Евгений МАМОНОВ, специалист по управлению персоналом
Лояльность персонала для HR-специалиста — не пустой звук. В организации, где работают преданные сотрудники, текучесть стремится к минимальным значениям, а производительность и дисциплина на высоте. Когда люди действительно ценят компанию, они готовы мириться с временными трудностями. Но лояльность — изменчивый параметр, поэтому его надо отслеживать на постоянной основе.
Один из инструментов диагностики — методика eNPS. Она проста, включает в себя всего два вопроса (есть и расширенные варианты, где вопросов больше). Плюсы ее несомненны:
- занимает мало времени;
- не требует специальной профессиональной подготовки от HR-менеджера;
- не требует финансовых затрат.
Методика, по сути, представляет собой мини-социологическое исследование, которое включает количественную (можно посчитать лояльных сотрудников) и качественную (можно проанализировать причины лояльности) части. Все это делает eNPS очень привлекательным инструментом. Однако простота не всегда является показателем достоверности и надежности. На результаты влияет множество факторов, которые мы и рассмотрим.
Социально одобряемые ответы, или Верят ли сотрудники в анонимность
Методика eNPS обычно проводится анонимно. Но на практике это почти недостижимо. Поскольку участие в опросе добровольное, то легко можно сказать, в каком отделе люди более активны, а в каком нет. Любой руководитель, узнав, что в его подразделении никто не участвовал в анкетировании, обязательно примет меры. И совсем необязательно, что в направлении лояльности. Просто скажет, что если ситуация повторится, то пусть пеняют на себя. После такой «воспитательной работы» процент участников опроса резко возрастет, но ценность итогового показателя будет, мягко говоря, сомнительной.
Руководители низшего звена всегда опасаются отрицательной обратной связи от подчиненных, поэтому внимательно относятся к разного рода опросам и исследованиям. Это и понятно, ведь к начальникам отделов всегда много вопросов: почему так ответили, почему так мало сотрудников участвовало в опросе, что к этому привело, что делать дальше и т. д. Поэтому любой начальник стремится к тому, чтобы его подчиненные отвечали так, чтобы потом неудобных ситуаций было меньше.
Разного рода опросники обычно составлены таким образом, чтобы не догадаться, какими должны быть ответы. Но в методике eNPS все абсолютно прозрачно. Руководителю достаточно провести краткий инструктаж, и нужный эффект будет получен.
Стаж работы в компании
Методику обычно проводят среди всех сотрудников, забывая о том, что у каждого из них свое представление о компании. Эмоции меняются, а за ними меняется и отношение. Супруги не могут одинаково восторженно относиться друг к другу на протяжении всего брака. Время от времени им свойственно охладевать, переживать периоды конфликтов, но это не делает семью менее крепкой — супруги воспитывают детей, ведут совместное хозяйство.
В трудовом коллективе отношение к компании зависит от периода работы в ней сотрудника, а также от сопутствующих обстоятельств. Если в компании развит онбординг, то новые сотрудники дадут большой процент лояльных ответов.
При этом они будут искренни, ведь им действительно нравится компания, они воодушевлены. Однако если новичку предложить другое место, где больше платят, лучшие условия или возможности для карьерного роста, он, скорее всего, уволится, потому что еще не стал частью коллектива.
В отличие от новичка, человек, проработавший в организации лет 7–8, возможно, и не даст положительного ответа, но это не говорит о его нелояльности. Просто он хорошо понимает, что компания предъявляет к работнику высокие требования.
Он свободен от иллюзий и хочет работать только с теми, кто выбирает место осознанно. Когда его спрашивают, готов ли он рекомендовать компанию в качестве работодателя, человек вспоминает свое окружение и дает отрицательный ответ.
Есть и другие ситуации. Если в компании произошла реорганизация и часть сотрудников отдела маркетинга перевели в отдел продаж, обязав их искать клиентов и продавать, то они тоже могут демонстрировать низкую лояльность. Никому не нравится, когда ему говорят, что его должность не нужна, и заставляют заниматься не тем, что приходилось делать на протяжении карьеры.
Представим еще одну ситуацию. Компания пошла на временное ухудшение условий — сотрудникам снизили зарплату или отменили часть льгот. Кто в этот момент будет более лоялен — старые или новые сотрудники? Конечно, новички, ведь им не с чем сравнить.
Таким образом, может сложиться парадоксальная ситуация: чем больше в компании старожилов, тем меньше лояльных ответов будет давать методика.
Привычка проводить опросы
В ряде компаний активность служб персонала настолько велика, что работники стонут от обилия всевозможных анкет, тестов и опросников.
Сотрудников обязывают давать обратную связь после каждого семинара и корпоратива, выражать мнение по поводу нового дизайна комнаты отдыха, столовой, спортзала и т. д.
Некоторым компаниям впору отменять часть обязательных опросов, потому что они отвлекают от основных обязанностей.
Там, где люди пресыщены процедурами обратной связи, осознанных ответов можно не ждать. Вряд ли в таких условиях методика покажет правдивые данные.
Если работников каждый день заставляют что-нибудь заполнять, они, скорее всего, ответят механически или даже захотят дать «нежелательный», по их мнению, ответ.
HR-специалистам, слишком увлекающимся опросами, следует иметь в виду, что постоянная диагностика сама по себе может даже ухудшить лояльность. Так, у сотрудников
возникает обоснованное недоумение, почему они каждый месяц заполняют разные анкеты, а ситуация не меняется (зарплата остается той же, условия не меняются, ничего нового не происходит).
Профессионализм vs. лояльность
Использование методики порождает методологический вопрос: зачем измерять лояльность, если человек хорошо делает свою работу? Действительно, не является ли высокая продуктивность того или иного сотрудника самым что ни на есть кричащим доказательством того, что он уже предан компании? Зачем сомневаться в его лояльности?
Акцент на корпоративной преданности может сыграть отрицательную роль. Человек, пренебрегающий обязанностями и не обладающий нужными компетенциями, будет склонен постоянно демонстрировать свою лояльность: «Посмотрите, я же стараюсь».
Недостаток методики вытекает из ее главных достоинств — простоты и лаконичности. Лояльность — это не только готовность рекомендовать компанию друзьям, но и бережное отношение к собственности предприятия, внимательное отношение к коллегам и т. д. И косвенно замерить уровень преданности можно не только с помощью eNPS, но и оценивая результативность, дисциплинированность, мотивацию к саморазвитию.
Как извлечь максимальную пользу
Исследуя лояльность, целесообразно использовать и другие данные HR-аналитики.
eNPS и KPI
Если в компании отслеживаются ключевые показатели эффективности персонала, то анализ может быть особенно ценным. Допустим, мы отметили падение лояльности к компании и одновременно видим снижение результативности сотрудников. Это говорит о том, что происходит системное ухудшение в сфере управления персоналом и искать причины нужно в организации бизнес-процессов. Возможно, люди недовольны системой мотивации или политикой руководства, ужесточившимися требованиями. Если же методика показывает снижение лояльности без изменения экономических показателей, то причины намного глубже.
eNPS и психологический климат
Если служба персонала на постоянной основе мониторит удовлетворенность отношениями в коллективе, то она может обнаружить, что снижение лояльности происходит тогда, когда ухудшается социально-психологический климат. Это сигнал для работы с руководителями подразделений и принятия экстренных решений. Возможно, компании нужны специальные мероприятия по повышению доверия к руководству, внедрение или обновление корпоративного кодекса для введения норм делового общения, проведение внутренних PR-акций.
eNPS и движение персонала
Особое место занимает сравнительный анализ лояльности и динамики кадровых показателей. Полезно, например, найти связь между уровнем преданности и количеством увольнений за квартал и сравнить с предыдущим периодом.
Другими показателями могут быть:
- время работы в компании;
- процент увольнений среди тех, кто на испытательном сроке;
- процент увольнений среди работающих в компании менее одного года;
- количество новых сотрудников (в разрезе подразделений) и т. д.
Кроме того, данные методики eNPS будут более информативными, если параллельно анализировать социально-демографические показатели (пол, возраст, образование). Например, аналитик может обнаружить ранее неочевидную статистическую связь между наличием у сотрудника семьи и уровнем лояльности.
Особое внимание нужно уделить методике проведения опроса. Надо ограничить влияние линейных руководителей на ответы. Это достигается внезапностью. Не надо заранее оповещать о том, что будет проводиться исследование лояльности. Поскольку методика простая и получить ответы можно быстро, то проводить мероприятие нужно в максимально сжатые сроки (например, за один день).
Желательно также довести до минимума формальные ответы. Для этого время от времени опрос должны проводить специалисты. Человеку сложнее ответить формально, когда он видит перед собой внимательный взгляд и неподдельный интерес. Большой процент бездумных ответов происходит из-за автоматизации, когда весь опрос сводится к тому, что сотрудника по почте просят пройти по ссылке и поставить «галку» в чек-боксе. Кроме того, «живой» интервьюер сможет более подробно провести качественную часть исследования, т. е. определить причины, по которым сотрудники рекомендуют или не рекомендуют свою компа-нию, а это важная диагностическая информация.
И последнее. Конечно, исследовать состояние персонала нужно по возможности чаще, но здесь нужна мера.
Не стоит измерять лояльность каждый месяц. Преданность компании формируется годами, поэтому частые срезы не дадут достоверной картины, а лишь заострят внимание на незначительных колебаниях. Гораздо важнее направить усилия HR-службы на долгосрочные меры повышения лояльности, а исследования проводить через большие промежутки времени.