В первом посте серии про обследование бизнес-процессов я рассказал про типичные проблемы, возникающие при обследовании, подход к обследованию в несколько этапов сверху вниз, а так же назвал три вопроса, ответить на которые является целью обследования:
- Зачем мы перестраиваем процессы?
Сегодня поговорим про первый из них: "Зачем?".
Ответ на этот вопрос может показаться элементарным: Ну, чтобы денег заработать, или капитализацию повысить. В конце концов, раз уж руководство позвало консультантов, то наверное оно понимает необходимость изменений.
Понимать-то оно, может и понимает, только вот между пониманием необходимости изменений топ-менеджментом и четким обоснованием необходимости каждого шага трансформации лежит огромная пропасть.
В детстве я читал книжку по ТРИЗ и мне в голову запала одна фраза: «Любая жизнеспособная система сопротивляется изменениям в ней». Ну действительно, если система не сопротивляется, она будет хаотично мутировать, пока не сдохнет. Для того, чтобы с одной стороны преодолевать сопротивление, а с другой - не угробить своими изменениями бизнес, мы должны в любой момент не только понимать, а еще и быть в состоянии доказать, что наши действия бизнесу полезны. И основа для этих доказательств собирается именно в процессе обследования.
Высшее руководство смотрит на картину в целом, но когда дело доходит до конкретных небольших изменений, важно построить непрерывную цепочку, показывающую как эффект от этих изменений повлияет на показатели, видимые с высоты начальственного полета.
Например, если мы увидели на предприятии безобразный справочник материально-технических ресурсов, не достаточно просто сказать об этом отчете. Даже жирным шрифтом. Надо показать как плохой справочник создает проблемы в процессах материально-технического обеспечения (МТО). Сколько стоят эти проблемы напрямую и как проблемы МТО влияют на основные процессы компании. Таким образом мы получаем цепочку от нашего справочника, перелопачиванное которого - вполне понятная задача к показателям бизнеса в целом за которые боль голова у руководства.
Причем, лучше всего начинать строить эту цепочку не так я описал ее - с локальной проблемы, а раскручивать сверху вниз начиная с проблем бизнеса и возможностей улучшения его показателей.