Первые шаги в клиентоцентричность одного из лидеров российского рынка

Недавно к нам обратилась компания-производитель, которая является лидером в своей отрасли.

Первый шаг, который мы совместно прошли - исследование клиентской базы

Делимся с вами некоторыми инсайтами, которые в ходе исследования выделила команда:

• клиентская база НЕ ОДНОРОДНА и поэтому стратегии ПРИВЛЕЧЕНИЯ, УДЕРЖАНИЯ и РАЗВИТИЯ клиентов должны быть разными
• основной доход, который получает компания, приходится на 5 клиентов (остальная огромная клиентская база формировала у бизнеса иллюзию востребованности продукта)
• прописанные «красиво» процессы, не совпали с результатами исследования клиентского опыта - cjm (клиенты говорили о важном для них, чего в описанных процессах не было учтено, например, пост-сопроврждение)
• выяснилось, что некоторые клиенты на самом деле оказались конкурентами (это подтолкнуло компанию к пересмотру партнёрской модели)
• обнаружились излишние усилия, которые предпринимал бизнес, что не являлось преимуществом в глазах клиентов, и при этом компания вкладывала усилия и деньги в разработку этих элементов

В итоге, перед компанией встали вопросы:

● Кто на самом деле является их самыми ЦЕННЫМИ клиентами?

● Каких важно привлекать клиентов для процветания бизнеса? 

● Какой должна быть стратегия, чтобы удерживать самых добротных клиентов?

● Как развивать отношения именно с этими клиентами? 

Исходя из результатов исследования, лидеры компании скорректировали стратегию

Второй шаг:

процессы глазами клиентов

Проведя исследование клиентского опыта и услышав голос клиентов (методом глубинных интервью и фокус-групп) и построив CJM, команда лидеров компании поняла:

- на чём важно держать фокус, чтобы обслуживание клиентов становилось бесшовным - внесение корректировок в общую стратегию компании

- как перестроить процессы, учитывая голос клиентов

- что влияет на лояльность клиентов - драйверы и триггеры

- какие мероприятия включить в дорожную карту в краткосрочной и долгосрочной перспективе

Например, были реализованы следующие активности:

• Проведена общая стратсессия с участием руководителей и ключевых сотрудников, где обсуждались полученные результаты исследования опыта клиентов и определились проекты
• Организованы встречи на уровне команд подразделений, на которых разработались экшн-планы с конкретными мероприятиями, сроками, KPIs, ответственными
• Разработаны и проведены программы обучения для руководителей и сотрудников
• Намечены планы по построению отношений с клиентами во всех точках касания
• Скорректированы процессы, изменены сроки реагирования на запросы клиентов
• Сформирована команда отдела клиентского опыта
• Определён генеральный KPl - NPS, который лёг в основу мотивационной системы
• В компании начали измерять eNPS
• Принято решение изучить опыт сотрудников - EJM, на всём клиентском пути
• Изменен процесс работы с обратной связью клиентов в разных каналах и пр.

Самое важное - в компании на всех уровнях поддерживается фокус на опыте и голосе внешних и внутренних клиентов.

Лидеры компании изменили своё отношение к статус-кво: с «мы и так являемся лидерами отрасли, на наш век хватит» на «чтобы оставаться лидерами, надо каждый день двигаться вперёд, нам важно создать мощный потенциал для непрерывного развития компании, чтобы не только на наш век хватило»

Всё чаще звучат вопросы: 

«Что мы можем сделать для сохранения и повышения лояльности клиентов?»

«Как это поможет нашим клиентам?»

«Какую мы создадим ценность для наших клиентов?» и т.д.

Благодаря реализованным проектам и мероприятиям, NPS клиентов вырос от 8% до 30% в разных ЦА, появилось больше позитивной обратной связи с оценкой не ниже 8 баллов, выросло число клиентов, приходящих по рекомендациям, повысилась вовлечённость сотрудников (количество предложений, улучшений и изменений)