При поиске работы вы можете столкнуться с тем, что вам предпочли менее профессионального кандидата и возможно даже еще и за большее вознаграждение, чем вы рассматривали.
Почему так происходит? Почему HRы, рекрутеры могут часто могут отдавать предпочтение менее профессиональным специалистам, выбирая более удобного, логичного, предсказуемого. Почему предпочитают "удобных" кандидатов, а не "звезд", которые могут быть боле эффективными и принести компании прибыль.
В этом посте я собрала мнения и комментарии HR-экспертов из дискуссии в комментариях на эту тему на ведущем отраслевом сервисе HRtime, чтобы пролить свет на эту тему .
Все комментарии находятся в открытом доступе на HRtime.
Анастасия. Бизнес-тренер, эксперт в области маркетинга и продаж, коуч, спикер
Так уж сложилось, что в найме я часто решала задачи на прорыв - компании росли, нужны были люди и нужны были звезды - искали, нанимали, перекупали. Проблем со звездами действительно было много:
- хороший денежный аппетит, создававший прецедент для всех остальных
- сложности с тем, чтобы вписаться в правила и ограничения - типа в 9.00 все в офисе или "есть мероприятия, которые принято посещать"
- собственное мнение, которое в общем-то и сделало их звездами, с которым надо работать или просто мириться, иногда оставив попытки вставить свои 5 копеек
- готовность брать на себя ответственность, а следовательно - запрос на полномочия.
Ну и самое главное - руководитель тоже должен быть по-крайней мере ничего:)
В общем классическая история - все твои плюсы одновременно становятся огромными минусами. И тут вопрос - зачем компании со всем этим работать? Ответом может быть только реализация сильной стратегии и торжественное шествие к амбициозным целям - если их нет, тогда и вопрос необходимости в сильных людях закрывается сам собой.
На мой взгляд потребность бизнеса номер один которую могут закрывать таланты - это реализация стратегии активного роста, вторая ситуация - старт нового проекта.
Работа со звездными людьми это всегда работа с высокой степенью риска, ты совершаешь эдакий переход от бюджетного управления к венчурным инвестициям, нет надежности, нет гарантий - все сводится к формату «верю -не верю» - не всем это нужно и не все к этому готовы.
Работая как предприниматель (было много своих проектов в ХоРеКе) у меня тоже был опыт работы со звездами - на старт проектов я всегда искала людей с мотивацией открыть свое дело, понимая, что они будут тестировать свои гипотезы, учится за мой счет, но сделают все что нужно с хозяйским отношением, потому что делают для себя. Они стоили дороже и работали не более года, потом уходили открывать свое, прихватив в копилку мой опыт, а иногда и кого-то из команды, но давали шикарный результат на старте. Для дальнейшего развития нужны были стабильные средние кропотливые люди.
В качестве резюме, когда действительно нужны «неудобные» люди:
- нестандартная ситуация - кризис, новый проект, новое направление - вы ищите того, кто готов сходить туда, где вы еще не были, все разведать, обустроить и пригласить вас пить кофе на эту новую территорию
- стратегия роста - вы ищите человека способного выдвигать и проверять гипотезы, мыслить по-другому, инноватора, умеющего рисковать, вдохновляющего лидера.
Александра Балод. HR-эксперт, бизнес-тренер, стратегический консультант для C-Level. Специали
Многие HR-специалисты узнают себя — не потому что они так делают, а потому что так приходится действовать в рамках текущей системы. И это, на мой взгляд, главная проблема.
Коллеги в ветке уже отлично обозначили причины: страх брать на себя ответственность, давление на «скорость закрытия», непроработанные роли HR в стратегическом контуре бизнеса.
Позволю себе немного продолжить, на что лично я обращаю внимание, наблюдая за этим явлением в динамике.
«Удобные» кандидаты — это симптом, а не выбор
Когда внутри компании нет готовности к росту, к гибкости, к работе с нестандартом — любой человек «с характером» воспринимается как риск, даже если он потенциальный драйвер.
HR это считывает — и, даже имея в руках «звезду», понимает: здесь она не засияет.
Поэтому речь не про «угодить», а про минимизировать разрушение.
Воронка “упрощения” начинается выше
Когда у компании нет стратегии на развитие людей, нет продуманной адаптации, нет зрелой обратной связи и работающего middle-management — любые «нестандартные» сотрудники воспринимаются как угроза.
И HR в таких условиях вынужден действовать от обороны: закрыть вакансию, не нарваться на критику, не допустить провала.
Что может изменить ситуацию?
– Пересмотр метрик эффективности HR. Пока «вовремя наняли» > «вырастили результат» — мотивация останется в сторону «безопасного кандидата».
– Разговор с бизнесом на языке денег и риска. Потому что сильный человек = больше импакта. Но он требует других условий, другой культуры.
– Права HR на субъективное профессиональное мнение. Пока HR просто «обрабатывает заявку от менеджера», ничего не изменится.
HR не боится «нестандартных» кандидатов. HR боится, что систему разорвёт от их появления.
И если мы хотим перестать играть в “безопасность” — придётся пересобрать и архитектуру решений, и нашу внутреннюю позицию.
Тулаева Татьяна. Бизнес-консультант, управленческий и стратегический консалтинг
Хочу поделиться своим опытом операционного директора и HR-директора в ритейле, где я руководила командой по подбору персонала — от продавцов до руководителей высшего звена.
Замечаю, что многие HR-специалисты работают по заученным стандартам, опираясь на цифры и "воронки", не стремясь глубоко понять бизнес-процессы компании. Они не изучают специфику функционала, должностей и отделов, для которых подбирают сотрудников. HR зачастую существуют отдельно от остальной компании, не понимая, какие люди в ней работают, чем они занимаются и какой продукт мы в итоге предлагаем клиентам.
Получая заявку на вакансию, HR-ы не проводят глубокого интервью с заказчиком, чтобы выявить истинные потребности: зачем действительно нужна эта позиция, в какой коллектив придёт новый сотрудник, какие конкретные задачи перед ним стоят. Вместо этого они следуют стандартным процедурам, выбирая более-менее подходящего кандидата, и настаивают на его принятии, не стремясь найти того, кто действительно принесёт значимый вклад.
Я же считаю важным подбирать кандидатов комплексно, учитывая не только профессиональные навыки, но и личностные качества, оригинальность мышления, способность вписаться в команду и привнести новый импульс в развитие компании. Важно понимать специфику бизнеса, его процессы и цели, чтобы найти людей, которые будут двигать компанию вперёд.
Проблема кроется не только в работе HR-отделов, но и в позиции руководства компании. Если собственник или генеральный директор воспринимает людей лишь как функцию, не стремясь формировать человекоцентричную корпоративную культуру, то и HR-отдел будет действовать формально. Очень важно, чтобы между руководством и HR существовала связка и единое понимание ценности людей, а HR-ы глубоко понимали бизнес и участвовали в его развитии.
Поднимаются серьёзные вопросы: зачем мы набираем людей? Чтобы просто закрыть вакансию или чтобы изменить что-то в компании и обществе? HR-директора должны осознать свою роль как стратегических партнёров бизнеса, а руководство должно быть готово прислушиваться к их мнению. Только так можно привлечь и развить тех людей, которые действительно двигают бизнес вперёд, понимая и поддерживая основные бизнес-процессы и цели компании.
Вера. HR-manager (expert), рекрутер. Самозанятость.
Удобных кандидатов принято нанимать в гос.сектор по принципу "чтоб не делать, лишь бы ничего не делать". Платят мало , но стабильно за то, что ты вписываешься в эту концепцию, умеешь отфутболивать посетителей-налогоплательщиков, которые тебя же содержат- железобетонными банальными отговорками. Это тоже навык, конечно.
Звезды нужны в реальном секторе-бизнесе- под задачи. Если есть такая концепция и цель в коммерческой структуре, грамотный HR составит тесты/процесс подбора и найдет звезду, вот и все.
Кузнецова Вероника. Подбор персонала
Неготовность к изменениям. Компании, которые не готовы принимать "звезд", часто оказываются в ловушке своей корпоративной культуры. Сильные кандидаты требуют открытости, поддержки и возможности для роста. Если в компании преобладает токсичная атмосфера, такие сотрудники просто не смогут раскрыть свой потенциал.
Нестандартные кандидаты могут вызывать дискомфорт у руководства, так как они ставят под сомнение существующие процессы и подходы. В компаниях, где не умеют работать с обратной связью, такие сотрудники могут быть отвергнуты.
HR - Агентство ЯРАБОТА
Действительно, в реальности найма HR часто выбирают не тех, кто «сильный», а тех, кто «безопасный». Причины — не в недостатке профессионализма, а в системных противоречиях внутри самого процесса подбора.
1. HR боится подставиться.
Если кандидат с нестандартным опытом не впишется — HR будут первыми, кого спросят: «Зачем взяли?»
А если кандидат "удобный", с классическим резюме — всегда можно сослаться на логику: «Опыт есть, всё соответствовало». Удобнее перестраховаться, чем объяснять риск.
2. Подбор работает «в услугу» нанимающему менеджеру, а не в партнёрстве.
Во многих компаниях HR до сих пор воспринимается как вспомогательная функция, а не эксперт по людям. Менеджер диктует: «Хочу тихого, с опытом в нашей отрасли, не умника». И HR не спорит. Ведь спорить — значит брать на себя ответственность. А система это не поощряет.
3. Бизнес не готов к «звёздам».
Сильные, нестандартные кандидаты требуют других подходов управления. А если в компании токсичная среда, бюрократия и боязнь инициатив — такого сотрудника просто "выплюнет" система. HR это понимает — и выбирает "бесполезного, но тихого".
4. Нет чётких критериев эффективности подбора.
У большинства HR-функций метрика — «вовремя нанят». Но нет оценки: "стал ли сотрудник драйвером роста?", "принёс ли результат?". А значит, цель — закрыть вакансию, а не вырастить команду.
5. Культура страха перед конфликтом.
«Звёзды» — это острые углы. Это вопросы к текущей системе, к мотивации, к лидерству. Это неудобно. А в компаниях, где не умеют работать с обратной связью — это опасно. Проще не пускать "катализатор внутрь".
Что с этим делать?
– Встраивать HR в стратегию. Не просто «нанимать», а объяснять бизнесу, каких людей он реально готов удержать и развивать.
– Измерять эффективность не по сроку закрытия вакансии, а по результатам найма через 3–6 месяцев.
– И, главное — давать HR-функции право на профессиональное мнение, даже если оно идёт вразрез с ожиданиями нанимающего менеджера.
HR — не обслуживающая функция, а эксперт по человеческому потенциалу. И если мы сами об этом не напомним, никто не напомнит.
Пётр Коробицын. Грейдинг, система KPI, компенсации и льготы, коучинг
В противовес Вашему вопросу расскажу одну занимательную историю.
Один мой знакомый искал себе работу, ходил по многим собеседованиям и каждый раз натыкался на одни и те же типовые вопросы от HR: почему Вы решили работать у нас? Почему Вы лучше других кандидатов? Кем Вы видите себя через 5 лет?
Знакомый был экспертом в своей области, прилежно отвечал на эти вопросы, но его не брали. Очередное собеседование, все те же вопросы – ему надоело. Он начал отвечать так, как думает, я бы даже сказал, по-бунтарски.
«Почему Вы выбрали нас?» – «Какую вакансию нашел, такой и отправил отклик».
«Сколько Вы хотите получать на своей должности?» – «Миллион!» – «Но Вы же понимаете, что мы не сможем Вам столько платить на этой должности?» – «Да, но Вы же спросили, сколько я хочу получать, я и ответил».
И так далее. Он, выпустив эмоции на собеседовании, ушел. И на его удивление… Его пригласили поработать в этой компании. Потому что он был специалистом в продажах, экспертом, отвечал нестандартно на типичные вопросы и был попросту настоящим.
Возвращаясь к Вашему вопросу: соглашусь, что главное не то, что кандидат прилежен, отвечает на вопросы грамотно, «по методичке», а то, какую пользу он может принести компании в денежном эквиваленте.
Кадровое агентство HumanForce. Подбор персонала
Мне кажется, ответ уже частично кроется в вашем вопросе: со звездами «нужно уметь работать» и создавать для них соответствующую среду, где они смогут, собственно, сиять.
Что сюда может входить?
1. В компании должны быть задачи соответствующего звездного уровня.
2. Таких гениев надо дополнительно мотивировать на новые свершения (иначе они могут уйти за новыми победами к конкурентам) и не забывать про признание.
3. Корпоративная культура должна быть открыта к таким специалистам, где руководители действительно слышат идеи подчиненных и готовы рисковать.
4. А как работать с командами, где звезд несколько? И избежать при этом звездопада?)
Не каждая компания имеет такие опции и возможности. И, думаю, рекрутеры, понимая это, направляют свой вектор подбора на, так скажем, универсальных специалистов. Кандидатов, которых можно легко вписать в рамки уже существующей системы. И это в меньшей степени связано с желанием «угодить» заказчику и в большей степени с пониманием особенностей развития организации.
А «звезд» рассматривают, в основном, на какие-то ключевые позиции, которые не так часто открываются в компаниях. И работа по ним ведется, обычно, по совсем отдельному флоу.
Но, конечно, это не значит, что нужно отсеивать кандидатов с нестандартным подходом и не погружаться в суть их профессионального опыта. Вполне возможно, что именно этот сотрудник в будущем принесет компании отличные результаты!
Если вам понравился пост, ставьте лайк и подписывайтесь на мой канал ЗДЕСЬ , чтобы не пропустить новые публикации! Спасибо!