Распространенная ситуация: У команды больше задач, чем она физически способна выполнить. Сроки срываются. Люди работают сверхурочно. Видимых результатов нет. Со стороны команда выглядит сборищем бездельников и косячников.
Вспоминается старая шутка: "Работать руководителем так же легко, как и кататься на велосипеде. Только велосипед горит, ты горишь, все горит, и ты в аду."
Казалось бы, пути решения проблемы очевидны: Уменьшаем количество задач и расширяем команду.
Ели бы все было так просто! Уменьшению количества задач активно противодейстуют заказчики этих задач. А если репутация команды и так не на высоте, то заказчики вместо того, чтобы облегчать нагрузку, наоборот стараются усиливать давление и доказывать, что именно их задачи самые важные. А ведь часто перегрузка возникает потому, что команда сама сорвала сроки, или выполнила работу недостаточно качественно и теперь переделывает. Попытки «слиться» в такой ситуации выглядят совсем некрасиво.
Усилить команду тоже не так легко, так как на поиск и адаптацию новых людей требуется время. Кроме того, подключение новых людей по новой запускает процесс формирования команды, который во-первых вызывает временное снижение производительности, а во-вторых, требует управления. В условиях перегрузки страдает коммуникация и начинает процветать незаменимость.
Есть несколько инструментов для решения таких проблем:
1. Борьба с параллелизмом и незавершенкой.
Про это много говорится в практиках KANBAN. Основная идея в том, что на переключение между задачами у человека тратится много ресурса. В результате, суммарное время выполнения задач последовательно занимает меньше времени, чем выполнение их же параллельно. Особенно, если на качество не наплевать. Важно следить, чтобы у каждого сотрудника в каждый момент времени была только одна задача, которой он занимается. Кроме того, важно доводить каждую взятую в работу задачу «до характерного щелчка». Дело в том, что поставленная на холд задача может потерять актуальность, и/или обрасти новыми вводными. Ну и люди, берущиеся за когда-то отложенную задачу, могут элементарно потерять контекст и забыть про свои же нереализованные идеи.
Часто причиной параллелизма является торможение со стороны внешних для команды людей: Приемка работы, согласования, уточнения - все это требует времени. Глупо просто сидеть и ждать, особенно когда других дел куча.
Вот тут и начинается работа управленца. Идем к тем, кто нас тормозит и говорим: «Мы хотим сейчас сфокусироваться на таком-то наборе задач. Пожалуйста, выделите ресурсы для того, чтобы мои люди могли оперативно решать вопросы напрямую… Сейчас ресурсов нет? Понимаю, у всех запара. Давайте выберем удобное для всех время, когда мы вместе сможем плотно заняться этими вопросами».
Бывает, что внешние люди слишком влиятельны, чтобы к ним можно было так просто прийти и взбодрить. Если это - системная проблема, то ее надо эскалировать. Само собой не рассосется. Собираем факты, формулируем конкретные предложения и идем к своему руководству.
Если же такие случаи единичны, надо внедрять процедуру «парковки» задач. Оформляем промежуточный результат так, чтобы его можно было показать. Вводим внутреннюю приемку и контроль качества. Формулируем открытые вопросы с несколькими вариантами ответа таким образом, чтобы человек, не погруженный в контекст и не видевший промежуточных результатов мог на них ответить. Формулируем краткое, на одну страничку, описание ситуации. Критерий качественно запаркованной задачи: Если руководителю внезапно позвонит человек, которого так долго ждали, он должен быть в состоянии, оставаясь на линии, быстро ознакомиться с материалом и решить вопрос. Нет, организовывать конф-колл с исполнителем - плохая идея.
2. Управление рисками.
Основные цели здесь - уменьшить вероятность срыва сроков из за которого старые задачи начинают наползать на новые. А так же не позволять вроде как выполненным задачам возвращаться.
Лучший момент для выявления рисков - это определение сроков и необходимых ресурсов при постановке задачи. Назвал срок и почувствовал, как холодок по спине пробежал? Или видишь, что исполнитель загрустил, либо начал вертеться как уж на сковородке? Вот оно! Значит тут есть риски, которые осталось сформулировать.
Мало просто перечислить риски, записать их в табличку, и выделить резервы. Резервы будут порезаны, или съедены, а табличка отложена в долгий ящик, пока гром не грянет. Нужно для каждого значимого риска поставить задачу по его предотвращению. А те риски, которые решено принять - донести до заинтересованных сторон. Да, это дополнительная работа, но скорее всего, ее все равно придется делать, а плановые задачи лучше, чем внеплановые.
3. Построение эшелонированный обороны.
Бывает так, что задачи-то в общем не большие, и внешние участники работают оперативно. Просто новые задачи льются как из рога изобилия, а команда элементарно не успевает на них реагировать.
Здесь стоит обратиться к опыту технической поддержки. Выделяем отдельных людей, которые будут работать первой линией: Быстро давать обратную связь. Решать на месте простые вопросы. Информировать о статусе решения проблемы. Кстати, вот это - хорошая точка, где команду можно безболезненно расширить. Человек погружается в контекст и учится решать сначала простые, а потом и более сложные вопросы. А еще команда воспринимает такого человека, как спасителя, который защищает ее от лишних переключений.
Пример из практики:
Были у меня на одном проекте очень непростые отношения с генеральным подрядчиком. Он был не доволен составом исполнителей, которых определили без его участия. Кроме того, команда генподрядчика не верила в реализуемость проекта в указанные сроки. Надо сказать, правильно не верила: сроки, поставленные заказчиком были действительно крайне оптимистичными. Коллеги решили уйти от ответственности за неминуемый, по их мнению, провал. Инструментом же реализации этой стратегии избрали бюрократическую переписку. Благо, ресурсов у генподрядчика было достаточно для того, чтобы писать письма быстро, создавая при этом максимум хаоса.
Чтобы решить проблему, я взял в проект дополнительного администратора. За неплохие деньги. Девушку со стальными нервами и хорошим опытом работы в бюрократических организациях. Всю переписку с генподрячиком мы постепенно замкнули на ней. Она быстро отвечала на письма, вела реестры поручений, открытых вопросов и замечаний по документам. Систематизировала поступающую от генподрядчика информацию, готовила отчеты по статусу. Это позволило высвободить ресурсы команды на непосредственную работу с заказчиком (иногда, партизанскими методами). В результате, мы смогли дать осязаемые результаты и доказать, что проект реализуем, но в более реалистичные сроки. А там и генподрядчик подключился к конструктивной работе, предпочтя возглавить «безобразие», которое не смог предотвратить.
4. Приоритизация и личная эффективность.
Когда говорят о приоритизации задач, очень часто рисуют матрицу Эйзенхауэра:
Про нее много написано на просторах интернета. Если кратко, то делим все задачи по степени важности и срочности, в результате чего, они распадаются на 4 квадрата:
- Важное-срочное - решаем в первую очередь
- Важное-несрочное - то где должен находиться основной фокус, обязательно выделяем время на эти задачи
- Неважное-срочное - делегируем
- Неважное-несрочное - не делаем.
С этим не поспоришь, но часто очень мало внимания уделяется квадрату неважное-срочное. Я стараюсь как можно быстрее очистить этот список.
Во-первых потому, что раз я не собираюсь выполнять задачу сам, значит на то, чтобы ее перенаправить не уйдет много времени. Если же постановка задачи требует времени, возможно, стоит делегировать постановку. А во-вторых, это для меня задача не важная, но если она появилась, да еще и как срочная, то для кого-то она важна. Если у меня так и не найдется времени, на то, чтобы отреагировать, то вполне вероятно, этот человек найдет ресурсы, чтобы сделать свою задачу для меня важной. В результате, мало того, что задачу все равно придется делать, так еще и создается прецедент: «Я не хотел. Меня заставили. Я сделал». Такие истории больно бьют по репутации и провоцируют людей на повторение.
Разгребаю я этот квадрат так:
- Если задача действительно не важная, то вполне возможно, ее стоит вообще исключить, чтобы не висела. По внешним задачам прямо и честно отвечаю: «К сожалению, я не смогу вам помочь. Рекомендую обратиться к тому-то».
- Часть задач не делегирую, а передаю. Разница в том, что при делегировании я оставляю на себе ответственность за результат, как на руководителе. При передаче же задачи - передаю ее вместе с ответственностью.
- Если я могу (и хочу) сделать эту задачу позже, то так и пишу: «Извините, сейчас очень загружен. Предлагаю вернуться к вопросу тогда-то». И ставлю напоминалку в календарь.
- Если похожие задачи постоянно возвращаются ко мне, как бумеранг, и это начинает отнимать время, ставлю себе в квадрат «важное-несрочное» задачу по избавлению от такой напасти. Провожу разъяснительные беседы, внедряю автоматизацию, выделаю отдельного человека для решения подобных проблем, пишу инструкции и так далее.