Кейс 1.
Большой завод. Новый, третий по счету, Генеральный. Команды фактически нет. Есть управленцы, которые привыкли защищать себя и работать так, чтобы к их департаменту не было претензий. Полным ходом идёт реорганизация технологий производства. Вместе с Генеральным Собственник пригласил на работу Нового технолога. Можно сказать, что все замерли для того чтобы переждать и пересидеть нового Генерального
Основные этапы работы
1️⃣ Знакомство с Новым Генеральным директором и с каждым членом управленческой команды индивидуально.
2️⃣ Моделирование типичных ситуаций взаимодействия, которые включают как необходимые команде навыки так и решение конкретных вопросов по созданию лояльного отношения к ситуации изменений.
3️⃣Проведение тренинговой работы, закрепление всех сильных сторон, которые проявила в ней команда.
Какие инструменты использовались:
Авторский инструмент – шкалы командных ресурсов.
Модель конструктивных ролей в команде
Модель рефлексии сотрудничества с лидером.
Результат работы: Члены команды и Генеральный познакомились в контролируемом и управляемом ведущими позитивном контексте, было преодолено часть возражений по поводу изменений, которые идут в организации, было проявлено первое и робкое сотрудничество, которое дальше надо будет закреплять в следующих программах.
Кейс 2.
Две большие команды из разных компаний в сфере IT объединили усилия для решения совместного проекта, включающего н-ное количество под-проектов. Каждая из команд хорошо сыграна и эффективна. Одна из команд - это разработчики продукта, другая - команда внедрения. Команды включены в совместную работу, в течение которой проявилась резкое отличие корпоративных культур. Уже возникли ситуации, в которых проявляется недопонимание и некоторое недоверие с обеих сторон, так как изменены сроки завершения проекта.
Два руководителя каждой из команд работают в тандеме. Точно также по всем направлениям есть по два руководителя каждого под-проекта – по одному от каждой компании.
Рассогласования и отсутствие слаженности проявляется в нечетком обмене информацией и отсутствии отработанных эффективных моделей взаимодействия между командами и руководителями. Не смотря на то, что проводятся регулярные совместные митинги и встречи, у участников проекта формируется ощущение, что отсутствует общее взаимопонимание и что время уходит из под контроля.
Основные этапы работы
1️⃣ Знакомство с обоими лидерами команд.
2️⃣ Интервью со всеми членами обеих команд, для моделирования ситуаций эффективного и неэффективного взаимодействия…
3️⃣ Наблюдение за проведением планерок в обьединенной команде.
4️⃣ Моделирование типовых ситуаций взаимодействия.
5️⃣ Проведение программы.
6️⃣ Закрепление находок и инструментов, которые были порождены командами до тренинга.
Какие инструменты использовались:
Инструменты моделирования ролевых взаимодействий и фасилитации групповых обсуждений. Модель «Снеговик» в Эджайл взаимодействии Ари Ван Беннекума
Результат работы
Команды стали по- человечески ближе друг другу и смогли задавать напрямую не совсем удобные вопросы конструктивно.
Выявились зоны не контролируемые ни одной из команд и была предложена центральная роль Архитектора процесса, а также распределенная групповая роль Архитектора, которую стали выполнять все члены маленький функциональных групп.