Продолжаем серию про обследование бизнес-процессов. В первой статье я обозначил три вопроса, ответ на которые является целью обследования:
- Что мы будем менять, а что оставим как есть?
Сегодня поговорим о том, как ответить на второй вопрос: "Что менять?"
На самом деле, это - вопрос из области портфельного управления. В процессе обследования мы формируем гипотезы о возможных улучшениях. Для того же, чтобы выбрать какие из этих улучшений реализовывать, нам нужно отранжировать эти гипотезы в зависимости от сложности реализации и потенциального эффекта.
Чтобы посчитать эффекты от улучшений, надо на каждом этапе обследования считать показатели. Причем, на первом этапе это должны быть показатели, влияющие на бизнес в целом и понятные высшему руководству.
Например, если мы выстраиваем мои любимые процессы управления ремонтами, то на самом первом шаге я стараюсь посчитать 3 показателя:
- Недополученная прибыль от простоев оборудования
- Затраты на ремонты
- Ущерб от аварий и санкций регуляторов
Отличный инструмент для того, чтобы быстро оценить потенциал для улучшения и понять в какую сторону имеет смысл копать в первую очередь - это бенчмаркинг. То есть сравнение своих показателей с показателями других предприятий. Подробно о нем я расскажу в одной из следующих публикаций.
Смотрим по каким из показателей мы находимся внизу рейтинга (если нет бенчмарков, то можно просто посмотреть на те показатели, которые вносят наибольший вклад в общую цифру) и получаем гипотезу о том, что этот показатель можно улучшить. Для проверки гипотезы обследуем процессы, влияющие на этот показатель. Смотрим на показатели этих процессов и повторяем упражнение до тех пор, пока наши гипотезы не будут сформулированы в виде конкретных изменений с понятными инструментами и стоимостью.
При формулировании гипотез очень полезны опыт и интуиция консультантов. Если команда видела подобные процессы на разных предприятиях, то просто глядя на схему эксперт может воскликнуть: «Что за глупость? Не делают так!» К мнению экспертов надо прислушиваться. Собственно, за этим их и зовут. Но во-первых, каждое такое мнение необходимо подтверждать цифрами. Мало того, что любой эксперт может ошибаться, так еще и нужно получить доказательства для того, чтобы преодолеть неизбежное сопротивление изменениям. А во-вторых, очень важно выяснить почему сделали такую «глупость». Не надо считать себя умнее всех, вполне возможно, есть какие-то факторы, уникальные для предприятия, которые привели к таким странным решениям. Даже если решение было не лучшим, понять эти факторы и учесть их в новом решении необходимо.
Добавляем задачи, по уточнению рассчитанных показателей. Так, одной из первых гипотез по каждому из показателей должна быть гипотеза о том, что этот показатель посчитан на основании неверных данных. Это если показатель вообще удалось при обследовании посчитать.
Поэтому, например, при внедрении систем управления обслуживанием оборудования первыми этапами идут учет простоев (для того, чтобы посчитать недополученную прибыль) и учет фактически выполненных работ (для того, чтобы посчитать затраты на обслуживание).
Добавляем задачи, решение которых, хоть и не дает заметного непосредственного эффекта, но необходимо для реализации изменений. Стоимость этих задач приплюсовываем к стоимости изменений, от них зависящих. Очень важно здесь не увлечься и не выстроить проект по принципу: «сначала мы долго-долго ведем подготовительную работу, а потом раз, и получаем огромный эффект». Такой подход может быть сиюминутно выгоден для консультантов, или менеджеров заказчика, которые не надеются дожить до получения измеримых результатов. Тем не менее, делать так не стоит.
Пример из тех же ремонтов: Для того, чтобы оптимизировать процесс годового и многолетнего планирования, нужно собрать огромное количество нормативно-справочной информации: Описать структуру оборудования, сформировать электронные паспорта, разработать технологические карты и определить циклы воздействий. После этого, внедрить информационную систему и начать планировать в ней. При этом, для того, чтобы получить максимальный совокупный эффект, планирование лучше всего внедрять на всем предприятии сразу. А для того, чтобы уменьшить количество лишней работы, технологические карты сразу делать как можно более детальными.
Но есть нюанс! На более-менее крупном предприятии сбор информации, которую я указал, может занять несколько лет. Все это время никаких эффектов для бизнеса не будет. А если окажется, что в справочниках допущены ошибки, или данные устареют? А если окажется, что эффекты от изменения процессов планирования переоценены? Именно поэтому, я всегда предлагаю начинать с малого: Не все предприятие, а один цех. Не годовое (или тем более многолетнее) планирование, а оперативное. Технологические карты, опять же, не надо сразу детализировать до операций. Да, придется переделывать, но только когда поймем что именно имеет смысл переделывать.