Очень часто при проведении собеседования можно услышать: "мы запустили продукт на маркетплейсы"; "мы сделали прирост к выручке в 30%"; "мы реализовали логистическую цепочку из ... " и так далее.
На этом этапе крайне важно докопаться до полного понимания о том, что конкретно этот соискатель сделал в описываемом общем достижении.
И тут, как правило, кроется две крайности:
- это крутой специалист, который мыслит в парадигме "я-последняя буква в алфавите", поэтому скрывает свое Я, за общим и одобряемым МЫ;
- самозванец, за которого все сделали настоящие специалисты, а он присутствовал при обсуждении, но пытается себя "продать" дороже, чем есть на самом деле.
Самая грустная часть истории начинается тогда, когда такой самозванец попадает на собеседование к начинающему предпринимателю, который "последняя буква в алфавите" - с крайне высокой степенью вероятности самозванец получит оффер, потому что:
- такой предприниматель пока только учится проводить собеседования и формировать команду;
- такой предприниматель пока не считает возможным и необходимым обращаться за рекрутингом;
- у такого начинающего предпринимателя пока нет своей службы найма;
И самое главное!
- такой начинающий предприниматель боится не соответствовать настоящим профессионалам.
В чем фактически выражается такая боязнь?
1. Отказ от проведения собеседований с теми соискателями, кто явно имеет опыт работы на устойчивых и крупных предприятиях;
2. Попытки вырастить своих сотрудников, которые хотя и не соответствуют текущим вызовам, стоящим перед бизнесом, но зато они свои, они лояльные;
3. Предложения устроить нового - более квалифицированного, - специалиста на 1/2 ставки или платить ему еженедельно.
К чему приводят такие схемы?
1. Предприниматель отсекает от себя новые знания, которые могли бы дать специалисты высокого уровня уже на стадии собеседования;
2. Предприниматель выращивает своих "звезд", которые на открытом рынке неконкурентоспособны, поскольку их развитие не строилось на наставничестве более квалифицированного специалиста;
3. Предложения, сформулированные не от эффективности и продукта, а от экономии и боязни не справиться с расходами, приводят к очарованию самозванцем, который, судя по собеседованию, имеет колоссальный опыт, но по каким-то причинам стоит дешевле рынка (а что конкретно он реализовал на собеседовании его не успели спросить - слушали его рассказы).
Большое счастье, если профессиональный самозванец, попавший в коллектив, не успеет размножить свои сущности: демагогия, пустые вопросы на совещании, излишнее разделение функционала (когда на каждое действие нужен специальный обученный человек) и усложнение взаимодействия с другими структурами (запросы на регламенты, дополнительное обучение, обсуждение вопроса на оперативке).
Что можно посоветовать предпринимателю
, сомневающемуся в том, что его проект уже дорос до того сотрудника, которого он допустил к возможному найму в своей голове?
1. Прекратить сомневаться.
2. В обязательном порядке рассмотреть и провести собеседование с теми, кто для вас еще пока слишком крут (не ждите их откликов, предлагайте сами, а в ряде случаев не стесняйтесь прямо просить о собеседовании).
После этого этапа вы, возможно, иными глазами посмотрите на тех специалистов, которые выполняют соответствующую функцию у вас - может быть они совсем не соответствуют рынку...а, может быть, ваше предложение для них уже не в рынке и вы на самом деле прекрасно экономите?
3. Предложите топовым специалистам отрасли, которых провели через собеседование, взять вашу компанию проектно: за фиксированную сумму у вас проведут аудит, построят необходимые алгоритмы, обучат тех, кто уже работает в компании, сверстают план персонального развития, помогут с вопросами, которые нужно задать соискателям.
Раз резюме на hh, значит специалист открыт к любым предложениям.
Это может оказаться более выгодным и эффективным, чем искать консалтинг от профессиональных участников рынка.
На выходе мы получим:
1. Трезвое понимание уровня подготовки своих специалистов.
2. План развития соответсвующей структуры "на вырост", включая критерии оценки соискателей.
3. Индивидуальный план развития своих лояльных сотрудников соответствующей структуры.
4. Экономию фонда оплаты труда (старого оставили, новых не взяли, план развития наметили, а за достижения просто определили премирование).