В совершенно разных сферах и с разными людьми, собравшимися делать что-то вместе часто происходит похожая история: Люди знакомятся. Все кажутся отличными ребятами и классными профессионалами. Все хотят и могут работать. Сначала все идет нормально, хотя взаимодействие еще не налажено, каждый прилагает все усилия, чтобы нормально работать. В какой-то момент возникают споры, противоречия, конфликты. Команда пытается найти лучшее решение Совещания затягиваются, каждый настаивает на своей правоте. Коллектив разбивается на группки, выясняющие отношения между собой. Люди начинают сомневаться в поставленных целях и путях их достижения. Кто-то может бросить вызов руководителю, либо в открытую, либо путем тихого саботажа. Производительность падает: разборки намного интереснее, чем работа. Некоторые команды разваливаются на этом этапе. Если удается взять ситуацию под контроль и заставить людей работать, наступает следующая беда: ручное управление, авралы, переработки и выгорание. Некоторые коллективы существуют так многие годы, периодически исторгая из себя пережеванные остатки когда-то перспективных сотрудников. Лишь лучшим из лучших удается построить систему, когда руководитель может уйти в отпуск, выключив телефон, без ущерба для результата, а в свободное от отдыха время занимается в основном стратегией, развитием и масштабированием.
Удивительно, но такое повторяется сплошь и рядом, с разной степенью драматизма. Оказывается, это - естественная последовательность этапов превращения группы в команду, описанная психологами еще в середине прошлого века. Так называемая «Модель Такмана», состоящая из пяти фаз:
- Forming - Сбор команды, знакомство.
- Storming - Притирка, установление неформальной иерархии.
- Norming - Обретение доверия и налаживание процесса.
- Performing - Эффективная работа.
- Adjourning - Расставание (этой фазы у Такмана не было, но последующие исследователи добавили).
Производительность команды при этом описывают обычно вот таким графиком:
В оригинальной статье Такмана, как и в большинстве материалов по теме, которые я встречал, описано что происходит в этих фазах, но не сказано что же именно нужно делать руководителю в каждой из них. Само понимание того, что эти фазы существуют уже полезно. Как минимум, снижается уровень тревожности. Тем не менее, просто знать мало. Руководитель такой же человек с такими же эмоциями и психологическими процессами. В этой статье я на основании своего опыта и опыта коллег хочу рассказать на чем именно стоит концентрироваться руководителю в каждой из фаз, чтобы не плыть по течению, а вести команду к цели.
Интересно, что в зависимости от фазы области, на которых стоит фокусироваться руководителю чередуются: В первой и третьей фазах, основной фокус на структуре и процессах. В то время, как во второй и четвертой - на достижении результатов, тактических и стратегических соответственно.
1. Forming - Знакомство
Формирование команды, оно же «медовый месяц». Люди горят энтузиазмом. Каждый хочет показать себя с лучшей стороны. Взаимодействие еще слабое, но производительность очень неплохая потому, что люди хотят работать. Здесь руководителю важно не бросаться в бой, а заняться организацией. Важно понимать, что люди пришли с разным опытом. Все профессионалы, но для разных людей очевидными могут быть совершенно противоположные вещи. Именно руководитель должен определить правила игры и использовать имеющийся кредит доверия для постановки целей и формирования структуры команды.
Ключевой фокус:
Установление правил игры.
Основные задачи руководителя:
- Познакомиться с членами команды и выяснить их личные цели и ожидания.
- Донести общую стратегическую цель. Убедиться что каждый из членов команды понимает как она соотносится с его личными целями.
- Сформировать дорожную карту достижения цели. Обозначить ключевые вехи.
- Определить зоны ответственности, порядок принятия решений, формы отчетности и командные ритуалы.
- Определить перечень ближайших тактических задач. Сформулировать их по SMART. Назначить ответственных.
Типичные ошибки:
- Поддаться эйфории и забить на вышеприведенный список, или подойти к нему халатно: «Все же профессионалы. Люди работают, не надо им мешать».
- Вести команду в бар для более тесного знакомства. Команде пока что нечего праздновать. Общих тем для разговора мало. Те, кто не пришел могут потом ловить на себе косые взгляды. И потом, что делать, если сотрудник на следующий день явится к обеду с помятым видом: Игнорировать и показать себя руководителем, который позволяет забить на дисциплину? Или наехать и заработать репутацию сволочи, которой нельзя доверять - сам же позвал пить, а потом подставил?
- Не выполнить этот список с вышестоящим руководством: «Не трогают, и ладно. Значит доверяют. Вот будут результаты - тогда и доложусь». А потом удивляться неоправданным ожиданиям, новым вводным и управлению «через голову».
- Не быть готовым к тому, что все участники банкета будут пытаться прощупать границы и нарушить правила, о которых договорились.
Критерий завершения фазы:
Субъективное мнение руководителя. Выполнили пункты по списку. "Цели ясны, задачи определены. За работу, товарищи!"(с). Вполне вероятно, какие-то из принятых решений окажутся ошибочными. Но неидеальная структура лучше, чем хаос. Теоретизировать на берегу можно до бесконечности.
2. Storming - Притирка
Трудная, но неизбежная фаза. Люди - стайные животные. Пока не покажут зубы и не поймут кто чего стоит, они не смогут друг другу доверять и не станут командой. Максимум, что можно получить без этой фазы - это несколько отдельных исполнителей, которые выполняют поставленные задачи, не взаимодействуют между собой, и проявляют минимум инициативы. Несмотря на то, что команда и глубинные инстинкты руководителя (который тоже человек) будут стремиться заниматься выстраиваем отношений, делать этого не стоит.
Руководителю сейчас имеет смысл стать немного близоруким и концентрироваться на достижении ближайших тактических целей. Будет высказываться масса рацпредложений, сомнений в стратегии и рисков, которые сработают через пару лет. Команде намного комфортнее оставаться в предыдущей фазе - сидеть и рассуждать куда мы идем и как лучше организовать работу. Рассматривать стоит только то, что влияет на получение первых осязаемых результатов. Лишь видя результат работы можно пытаться что-то улучшить. Управленческие решения лучше всего принимать на основании объективных данных, а не мнений, ощущений, или искусственных показателей. Достигнутые результаты - это и есть такие данные.
Ключевой фокус:
Получение совместных результатов.
Основные задачи руководителя:
- Добиваться выполнения тех самых тактических задач, которые были сформулированы на предыдущем этапе. Я уверен, что лучшая мотивация - это когда люди видят, как их усилия дают результат.
- Избегать работы на корзину. Если задача потеряла актуальность, надо довести ее до «характерного щелчка», зафиксировать полученный опыт и наработки.
- После успешного выполнения задачи отмечать вклад конкретных участников команды. Важно позволить людям набирать «социальные очки» не разборками, а работой.
Типичные ошибки:
- Стать одним из участников борьбы за неформальное лидерство. Воспринимать сопротивление как личное оскорбление. Пытаться «поставить на место» зарвавшихся сотрудников. Одна моя хорошая знакомая и по совместительству операционный директор огромной корпорации как-то сказала: Если у руководителя возникает потребность поставить сотрудника на место, значит он сам забыл свое место - место человека, ведущего команду к общей цели.
- Занять психологически очень удобную позицию «справедливого судьи». Начинать подробно разбирать доказательства. Устраивать прения сторон. Оценивать людей, а не результаты их действий. В итоге сотрудники просто погрязнут в разборках. Причем, максимум внимания руководителя (а негативное внимание тоже ценно) получат не те, кто работает, а те кто выясняет отношения.
- Занять позицию миротворца. Сглаживать острые углы. Принимать компромиссные решения «лишь бы никого не обидеть». Работать почтовой совой: «Рональд просит тебе передать, что Симус сказал ему, что Дину сообщила Парвати, что Хагрид тебя разыскивает». То есть опять же смещать фокус с получения результата на отношения, да еще и мешать людям решить свои социальные задачи.
- Игнорировать молчунов. Не все люди легко справляются со стрессом. Тип поведения в случае опасности: «бей», «беги», или «замри» закладывается на биологическом уровне. Если человек не высказывает свое мнение, это не значит, что он его не имеет. Если человек не жалуется, это не значит, что у него все в порядке. Если человек молча делает то, что от него требуется, надо это отмечать и поощрять. Есть люди, которые молчат, выслушивают, а потом делают по своему. Важно находить в себе силы добиваться от них давать результат, который требуется, либо высказывать свои возражения при постановке задачи.
- Переоценить производительность команды и не учесть ее неизбежное снижение на данном этапе. Набрать больше задач, чем команда может выполнить. Не найти в себе мужества отказаться от выполнения части задач. Начать затыкать дырки самому, оставив команду без лидера в сложный период.
- Допустить бесконтрольное сползание сроков, в результате чего у всех, включая вышестоящее руководство, возникнет ощущение бега в беличьем колесе.
Критерий завершения фазы:
Первый полученный результат. Причем, не выполнение задач отдельными исполнителями, а именно общий результат работы команды. Многие исследователи относят рефлексию, обсуждение успехов и вклада членов команды на последнюю фазу - расставание. Я же считаю, что очень важно сделать это сейчас. Показать людям чего они уже добились, хотя огромная работа еще впереди. Кстати, совместный поход в бар, от которого я предостерегал в первой фазе, здесь может быть уместным, если корпоративная культура позволяет. Теперь людям есть о чем пить.
3. Norming - Наладка
Преодолев, возможно с потерями, предыдущую фазу, команда начинает давать результат. Люди признают авторитет руководителя. Осознают свои роли. Начинают разговаривать между собой, чтобы вопрос решить, а не покрасоваться. Теперь важно выстроить процесс. Добиться того, чтобы результат был благодаря, а не вопреки ему. Самый большой соблазн здесь - продолжить работать как работали. Ведь вот же, начало получаться. Тем более, что по причине снижения производительности в предыдущей фазе у команды может накопиться долг. Дело в том, что имеющиеся результаты получены в режиме ручного управления. Если не подняться над ситуацией, у команды и у ее руководителя (который, я не устану повторять, живой человек) будет копиться усталость и падать мотивация. Первые достигнутые результаты начнут казаться мелочью по сравнению с предстоящим объемом. Велик риск того, что команда окажется перегружена и сорвется в штопор, выход из которого потребует героических усилий.
Ключевой фокус:
Построение процессов.
Основные задачи руководителя:
- Добиваться как можно более точного определения сроков выполнения задач и необходимых ресурсов.
- Совершенствовать механизмы управления рисками. Именно они, а не все более детальное планирование позволяют избежать сползания сроков.
- Собирать обратную связь от членов команды.
- Систематизировать полученный опыт. Создавать шаблоны.
- Вводить метрики. При этом не надеяться, что удастся создать систему, автоматизирующую деятельность руководителя и позволяющую принимать решения на основе один раз заложенных формул. Даже функция мотивации у метрик вторична. Основная функция метрик - быть инструментом диагностики, позволяющим своевременно выявлять отклонения, а так же помогать строить гипотезы о причинах проблем и возможностях для улучшения.
- Начать делегировать ответственность проверенным людям.
Типичные ошибки:
- Продолжать ручное управление. Пытаться контролировать все и вся.
- Не бороться со сверхурочной работой. Считать, что если люди работают больше за те же деньги - это хорошо. Или надеяться, что переработки исчезнут сами собой. Героические усилия действительно дают результат. В краткосрочной перспективе. Только вот чем дольше человек работает «без выходных и проходных», тем чаще он совершает ошибки. А значит приходится переделывать, это - дополнительная работа, требующая дополнительного времени. Плюс нужны дополнительные ресурсы на контроль качества. Затем начинает снижаться производительность: люди выгорают и прокрастинируют. Кроме того, если задачи выполняемые командой сложнее чем копание канавы лопатами, очень полезно бывает остановиться и подумать, а для этого тоже нужно время.
- Делегировать ответственность без полномочий. Лично утверждать все, даже самые мелкие решения подчиненных. Навязывать сроки и не позволять озвучивать риски. Не позволять проверять гипотезы, если результат не гарантирован. Наказывать за ошибки, последствия которых сотрудник в состоянии самостоятельно разгрести. Критиковать решения нижестоящего руководителя при подчиненных. Ставить задачи и собирать отчетность через голову.
Критерий завершения фазы:
Команда перестала срывать сроки. Отложенные задачи не копятся, как снежный ком. Отличная проверка - сходить в отпуск и посчитать сколько срочных вопросов не смогли решить без тебя.
4. Performing - Эффективная работа
Команда сплотилась. Результаты есть. Процессы работают как часы. Люди научились работать самостоятельно. Чем же заняться руководителю? На предыдущих фазах руководитель был занят формированием команды, решением тактических задач и построением процессов. Теперь у нас есть работающая машина для решения поставленных задач. Самое время подумать куда же мы на этой машине едем. Главный соблазн - остаться в предыдущей фазе и продолжить бесконечно полировать процессы: уточнять регламенты, вводить дополнительные метрики, увеличивать количество ритуалов.
Вместо этого руководителю стоит начать управлять тем, что он уже построил. Не просто решать задачи, а вести команду к стратегической цели. Нет ничего страшного, если на предыдущих фазах команда отклонилась от намеченного маршрута. Сейчас - самое время вернуться на правильный путь. Оптимизация в данной фазе необходима, но направлена она должна быть на передачу полномочий внутрь команды. Эти люди прошли с тобой огонь и воду, пора бы научиться им доверять.
Ключевой фокус:
Стратегия и делегирование.
Основные задачи руководителя:
- Актуализация целей. Проверяем надо ли достигать тех целей, которые мы ставили в начале. Мир меняется, мы развиваемся, узнаем новое, учимся на своих ошибках, открываем новые возможности. Обидно добиться победы, которая будет никому не нужна.
- Актуализация планов. Даже если цели не поменялись, планы, которые мы строили в начале наверняка надо корректировать.
- Снижение административной нагрузки. Все ли данные из отчетов используются для принятия решений? Много ли полезных правок вносится при согласованиях? Не нужное убираем.
- Упрощение коммуникации. Перестаем разжевывать задачи проверенным людям. Убираем ненужных участников с совещаний. Упраздняем ненужные совещания. Убираем лишних посредников. Налаживаем асинхронную коммуникацию.
- Мониторинг. Даже отлаженная система дает сбои. Кроме того, есть куча внешних факторов, которые невозможно контролировать. Не забываем получать обратную связь от команды. Если мы сами в оптимизационном запале порезали лишнее - признаем ошибку и возвращаем.
Типичные ошибки:
- Почивать на лаврах и надеяться, что однажды отлаженная система будет работать без управления. Какое-то время будет. А потом начнет разваливаться. Или помогут.
- Заниматься улучшайзингом. Оптимизировать метрики, а не целевые показатели (про это я писал в цикле про обследование бизнес-процессов). Повышать производительность без реальной потребности. Если команда может решать больше задач - это хорошо, но неплохо найти еще и задачи для решения.
Критерий завершения фазы:
Завершение проекта. Масштабирование команды. Уход руководителя. Даже если команда продолжает работать как работала, важно понимать, что с приходом любого нового человека она будет проходить через те же фазы, хотя и в меньшем масштабе.
5. Adjourning - Расставание
Завершение работы в этом составе. В изначальной работе Такмана этой фазы не было. Тем не менее, все хорошее рано или поздно кончается. Важно помнить, что жизнь долгая, а земля круглая.
Если команда делает проект, то конец его неминуем по определению. До окончания проекта важно озаботиться тем, что члены команды будут делать потом. Иначе они озаботятся этим сами. И тогда не стоит удивляться тому, что в самый ответственный момент кто-то сообщит о том, что нашел новую работу, а кто-то останется, но нервное напряжение не будет давать ему работать нормально. Если после окончания проекта сотрудников придется сокращать, то надо не пытаться скрывать это, люди не идиоты. Вместо этого стоит озаботиться бонусами и рекомендациями.
Если ты - линейный руководитель, то после того, как команда созрела, а процессы отлажены, держаться за свою незаменимость - плохая идея. Намного интереснее двигаться дальше: вверх, вбок, или на Мальдивы(если ты владелец бизнеса). Для этого важно заранее начинать готовить себе смену. Кроме возможности безболезненно соскочить для руководителя, это еще и отличная мотивация для команды - видеть, что построение карьеры здесь реально.
Даже если приходится расставаться с сотрудником преждевременно, важно делать это максимально корректно. Во-первых потому, что не известно, где вы еще встретитесь. А во-вторых, чтобы не потерять самых ценных и востребованных сотрудников, которые могут почувствовать угрозу для себя или просто возмутиться неэтичным поведением. С этой же целью при любых изменениях в команде надо объяснять людям что и почему происходит, а с каждым из непосредственных подчиненных лично обсуждать его перспективы.