Сунь-Цзы: «Стратегия без тактики – самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии – это шум перед поражением».
Стратегическая функция - это функция, влияние которой видно в долгосрочной перспективе и влияет на достижение конечной цели, а не решение краткосрочной задачи.
Как построен Подбор персонала в большинстве компаний?
- Руководитель подразделения создает заявку на подбор, описывает профиль кандидата.
- HR ищет кандидатов, проводит первичное интервью.
- Руководитель проводит итоговое интервью и принимает решение по кандидату.
В этой схеме все направлено на решение тактической задачи руководителя. При этом сам руководитель принимает участие в подборе, а значит, не признает на 100% заслуги HR в найме конкретного кандидата.
Но с точки зрения стратегической цели найм такого сотрудника может быть и не целесообразен по следующим причинам:
- Такая функция уже выполняется другим подразделением. И, возможно, лучше аллоцировать трудовой ресурс другого подразделения.
- Функция, которую будет выполнять сотрудник, сейчас не актуальна. Сотрудника берут «про запас» так как специалист хороший.
- Специалиста начинают искать, так как в этом году эта ставка заложена в бюджет, а в следующем бюджет могут и не дать.
- Функции специалиста не нужны для достижения цели. Найм происходит исходя из личных целей руководителя.
Также подобная схема может быть неверной и с тактической точки зрения:
- Руководитель составляет портрет кандидата очень общим и размытым. Как результат - все кандидаты плохие.
- Из-за размытых требований даже хорошего кандидата требуется сравнить с другими кандидатам. В итоге, пока сравниваем, хороший кандидат уже находит другую работу.
- Руководитель тратит очень много времени на интервью, так как к нему на собеседование попадают большинство кандидатов.
В одной организации видел ситуацию еще более сложную: из-за недоверия к HR руководители сначала просят прислать резюме отобранных кандидатов и сами выбирают, с кем HR провести первичное интервью. А так как резюме нужно уметь «читать» и делать сноску на то, что хорошие кандидаты зачастую резюме составлять не умеют, эти хорошие кандидаты вымываются из воронки.
С другой стороны, провал в подборе в такой ситуации HR всегда может переложить на руководителя: «Ты же сам все резюме просматривал…».
Что делать?
- HR должен не просто принимать заявки на подбор, но как минимум их согласовывать. В идеале план найма и введение штатной единицы должны согласовываться специалистом, отвечающим за оргдизайн. План составляется, например, на квартал с обязательными корректировками раз в месяц. В одной компании встречал ситуацию, когда такие планы наймы были, и корректировались они раз в месяц, но делал это совет директоров, а не HRD.
- Планы найма, планы по реорганизации подразделения нужно составлять, исходя из стратегических целей подразделения. Функция HR - это проверка таких планов. Здесь будет очень важным умение специалиста HR понимать задачи подразделения не хуже руководителя этого подразделения, так как без этого проверить корректность планов сложно. Это накладывает дополнительные требования к HRBP. Он должен разбираться не только в вопросах HR, но и в технологическом процессе подразделения.
- Любому руководителю нужно помогать составлять профиль кандидата. Профиль кандидата должен быть таким, чтобы соответствие ему на 80-90% уже могло привести к найму кандидата. Для этого профиль должен быть конкретным, с точными индикаторами, а не только с общими лозунгами: «Кандидат должен быть лидером!». Задаем вопросы руководителю: «Как ты поймешь, что кандидат - лидер? Что он должен сказать, чтобы ты ему поверил?…».
- Договориться со всеми нанимающими менеджерами, что фраза «покажите еще» не уместна, если кандидат подходит. А если не подходит, то в идеале такой кандидат не должен дойти до нанимающего менеджера. Нужен коммитмент на то, что наша цель - это показать одного кандидата и его нанять. Таким образом, мы не тратим дорогое время руководителя на большое количество интервью.