Есть такой старый анекдот:
Солнечный день. На сочной траве мирно пасется стадо овец. Подъезжает дорогой автомобиль, из которого выходит хорошо одетый человек и обращается к пастуху: «Добрый день! Хотите, я скажу вам, сколько овец в вашем стаде? Если мои данные окажутся точны, я забираю одну овцу, идёт?».
Пастух соглашается. Молодой человек достает из авто ноутбук, спутниковый телефон, соединяется с интернетом, собирает информацию, систематизирует, анализирует… На закате он выдает пастуху распечатку: «302 головы». Потом выбирает из стада одну овцу и кладет себе в багажник.
И пастух говорит ему: «Постой. Хочешь, теперь я скажу тебе кто ты такой и что тебя ждет? Но учти, если я окажусь прав, овцу ты мне вернешь». Молодой человек соглашается.
«Ты бизнес-консультант и сейчас опозоришься. Откуда я знаю? Во-первых, тебя никто не звал, а ты приехал. Во-вторых, ты сообщил мне ровно то, что я знаю и без тебя. В-третьих, ты совершенно не разбираешься в предмете исследования. Теперь, пожалуйста, достань из багажника мою овчарку».
Любой проект трансформации бизнеса начинается с обследования. Именно от качества обследования во многом зависит результат проекта. Тем не менее, очень часто на этом этапе допускают кучу ошибок, которые в последствии очень дорого стоят. К сожалению, очень часто бывает примерно так:
- Заказчик не понимает ценности обследования. Цитата из моей практики: «Я в курсе что у нас все плохо. Чем вот в этом вот ковыряться, вы возьмите лучшие практики и сделайте нормально. Мы же для этого вас и нанимаем».
- Руководители среднего звена неохотно предоставляют документы и не хотят тратить время на интервью.
- На этапе согласования результатов обследования начинаются бесконечные споры между подразделениями о том как же в действительно протекает процесс (причем, хорошо, если эти споры они ведут лицом к лицу, а не переписываясь в замечаниях к документу)
- Заказчик, увидев отчет, требуют описать часть процессов детальнее, или включить в отчет процессы, которые упустили. Даже если в начале проекта прописали границы, все равно находятся лазейки. В результате, горят сроки, привлекаются новые люди, части отчета начинают плохо стыковаться друг с другом.
- Время идет, деньги тратятся, заказчик получает нулевую ценность, прямо как в анекдоте из эпиграфа. Растет напряжение, но потом и кровью отчет наконец сдается.
- В процессе реализации проекта выясняется, что какие-то важные вещи в процессе обследования не выяснили. И вот тут заказчик взрывается: «Мы вам кучу денег заплатили. Кучу своего времени потратили, доводя до ума вашу писанину. А теперь оказывается, что вы еще не все выяснили?!!»
Причина этих бед в том, что сами консультанты часто не понимают зачем нужно обследование. Просто стараются описать процессы как можно качественнее. В маленьком проекте такое может и сработать. Но в большом неминуемо ведет к упомянутым проблемам. В итоге - срыв сроков, превышение бюджета, паршивый результат, а в довесок - дикие переработки и выгорание у команды. Просто потому, что будет сделано много ненужного и не сделано нужное.
Можно ли выстроить процессы вообще без обследования? Конечно можно! Любой создаваемый с нуля бизнес так и делает. А вот если бизнес уже работает, то прежде чем что-то менять, нужно ответить на три вопроса:
Ответить на эти вопросы и есть цель обследования.
Для того, чтобы достичь этой цели, надо не пытаться объять необъятное, а обследовать бизнес в несколько этапов, начиная с самых общих верхнеуровневых процессов. На каждом этапе формируем набор гипотез. Те гипотезы, опровержение или подтверждение которых не дает ответов на наши три вопроса забываем как страшный сон. Остальные - утверждаем с руководством заказчика. Для поверки утвержденных гипотез (идем в детали и обследуем процессы на уровне ниже. Причем, обследуем только для того, чтобы проверить наши гипотезы. Это помогает избежать лишней детализации и ненужных споров, снизить риск того, что мы упустим действительно важные вещи и объяснить представителям заказчика зачем мы отрываем их от работы.
В следующих постах я подробнее расскажу как получать ответы на эти вопросы.