Эта статья о том, как организовать работу команды и какую модель управления коллективом лучше выбрать для стартапа.
Всё зависит от специфики вашего бизнеса. Существуют две модели команды. Первая, где часть специалистов работает инхаус, а часть — удалённо. И вторая, где почти все сотрудники находятся на удалёнке.
Инхаус-команда
Везде есть свои проблемы и риски. В первом случае нужно содержать офис и обеспечивать комфорт сотрудников. В такую команду гораздо сложнее найти специалистов, так как вас ограничивает локация — город или район.
И ещё одна большая проблема — это организация рабочего процесса. Нужно отслеживать коммуникацию: как сотрудники друг с другом ладят и как проходит офисная рутина.
Но плюсов в такой модели больше. Во-первых, вам легче контролировать коллектив: отслеживать не только результаты, но и эмоциональное состояние сотрудников — то, как они реагируют и в каком настроении находятся.
Во-вторых, они ощущают себя на рабочем месте и им легче психологически настраиваться на работу. В-третьих, короче линия коммуникации — сотруднику доступнее взаимодействовать с другими, задавать вопросы, обучаться и делиться опытом. Интеллектуальный рост команды происходит намного быстрее.
Ещё один плюс — в такой модели реже можно столкнуться с мошенниками, людьми, которые хотят обмануть или украсть вашу идею. Потому что они постоянно в поле зрения: вы знаете, кто чем занимается и какие доступы кому предоставлены.
Работа с удалёнщиками
Если говорить про удалёнщиков, то самый большой минус такой команды — её очень сложно контролировать. Особенно если сотрудник новичок или не очень опытный. Приходится использовать трекеры, которые вызывают напряжение и негатив со стороны сотрудников. Они начинают искать способы, чтобы обойти эту систему, и в целом теряют мотивацию к работе.
Люди из удалённой команды обычно разбросаны по городам и странам, поэтому донесение информации до них — это всегда более продолжительный процесс. Вам нужно состыковать все часовые пояса, дозвониться и разъяснить задачу.
Не у всех сотрудников дома рабочая атмосфера: у кого-то дети, жена, собака… И, кстати говоря, именно у этих людей часто возникают форс-мажоры по типу «вырубили свет, отключили интернет». В общем, время в онлайне — всегда длиннее. И это факт.
Конечно, у удалёнки есть и свои положительные моменты: обычно такие специалисты стоят ниже рынка. А ещё легче искать сотрудников, так как география достаточно широкая — вы не ограничиваете себя одним городом.
Плюс в том, что сотрудник не тратит время на дорогу и не устаёт от бесконечных очередей в метро или пробок на светофорах. Больше людей чувствуют себя комфортно, работая дома. Хотя на самом деле, это только психологический момент. В реальности всё наоборот. По своему опыту знаю, что удалёнщики чаще теряют мотивацию к работе, впадают в депрессию и хотят поменять проекты, компанию и свою жизнь.
Какой вариант выбрать
Как показывает моя практика, лучшее решение (если вы не экономите на офисе) — это гибрид. Когда у сотрудника есть своё рабочее место, но и возможность уйти на удалёнку в любой момент также имеется. Единственное, что важно определить дни, когда команда хотя бы раз в неделю полным составом встречается в офисе — это обязательно.
Как организовать производство
Если говорить о производстве, где люди привязаны к работе, то очень важно, чтобы команда работала в одном темпе. Если хотя бы один человек окажется пассивно-ленивым, то люди неосознанно будут тянуться именно к нему, а не к тому, кто заряжен и активен.
Потому что по природе человеческая натура ленива — это нормально. На самом деле, лень — это то, что нас двигает в прогрессе. Она заставляет нас искать решения, как упростить свою жизнь. Просто этим нужно уметь управлять.
Поэтому, если в команде есть такой человек и он вам нужен — примените жёсткость или оцените срок деградации команды. Хватит ли вам этого срока для реализации своего продукта?
Когда сотрудник спорит с начальством
Сейчас пошла такая тенденция, что многие сотрудники встают в оппозицию своему руководству, считая, что слова руководителя — это вздор, и что они вторичны. Они начинают оценивать квалификацию человека по своей квалификации в конкретной области — своей работе. Руководитель квалифицирован в своей части, а сотрудники — в своей. И эту мысль вы должны до них донести.
Выездные сотрудники
Теперь о выездных сотрудниках. Эти люди всегда должны находиться под жёстким наблюдением. К ним как раз необходимо применять системы контроля действий.
Если мы говорим о логистике — контролируйте работу и поведение водителя: что он грузит и куда перемещается. Если это монтажники — отслеживайте результат по чек-листам или прикреплённым фото. Что сотрудник сделал? Почему именно так? Пока вы не взрастили свою команду монтажников, а берёте её со стороны, то сильно рискуете.
Когда сотрудник в офисе, вы можете подойти к нему и посмотреть работу, когда на удалёнке — организовать онлайн и проверить там. Но когда человек уезжает из офиса и находится в передвижении — это риск. Все ошибки и чрезвычайные ситуации, которые могут произойти в момент перемещений, технических работ и перевозок, лежат полностью на вас.
Ещё один риск — репутационные потери. Этот человек будет точкой контакта с вашими клиентами. И если вы в нём не уверены, не берите такого сотрудника или не возлагайте на него подобные обязательства. По тому, как он будет общаться с клиентами, люди будут оценивать вашу компанию.
Сотрудники, которые общаются с клиентом
Поговорим о сотрудниках, которые общаются с клиентом: это менеджеры, бухгалтеры, юристы и аккаунт-менеджеры. Выбирая человека на эти позиции, обращайте внимание на его внешность, манеру общения, психологическую устойчивость и самое главное — квалификацию.
Обязательно это должны быть пунктуальные люди. Они должны уметь отвечать за свои слова и не говорить лишнего. Кстати, самая большая проблема многих продажников, например, — обещать то, чего нет. Или обманывать, чтобы продать.
Взаимодействие с командой
Проводите со своими сотрудниками постоянное обучение. Рассказывайте им, что происходит в компании. Ваша команда должна быть максимально стабильна. Если происходит текучка — выясните, в чём проблема.
Текучка провоцирует большие финансовые расходы на поиск и адаптацию нового сотрудника. И квалификация тут не играет роли. Разница у джуна и мидла будет одинаковой — обоим нужно время, чтобы изучить проект.
Формируйте материал для своей команды: аккаунты, сервисы, оборудование, которые будут комфортны для них и ускорят работу. Потому что отношение «и так сойдёт» в дальнейшем будет сказываться и на результатах сотрудников.
Не заставляйте никого выполнять чужую работу. Даже если вы экономите на кадрах. Квалифицированный сотрудник не должен делать неквалифицированную работу. Даже если он согласится за доп. плату сейчас, подумайте, не вызовет ли это конфликт в дальнейшем.
Организуйте сотрудникам время для отдыха. А если у вас офис, то, желательно, ещё и место. Даже если сейчас сотрудник готов вкалывать по 12 часов, то через неделю или месяц он перегорит, а вы получите низкокачественную работу. И демотивированного сотрудника.
Если вы соберёте себе коллектив трудоголиков, то они разделятся на 2 лагеря: первые будут стремиться работать как можно больше, оценивая работу не качеством, а количеством. Вторые — слегка филонить и работать строго по задачам, но всё равно обвиняя вас в переработках на общем фоне.
Модели управления коллективом
Теперь о структуре формирования команды. Существует несколько моделей управления:
- Жёсткая вертикаль власти. Ручное управление, когда вы руководите каждым сотрудником.
- Жёсткая ступенчатая вертикаль. Когда вы управляете руководителями, а те — нижестоящими.
- Жёсткое управление руководителями отделов, но мягкий контроль нижестоящих.
- Гибридное управление, когда вы позволяете каждому руководителю самостоятельно принимать решения. То есть в одном случае вы жёстко говорите, как надо делать, а в другом — обозначаете, к чему вы идёте, давая свободу.
- Последняя модель — когда вы позволяете себе жёстко требовать, но при этом оставляете много вопросов на гибкое решение. В моём понимании эта модель — самая правильная. Так как в такой системе сотрудники реже выгорают. А вам не приходится всех жёстко контролировать и держать в голове тысячу задач.
При жёстком управлении неважно, как люди относятся к вашей идее — они просто обязаны исполнять поручения. А вот при гибкой модели нужно заразить людей, чтобы они хотели идти с вами в одном направлении.
Для начинающего стартапа, пока у вас небольшая команда, выгодна модель жёсткого управления. С ростом и развитием нужно отпускать контроль, переходя на гибкое управление. А также принять тот факт, что люди, которых вы подобрали под жёсткую систему, будут отваливаться, потому что они не умеют мыслить творчески и не готовы погружаться в идею. Они работают ради денег по вашим указаниям — это просто исполняющие солдаты.
Итоги:
Собирая команду и выбирая стиль управления, отталкивайтесь от себя: своего психотипа, от психотипа нанимаемых людей, от специфики бизнеса и желаемого результата. Я убеждена, что не так важна идея или финансы, — важна команда. Это тот выбор, в котором нельзя ошибаться. Поэтому будьте максимально сфокусированы и подбирайте людей так, будто это вторая семья. Только так вы добьётесь успеха.
★★★★★
Есть вопросы? У меня есть ответы :) Спрашивайте в комментариях — я на связи.
Кстати, эта статья написана по мотивам четырнадцатого выпуска нашего подкаста «Как там бизнес?» Послушать его можно по ссылке.
Подписывайтесь, читайте нас на Дзене и в соцсетях, смотрите на YouTube и слушайте в наушниках. Мы рады делиться полезным и интересным. Пока-пока!