Когда предприниматель чувствует, что его дело выходит на новый уровень, и понимает, что дальнейшее управление по принципу «кажется, вот так будет неплохо» больше не работает, приходит время мучительных поисков ответов на вопросы, которые задавали до него тысячи управленцев и еще больше зададут после него. Список не отличается оригинальностью, но при этом не теряет актуальности.
- Как эффективно планировать деятельность?
- Где найти универсальную модель предсказания деятельности компании?
- Как грамотно мотивировать персонал?
- Можно ли выйти из режима бешеной кошки и работать без авралов?
- Как измерять результаты деятельности компании в целом и отдельно взятых сотрудников в частности?
Поскольку все эти вопросы достаточно стандартны для любой предпринимательской деятельности, общие рецепты для приготовления ответов на них, безусловно, найдены. Ещё в 50-х годах прошлого века весь пласт знаний человечества об управлении был структурирован и сведён знаменитым учёным Питером Друкером в систему Управления по Целям (Management by Objectives), которая позднее была трансформирована в Систему Сбалансированных Показателей – ССП (Balanced Scorecard).
Наука управления нелегка, но в ней существует одно простое правило, которое следует запомнить раз и навсегда: управлять возможно только тем, что измеримо, соответственно то, что неизмеримо, – неуправляемо.
Цель, звучащая как «увеличение прибыли», не имеет ничего общего с реальностью, а вот с формулировкой «увеличение прибыли на 15% от уровня n в течение трех недель» уже можно работать.
И тут мы подходим к заветной двери: в качестве той самой системы измерения используются KPI (Key Performance Indicators), иными словами – ключевые показатели результатов деятельности.
Работают они следующим образом.
В российской практике долгосрочную стратегию зачастую приходится буквально «вытягивать» из предпринимателей через организацию специальных фокус-групп и формировать цифровые показатели хотя бы на ближайшие три года. Далее эти показатели дробятся по времени, например, «на три года – на год – на квартал – на месяц – на неделю», а по объекту управления «на холдинг – предприятие – подразделение – отдел – отдельно взятого сотрудника». Если цели оцифрованы и согласованы подобным образом, то каждый член команды, понимающий свои обязанности и показатели, одновременно выполняет свой план и реализует стратегию компании в целом.
Такое четкое определение целей компании в виде KPI позволяет не распыляться на сторонние задачи, а сосредотачивать все усилия на реализации заданной стратегии. Для каждого объекта управления рекомендуется, как правило, 4-5 базовых показателей. Однако, в качестве учёта не стоит забывать и о плановых показателях.
Каждая группа показателей закрепляется за конкретным ответственным лицом. Например, за KPI предприятия в целом отвечает генеральный директор, соответственно, они и будут учитываться в качестве его индивидуальных показателей результативности. По аналогии показатели подразделения – это показатели начальника данной структуры, но на рядовых сотрудников это не распространяется – они отвечают сами за себя. Однако при этом из суммы их показателей складывается полная картина выполнения стратегии, поэтому здесь действительно «все профессии нужны, все профессии важны».
4 вида показателей
Говоря о четырех видах показателей, специалисты имеют в виду финансовые, технологические, маркетинговые и человеческие ресурсы (HR). Нетрудно догадаться, что первые два очевидны и бесспорны, а вот о последних двух зачастую просто не вспоминают. А зря. Потому что именно они составляют базу для достижения первой двойки игроков.
В кризисных ситуациях выживают именно те, кто планировал и управлял маркетинговыми и HR-индикаторами. И это неудивительно. Ведь маркетинговые показатели помогают не просто догадываться, что аудитория думает о компании, но и конкретно это измерять, а планирование HR-индикаторов позволяет эффективно прогнозировать потребность в сотрудниках, формировать стратегию в сфере карьерного роста, обучения и движения кадров. Соединяясь вместе, они образуют серьезную коалицию, которая в итоге может сыграть решающую роль. И сыграет.
Эффективность vs результативность: кто кого?
Это не одно и то же! Результативность подразумевает степень достижения результатов, которые были запланированы, а эффективность показывает соотношение между достигнутыми результатами и ресурсами, которые были затрачены на пути к цели. Именно это объясняет тот факт, что кроме показателей достижения поставленных результатов я настойчиво советую выявить один показатель эффективности и называем его ИНТЕГРАЛЬНЫЙ. Это всегда непростые величины, но именно с их помощью можно отслеживать эффективность затраты ресурсов и методик управления.
Приведу наглядный пример: компания с площадью в n м2 в 2019-м заработала 100 млн. руб. в год, а в 2020-м с площади 2n м2 заработала 140 млн. руб. При учете только показателей результативности можно хвалить себя и всех сотрудников, ведь уровень прибыли вырос на целых 40%. Жаль, что после нехитрых вычислений такого интегрального показателя как «прибыль с метра площади» становится очевидным тот факт, что несмотря на заметный рост результативности, эффективность снизилась на 30%. А это уже серьезные основания для того, чтобы сделать выводы относительно схем и методов управления!
Становится очевидным, что использование KPI на предприятии делает работу понятной и сбалансированной, убирает бесконечные нервотрепки, выводит из режима постоянного аврала и позволяет на основании своих показателей выстроить грамотную систему мотивации сотрудников. Ведь теперь результаты их работы становятся понятными и измеримыми. Такую систему называют идеальной премиальной системой, так как она положительно влияет и на работодателя, и на персонал одновременно.
Каждый член команды четко понимает, что сумма, которую он получит, зависит от достижения нескольких показателей, и выполняет свою работу качественнее, внимательнее и ответственнее. Руководитель же в свою очередь не тратит время и силы на разбор того, кто среди его подчиненных работает, а кто нет, так как теперь все стало понятно и прозрачно, и он может сосредоточиться на действительно важных ключевых задачах. Эта система выгодна и для собственника компании, потому что позволяет заблаговременно предусмотреть итоговые результаты деятельности. Все плюсы налицо.
Андрей Успешный, Предприниматель, который уже внедрил KPI
Таким образом, «золотой ключик» к заветной цели мы нашли, осталось пустить его в дело: найти верную замочную скважину, сделать несколько оборотов и открыть ту самую дверь, за которой скрываются стабильность, благополучие и постоянное развитие.
Добро пожаловать на мою страницу, меня зовут Анастасия Валова.
💡Создаю идеальные команды людей: 140+ кейсов
📈Построила систему мотивации в Лукойл, Газпром, Транснефть
🪄Научу тебя управлять персоналом