Аннотация: в статье раскрыта важная роль профессиональной мотивации в карьере, рассмотрены вопросы теории и практического применения.
Руководители в организации часто сталкиваются с вопросом, что именно мотивирует их работников к достижению цели, какие личностные особенности помогают, а какие наоборот отрицательно влияют на получение желаемого результата.
Мотивация к продвижению по карьерной лестнице может быть благодаря трудолюбию и/или желанию получить за это денежное вознаграждение, поэтому стоит отметить, что индивидуальный подход к каждому сотруднику, учитывая его потребности может дать более прогрессивный результат в профессиональной деятельности компании, а также в получении прибыли.
Что бы заинтересовать сотрудника в проявлении активности к деятельности необходимо создать подходящие условия. Должна появиться мотивация к действиям и понимание, что от выполненной работы сотрудник получит удовлетворение и возможные привилегии. Руководителю необходимо знать с помощью каких методов воздействия он может получить желаемый результат, поэтому в статье подробно разберем, что же такое профессиональная мотивация и как можно управлять сотрудником через потребности.
А. Маслоу является основоположником, создавшим теорию мотивации, в основе которой находится пирамида потребностей.
Потребности, подробно рассмотренные А. Маслоу подтверждают, что служат хорошим мотивом к действию. Если у сотрудника нет мотива, то его деятельность становится бессмысленной. Поэтому стоит порой задавать себе вопрос «Зачем я это делаю?», что послужит ответом на запрос о мотивации. В психологии управления мотивация – это процесс, побуждающий сотрудника к действию, основанный на каком-то факторе.
Руководителю необходимо понимать, как получить желаемый результат, учитывая эти факторы, например, личностные особенности сотрудника, и правильно распределять текущие задачи, контролировать своевременное их выполнение.
Понятие мотивация широко используется в зарубежной и отечественной литературе. Рассмотрим основные теории мотивации Ф. Герцберга,
Д. Макклелланда и Д. Макрегора.
Ф. Герцберг в теории мотивации выделял факторы, которые вызывают удовлетворенность и неудовлетворенность от проделанной работы и базируются на потребностях сотрудника. Так автор разделил их на мотивирующие к работе и удерживающие. «Мотивационно-гигиеническая модель» Ф. Герцберга – это интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, в ходе которого сотрудников попросили описать, что заставляет их чувствовать удовлетворенность и неудовлетворенность от работы. Плохие условия труда вызывали у сотрудников неудовлетворенность работой, а содержание работы (задачи) вызывало положительные эмоции. На основании исследования Ф. Герцберга можно сделать вывод, что сотрудники стараются избегать страданий и стремятся к психологическому росту, а для этого руководителю необходимо создать благоприятные условия труда.
Ф. Герцберг считает, что «гигиенические факторы», к которым относятся условия труда, заработная плата, статус, компетентный руководитель, межличностные отношения в коллективе помогают избежать неудовлетворенность работой.
Не соответствие данных факторов может быть причиной неудовлетворенности работой, но их наличие не обеспечивает удовлетворенность от работы.
Для психологического роста сотрудника удовлетворением потребности является содержание работы.
К факторам содержания работы можно отнести выполнение задания, признание успеха, ответственность, профессиональный рост, что обозначается термином «мотиваторы».
Ф. Герцберг утверждает, что руководителям стоит обратить внимание на потребность сотрудников в успехе и самовыражении, именно так можно стимулировать их поведение, так как улучшение условий труда снижает неудовлетворенность работой.
Д. Макклеланд рассматривает мотивацию через три потребности: достижение успеха, аффилиация, власть, избегание.
Разработанная теория мотивации Макклеланда, в основе которой лежат три доминирующие потребности: потребность во власти, успехе, причастности. Идея состоит в том, что в течении жизни потребности могут формироваться и могут меняться под влиянием жизненного опыта.
В основе материального обогащения лежит мотив к достижению, в связи с чем, зная потребности сотрудников, руководитель может выстроить эффективную систему мотивации.
Д. Макгрегор считал, что управление - это искусство выстраивать человеческие отношения. Теория Д. Макгрегора - это две противоположные теории. «Теория X» имеет отношение к экономическому составляющему и «Теория Y» к социальному.
В «Теории Х» описана пирамида, в которой исполнители выполняют поручения вышестоящего руководства, не демонстрируя никакой инициативы. В основе данной теории лежит, что работник не любит трудиться и всячески уклоняется от дополнительных поручений. Руководителю необходимо применять наказания и поощрения. Результатом применения теории может быть не только положительная динамика, но и появление у сотрудника недовольства и апатии, а также увольнение.
В «Теории Y» свойственен не только труд, а конечно же и коллективный отдых. Мы можем наблюдать это в крупных компаниях, где сотрудники проявляют творческое мышление, амбициозностьдля реализации проектов. Принуждение к работе не является способом управления. Приветствуется самовыражение, что является социальной потребностью человека. Создаются условия, где сотрудник сам стремится к ответственности.
В. Оуичи продолжил исследование объединив две идеи Д. Макгрегора получилась «Теория Z», в которой сотрудник работает, самостоятельно не имея при этом пристального контроля. Такое доверие порождает коллективизм, который усиливает производительность сотрудников.
Популярная «Теория ожидания» разработанная В. Врумом базируется не только на наличие потребности, которая мотивирует на достижения, а сотрудник, выбрав тип поведения уверен, что придет к желаемому результату. В «Теории ожидания» есть три взаимосвязи, а именно затраченные усилия, что равно результату и при получении результата вознаграждение. Так руководитель предоставляет сотруднику различные возможности в достижении желаемого результата.
В таком случае сотрудник понимает, что от его усилий зависит результат, из результата получаются последствия, а в итоге вознаграждение, что является ценностью. Исходя из этого можно сделать вывод, что сотрудники будут работать хуже, если у них будет неуверенность в достижении поставленных результатов. Руководителю необходимо уделять особое внимание всем звеньям, чтобы повышать уровень мотивации сотрудников.
Центральное место в процессе мотивации занимает уверенность в успехе. Важно, как сотрудник объясняет себе успех или неудачу в поставленной задаче. Отсюда следует если неудачи списываются на внешние факторы, то у сотрудника снижается мотивация, мысли заняты тем, что от него сейчас ничего не зависит и смысла стараться хорошо выполнить задание нет. Так успехи сотрудник приписывает себе, а неудачи внешним факторам. Неуверенный в себе сотрудник списывает успех на везение и не признает свои заслуги. А им движет избегание неудач и заданий, с которым он не в состоянии справиться.
Руководителю необходимо мотивировать сотрудников на высокие достижения с момента прихода в компанию. Несмотря на высокую планку у работника должна быть уверенность в преодолимости. Важно всегда помнить, что настрой руководителя очень часто передается подчиненным. Работники могут оценить свои усилия точно понимая, что нужно руководителю. Тревожным сотрудникам не стоит ставить неопределенные задачи, в которых присутствует риск, так как в них будут заинтересованы амбициозные и уверенные в себе коллеги, наоборот таким сотрудникам лучше давать хорошо знакомую работу.
Для эффективной мотивации руководителю необходимо установить соотношение между результатом и вознаграждением. У всех сотрудников имеются разные потребности, вознаграждения они тоже расценивают по-разному. Существует два стимула труда внешние и внутренние. К внешним мотиваторам относится высокая заработная плата и возможность карьерного роста. Внутренним стимулом является возможность максимально реализовать свои возможности, повышать уровень профессионализма.
С практической точки зрения рассмотрим наиболее часто встречающиеся потребности сотрудников:
- заработная плата, время на обеденный перерыв, комната отдыха, наличие столовых в шаговой доступности от места работы;
- стабильная компания, безопасная окружающая среда, комфортное рабочее место, медицинская страховка, пенсия, техническая безопасность;
- работа, которая дает возможность взаимодействовать с другими сотрудниками, ощущение причастности к команде – командный дух, совещания, дать возможность на межличностное общение с коллегами с которыми общие интересы, социальная активность вне рабочего времени;
- содержательная работа для подчиненных, обратная связь с положительной оценкой по результатам, поощрение успехов подчиненных, привлечение к формированию выбора и решений, делегирование дополнительных полномочий, продвижение по карьерной лестнице, обучение и переподготовка для повышения квалификации;
- возможность для обучения и развития, чтобы использовать полностью свой потенциал, сложная и важная работа, которая будет давать возможность подчиненному продемонстрировать полную самоотдачу, поощрение и развитие творческих способностей.
Рекомендации для усиления нематериальной мотивации в коллективе:
- команда, которая имеет общие цели, принципы, сложившиеся отношения всегда покажет хороший результат;
- руководителю стоит поддерживать хорошие отношения с лидерами разных неформальных групп компании, по возможности давать повышение, тем самым появится заинтересованность в работе у остальных участников группы;
- каждый самостоятельный сотрудник может добиться высоких результатов, правильно планируя свое рабочее время.
С помощью нестандартного поручения исполнителю нет необходимости обращаться к руководителю за помощью, т.к. может сам принять решение, не сообщая руководителю и не боясь наказания за несогласование. Применение данного фактора эффективно только в том случае, когда хорошо известен коллектив, учитывается сфера труда.
В противоположном случае данный метод может принести ущерб компании, не все сотрудники могут самостоятельно выбирать правильные решения;
- развитие горизонтальных связей - многие организации используют матричный стиль руководства, когда сотрудники одного уровня контактируют друг с другом не через руководителя, а непосредственно с нужным сотрудником. Данная модель повышает производительность, в связи с тем, что уменьшается время на передачу информации, она более достоверная, решения принимаются быстрее, сплоченность коллектива более продуктивная. Что удовлетворяет потребность сотрудников в причастности и служит хорошим мотивом для работы.
Если повлиять на отношения сотрудника к работе, то можно изменить его действия. С практической точки зрения процесс начинается с концептуализации – это точная концепция пробуждающая воображение и переходящая в визуализацию, которая стимулирует творческое воображение и переходит в фазу эмоции, с помощью которых открывается чувственный уровень, за которым следует действие. Побудить к действию, изменению, движению – цель любой мотивации.
Мотивация определяет потенциал сотрудников компании и совокупность свойств, непосредственно влияющих на трудовую деятельность. Существует связь между мотивацией сотрудников и результатом работы, поэтому эффективная трудовая деятельность возможна лишь при выработанной системе мотивации труда.
В настоящее время сотрудники хотят быть успешными в своей профессии, идет активная реклама из всех возможных источников, показывают результат успеха, но нет информации как его достичь.
Зиновьева Т.В.