В 2003 году меня пригласили на производство, где собирали автомобили в белых рубашках.
К слову, за стеной тоже собирали автомобили, но совершенно в "других" условиях. Разница между лидером советского российского автопрома и мировым лидером огромная. До сих пор... и не только в автопроме...
В корпорации General Motors, я семь лет координировал внедрение производственной системы GM GMS - Бережливое производство.
Безусловно, в России свой менталитет - "что русскому хорошо, то немцу смерть". Но практика показывает, что все инструменты и принципы управления работают и в России. Например моя команда добилась загрузки производственного персонала - 96%, при 87% полезной работы. В России. Пару лет мы нагибали европейские заводы по прибыли)
Отсутствие конкуренции в плановой экономике СССР сделали своё дело - в России мало предприятий, способных составить конкуренцию западной системе управления. Рыночная экономика ориентирована на удовлетворение потребностей клиента - это принципиально другой подход к работе. Но есть и исключения.
Интересно, что бережливое производство, в 90% случаев, не требует вложений. Секрет в небольших, но непрерывных улучшениях процессов, направленных на снижение потерь и ускорение полезной работы, за которую реально платит клиент.
Поясню. Работа делится на два типа:
- Полезная - добавляющая стоимость продукту. Без неё нельзя обойтись при выполнении обязательств. Например на конвейере - "Закрутить гайку".
- Бесполезная - не добавляющая стоимость продукту. Эту работу нужно сокращать, организовывая рабочие места и выстраивая процессы. Например - "взять материал или инструмент". Клиент за это не платит и если переместить материал/инструмент ближе к работнику, то время этой работы сократится. На крупных предприятиях внедряют роботов, для этих целей.
На предприятиях мирового уровня есть пять принципов управления и целый арсенал инструментов для снижения потерь и увеличения производительности.
Самое главное, что все изменения инициируются и внедряются руками линейных сотрудников. Это очень важно. Нематериальная мотивация, зачастую эффективнее материальной.
Один из процессов называется Кайдзен, Кайдзен-блиц - по русски недельные мероприятия по постоянному улучшению одного, отдельно взятого процесса.
Этот процесс длится 3 недели и выглядит так:
- В течении 2-х недель до мероприятия, все сотрудники, задействованные в процессе, выносят свои предложения по его улучшению. Они обсуждаются участниками в рабочем режиме. Предварительно подготавливается внедрение в течении третьей недели.
- На третью неделю освобождаются от текущей деятельности несколько сотрудников, которые будут внедрять все предложения от участников процесса. Например на конвейере освобождаются по 1 оператору линии из разных смен, 1 бригадир, 1 мастер. Им помогают выделенные технологи и конструкторы, которые обязаны оперативно реагировать на предложения участников мероприятия.
- Всю неделю участники внедряют предложения, улучшая процессы - сокращают время выполнения операций, улучшают эргономику, качество, снижают бесполезную работу и потери. Главное условие - предприятие не должно остановить работающий процесс!
- В последний день, в пятницу, составляется презентация "До/После". Вечером на презентацию обязательно приходят директора и участники презентуют результаты. Первые лица компании поздравляют участников, дарят памятные грамоты, жмут каждому участнику руки и благодарят за проделанную работу. Этот этап даёт большой заряд энергии каждому участнику.
- Но это не всё. Все предложения оцениваются по экономическому эффекту и другим показателям. Все внедрённые за неделю предложения идут в общий котёл и делятся поровну между всеми участниками процесса, не только теми, кто внедрял.
Этот процесс, один из немногих, который, как маховик, раскручивает процесс непрерывных улучшений. Через какое-то время, компанию, работающую с эти процессом попросту не догнать в производительности и эффективности.
Пролог.
Я учился этому процессу на заводе в Германии. Для полного погружения, я неделю изучал операции на конвейере и изнутри увидел как должно быть у нас через несколько лет. Потом немцы приехали к нам и со мной проводили первый блиц...
Когда я приехал после обучения в Германии, мы поговорили с директором по производству и составили план - 1 мероприятие в неделю в течении года, в каждой бригаде - 23 мероприятия получилось. В то время текучка была 1,6 - то есть каждые полтора года обновлялся линейный персонал. Это большая проблема.
Я спустил планы до начальников цехов и все, покрутив пальцем у виска, сказали мне, что это невозможно.
За тот год было проведено 27 мероприятий, в следующем 64. Текучка сократилась в 2 раза за год. Работники сократили 18 рабочих мест. Сами. Своими руками.
Прошу комментировать эту статью. Мне очень приятно общаться с единомышленниками и критика тоже полезна)
Кому интересно внедрение бережливого производства в своей компании - заполняйте форму.