Виктория ПОВОЛЬНОВА, HR-консультант «Манн, Черемных и Партнеры»
Индекс поддержки сотрудника, или коэффициент лояльности eNPS, — это инструмент оценки, который вошел в практику отечественных компаний буквально недавно. Как правило, eNPS применяют в компаниях с развитой HR-функцией и при любой численности штата. По большому счету он показывает, насколько качественно выстроена работа с командой.
Когда мы измеряем уровень удовлетворенности сотрудников компании, то получаем представление, насколько команду устраивают условия, которые мы создали. Чаще речь идет о комфортном офисе, уровне зарплаты и ее прозрачности, взаимоотношениях в коллективе и других факторах, которые закрывают базовые потребности.
В случае с лояльностью, которая и измеряется c помощью eNPS, мы получаем картину того, насколько сотрудники привержены компании, разделяют ли они ценности и культуру, видят ли возможности для самореализации и свои перспективы, насколько они чувствуют себя частью компании и команды, хотят ли и дальше работать. И это уже говорит нам о том, насколько качественно закрыта потребность команды в социализации и самовыражении.
Как измеряется индекс?
Чаще всего eNPS можно определить с помощью анонимных опросов, которые проходят сотрудники. Количество вопросов может начинаться от 15–20 и доходить до 100. Анонимность крайне важна для большей достоверности ответов. По итогам анализа из результатов могут исключаться анкеты, ответами в которых выбран один и тот же вариант (например, все «1» или «10» при шкалировании от 1 до 10).
Примеры вопросов, которые могут встречаться в опросниках:
- Насколько справедлива оценка результата вашей работы?
- Готовы ли вы рекомендовать работу в компании?
- Как вы оцениваете репутацию вашей компании?
- Насколько вы информированы о происходящем в компании?
- Как вы оцениваете степень внедрения передовых инновационных решений?
- Ощущаете ли вы поддержку руководителя в работе?
По результатам опроса выделяют три категории сотрудников.
Критики (детракторы) — сотрудники, негативно настроенные в отношении компании. Чаще всего это саботажники, неформальные лидеры, которые подрывают авторитет руководства и видят в этом свою реализацию, или люди, которые недовольны условиями, но по каким-то причинам продолжают работать.
Нейтралы (пассивные) — сотрудники, которые ходят на работу «отсидеть часы». Они абсолютно равнодушны к тому, что происходит в компании, главное, что их держит, — стабильность/понятность/предсказуемость.
Сторонники (промоутеры) — сотрудники, которые радеют за компанию, чувствуют себя ее частью, стремятся к тому, чтобы делать свою работу эффективнее. Они разделяют ценности и культуру, хотят работать и способствуют развитию. Это самая ценная категория сотрудников, благодаря которым и происходит рост.
Когда анализ проведен и мы видим пропорцию между критиками, нейтралами и промоутерами, можно сделать выводы о микроклимате внутри компании. Полученная цифра показывает, насколько качественно реализована система поддержки сотрудников. Если уровень лояльности положительный, можно сделать вывод, что большая часть команды — ее приверженцы, а значит, выбранная стратегия приносит результат. Есть ресурс для роста и развития.
Если уровень положительный, но близок к «нулю» — настала ситуация, когда руководству компании вместе с HR-блоком нужно предпринимать активные меры для того, чтобы количество промоутеров активно росло. Для этого прежде всего важно проанализировать самые «западающие» вопросы в анкете и провести точечную работу над ошибками.
В случаях, когда уровень eNPS отрицательный, необходимы кардинальные перемены в работе с сотрудниками. Чаще всего в эту зону попадают компании с отношением к персоналу как к ресурсу, которые не готовы вкладываться в развитие и управление эффективностью. Действенными инструментами для работы в такой ситуации могут стать:
- оргтрансформация, которая включает работу с ценностями и формирование новой культуры;
- комплексная стратегия в отношении персонала, направленная на трансформацию всех направлений по работе с сотрудниками.
Периодичность измерения индекса eNPS будет напрямую зависеть от масштабов мероприятий, которые предпримет компания. Но так как любые изменения в части трансформации культуры и отношения сотрудников долгосрочны, мы в «Манн, Черемных и Партнеры» рекомендуем проводить замеры не чаще одного раза в полгода для фиксации динамики либо в момент старта и завершения проекта.
Важно отметить, что падение показателя eNPS не всегда говорит о том, что предпринятые меры по «оздоровлению» не работают. Иногда в период серьезных оргизменений может наблюдаться спад, потому что любая перестройка — стресс для всех сотрудников (как лояльных, так и нелояльных). Возможно, им просто нужно немного больше времени, чтобы принять эти изменения.
Однако если после очередного опроса тенденция падения так и продолжается, важно:
- проанализировать, какие сферы работы сотрудника «провисают» больше всего;
- провести углубленный анализ «провисающих» сфер, чтобы выявить причины и недовольства. Для этого можно провести более глубокий опрос или сформировать фокус-группы;
- активно устранять эти негативные факторы и максимально информировать сотрудников о проводимых мероприятиях.
Важно помнить, что индекс eNPS достаточно сильно коррелирует с опросами вовлеченности персонала, которые не только отражают лояльность и приверженность сотрудников компании, но и показывают их готовность предпринимать дополнительные или сверхусилия на благо компании, заинтересованность в совместном развитии и росте.
Таким образом, индекс лояльности сотрудников прямо и косвенно может влиять на следующие важнейшие показатели в работе компании:
- уровень текучести персонала;
- скорость внедрения инноваций;
- уровень деловой активности сотрудников (количество рациональных предложений);
- эффективность/производительность труда;
- средний срок работы в компании;
- уровень рекомендательного рекрутинга и многие другие, включая в конечном итоге и прибыльность бизнеса в целом.
Приведу пример из практики. Мы с командой HR-консультантов проводили оценку eNPS в рамках исследования вовлеченности в крупной региональной девелоперской компании. Мы вычисляли индекс по подразделениям. Так, в бухгалтерии оказалось 44 % пассивных, 22 % промоутеров и 34 % детракторов. Убираем пассивных и получаем отрицательный индекс чистой лояльности –12 (22 минус 34).
По результатам оценки уровня eNPS мы видим, что в этом подразделении преобладает количество нейтралов (пассивных работников). Это приводит к стабильным, но средним результатам. Улучшения/оптимизация не производятся, потому что сотрудники-нейтралы в этом не заинтересованы.
Дальше — критики. Их в подразделении 1/3 от всего числа сотрудников. Это много, следовательно, атмосфера в коллективе под напором критиков формируется скорее негативная. И даже промоутеры, которые есть в команде, вряд ли смогут самостоятельно переломить ситуацию. Вероятнее всего, они будут выгорать и уходить из компании, не в силах что-то изменить. Очевидно, такая ситуация могла сложиться в результате слабого регулярного менеджмента (там, где нет обратной связи от сотрудников или реакции на нее со стороны руководителя).
В данном случае мы рекомендовали девелоперу:
- провести серию тренингов по основам менеджмента и управления командой для руководителей;
- систематизировать проведение опросов, чтобы сотрудники могли давать обратную связь и видеть изменения;
- создать единую информационную площадку для трансляции основных ценностей, популяризации желаемого поведения сотрудников и дополнительного источника нематериальной мотивации;
- провести углубленный анализ основных причин низкого eNPS в подразделениях с отрицательным результатом и организовать ряд «оздоровительных» мероприятий.
По нашим прогнозам, внедрение таких изменений может занять от полугода до 9–12 месяцев, но их результаты определенно стоят затраченного времени и усилий.
Марина Сипатова, Нижегородское журналистское агентство «СС-20»