"Неюридические" записки корпоративного юриста

Как сливают стандарты. Принято ориентироваться на эталоны. Кто лучший в твоей сфере? Находишь, подсматриваешь, стараешься подтягивать свои подходы и стандарты. Есть, например, Макдоналдс. Эталон стандартов в мире быстрого питания. Когда в какую-либо географию приходит этот игрок, остальные вынуждены либо учиться, либо гордо удалиться в свой угол и сильно сузить целевую аудиторию. Навсегда запомнилось объявление на урне с мусором возле лавочки с хот-догами: «упаковки от МАКДОНАЛДА не выбрасывать». С открытием Макдоналдс, к этому киоску стали приходить не за хот-догами, а чтобы воспользоваться их урной… Но есть одна южная страна бывшего СССР. И в ней есть Макдональдс. В этом Макдоналдсе никогда не работают мониторы с отображением готовых заказов; в этом Макдоналдсе невозможно предсказать когда вы получите свой заказ, даже если взяли один маффин; в этом Макдоналдсе вам будут раз за разом приносить кофе в картонном стаканчике, несмотря на то, что вы заказали в чашке. В один прекрасный момент вы (и все остальные) смиритесь и примите это в качестве нового стандарта. Нужно ли говорить, что происходит с другими заведениями общественного питания? Им не за кем подсмотреть и им не видна собственная неадекватность. Так сливаются стандарты, даже самых крупных игроков, которые, к сожалению, могли бы способствовать развитию целой отрасли в целой стране, если она, конечно, не слишком большая.

«Кислые» в коллективе. Время сейчас довольно сложное - все переживают разные типы эмоций, а с неврозом привыкли жить. Общий фон абсолютно беспрецедентный. Это сказывается на всех, но каждый с этим по-разному справляется. В коллективах проскальзывают выгорающие, вечно-уставшие, постоянно опаздывающие и прочие. Обсуждать их не будем, винить в чем-либо - тоже. Но нужно учитывать, что таких сотрудников идентифицировать следует как можно раньше. Если член команды ранее показывал прекрасные результаты и он дорог компании, - перед руководителем возникает крайне сложная задача, о которой следует рассуждать отдельно. А вот если взяли нового и он - до того, как показать результаты, - начал демонстрировать чудеса выгорания, от него надо избавляться, причём как можно скорее. Человек, принявший решение устроиться на новую работу, но сделавший выбор в пользу безвременья, прокрастинации и выгорания, попросту переложит на всех и каждого ответственность. Он не может вовремя открыть офис? Команда начнёт решать эту проблему. Он не сможет вовремя выполнить задачу - здоровая команда будет выравнивать сложившуюся ситуацию. Рано или поздно это приведёт к одному из следующих сценариев: - здоровая команда выдавит этот чужеродный элемент (у компании и команды потрачены деньги, время, эмоции) - из команды начнут выпадать те, кому не по пути с этим унынием и печалью…останутся те, кто умеет и может с этим работать (вопрос: а почему они могут и почему им это подходит?) - на «кислую» среду начнут стягиваться новые «кислые». Помним, что динамичные отпадают, а склонные - остаются и прирастают. Через 4-5 месяцев собственнику останется либо подтянуть бизнес-цели к стандартам своей «кислой» команды (то есть самому стать таким же), либо менять весь состав. Даже не знаю, что больнее.

Неоднозначность корпоративной модели "Мы - команда!" Еще одной устоявшейся моделью, которая затрудняет жизнь собственнику, является поведенческая корпоративная модель "мы - команда!" и все ее производные. Хотя командная работа безусловно имеет место в компании, она должна сопровождаться, во-первых, четким определением профессиональных границ (об этом писали выше), и, во-вторых, высококвалифицированными сотрудниками на каждом этапе. Парадокс заключается в том, что чем более серьёзным экспертом становится сотрудник, тем меньше ему нужны напоминания о том, что он часть команды: истинный эксперт понимает свои обязанности, границы и ценность своих коллег в бизнес-процессах. А вот ложный эксперт, самозванец регулярно сталкивается с комплексом сложностей: • У него есть план, который он должен выполнить (ложные эксперты легко принимают вызовы без уточнений, поскольку не учитывают риски, либо игнорируют их - опасаются быть раскрытыми). • Ему не хватает навыков для координации проектной работы с другими отделами и он начинает убеждать всех вокруг в необходимости командной работы для достижения ЕГО целей (маскируя это под нужды компании и т. д.). • далее следует его личный провал. Причина? Причина, по его мнению, в отсутствии командной работы. Можно с уверенностью сказать: если в вашей команде нет настоящих профессионалов, отобранных в соответствии с законами рынка, то в вашей компании просто не должны звучать слова "мы - команда!", иначе владелец столкнется с коллективной безответственностью. В "любительских" должен звучать другой принцип: «У каждой ошибки есть имя, фамилия и отчество".

Как идея пожизненного найма мешает развитию компаний Многие собственники считают, что развитие сотрудников и их продвижение по карьерной лестнице внутри компании - это ключевой момент. Однако, часто упускается важный аспект: этот процесс должен быть частью общей HR-стратегии и разработанного плана развития персонала. Что происходит, когда идея пожизненного найма внедряется в компаниях, где отсутствует HR-стратегия и план карьерного роста для каждой должности? Собственники и топ-менеджеры "награждают" наиболее компетентных и лояльных сотрудников повышением: лучший менеджер по продажам становится руководителем отдела продаж, лучший бухгалтер - главным бухгалтером, и т.д. Такой подход, однако, лишает компанию общей картины. Перед принятием решения о повышении, рекомендуется провести 3-5 собеседований с кандидатами с открытого рынка. Нового кандидата из числа внутренних сотрудников необходимо оценивать не только по его прошлым достижениям внутри вашей компании, а сравнивать его с другими профессионалами на открытом рынке. Этот подход позволит избежать предвзятости и увидеть кандидата в контексте широкого рынка труда, что в конечном итоге приведет к более эффективному управлению персоналом и росту компании. Вы уверены, что ваш кандидат не проигрывает на открытом рынке?

🔍 Профессиональные границы: ключ к успеху в работе О межличностных границах и личных пространствах говорят и пишут много, но редко обращают внимание на профессиональные границы. Важность соблюдения этих границ в мире бизнеса часто остается недооцененной. Профессиональные границы - это не просто договоренность о том, кто что делает, это краеугольный камень успешного функционирования команды. Когда каждый участник фокусируется на своей работе и выполняет её с высокой эффективностью, это создает благоприятную атмосферу для достижения общих целей. Однако, соблюдение профессиональных границ не всегда просто. Возникают ситуации, когда сотрудники переступают их, пытаясь вмешаться в задачи коллег или контролировать процессы, не относящиеся к их области ответственности. Это может привести к конфликтам, снижению производительности и ухудшению общего настроения в коллективе. Чтобы обеспечить эффективное соблюдение профессиональных границ, необходимо: 1️⃣ Определить четкие роли и обязанности каждого сотрудника. 2️⃣ Поддерживать открытую и прозрачную коммуникацию в команде, четко и корректно обозначая, когда коллега заходит на ваше профессиональное «поле». 3️⃣ Разрешать конфликты и недоразумения своевременно и конструктивно. Соблюдение профессиональных границ способствует повышению производительности, улучшению рабочей атмосферы и достижению успеха в бизнесе. Поэтому важно уделить этому аспекту должное внимание и заботу.

Экспертность - самая большая преграда к развитию бизнес-проекта. Совсем недавно поймал себя на мысли, что всегда старался дать клиенту услугу, которую он не сможет оказать себе сам. «Это они и сами сделают». «Это и в интернете прочитать можно». Ловушка в том, что чем больше развиваешься сам и чем больше опыта нарабатывается в профессиональной отрасли, тем больше обесцениваешь свои собственные знания. Того, что клиент «и в интернете может прочитать» становится все больше, а предлагаемый продукт - все сложнее в презентации. На выходе имеем: 1. Сложный к продаже продукт; 2. Узкую целевую аудиторию; 3. Гигантские затраты на формирование у клиента внутренней мотивации. 4. Нереализуемый спрос с соискателей. И, кончено же, бонусом снобизм и пренебрежение к простым продуктам…которые, между прочим, могут давать гораздо бОльшую доходность. Выхода три: 1. Тратить больше денег на маркетинг - он должен соответствовать твоему сложному продукту; 2. Упрощать свою услугу, по крайней мере на входе в партнёрство с новым клиентом; 3. Переходить в ряды экспертов и наставников, а равно - в другую отрасль.

И дополню важным принципом. Подсознательно практически у каждого участника возникает мимолётное желание - прогулять. У особенно «борзых» желание доходит до действия. Это диверсия . И тут есть одна практическая рекомендация: если хотя бы один участник совещания не присутствует - оперативное совещание переносится на следующий день (ну, либо через день). Что получаем: 5 человек пришли, 1 - не успел. Но ведь пятеро спланировали свой день, а теперь все сорвано. Более того, теперь нужно двигать планы следующего дня, ведь вопросы с оперативки никуда не делись, не разрешились, не отложились на неделю. Ещё и сроки на выполнение задач, которые мы явно «накидаем» по итогам оперативки, будут сокращены. Неудобненько. И все из-за одного всем известного прогульщика. Итого, совет: оттеняйте оперативки, если не пришёл хотя бы один участник и переносите не на неделю вперёд, а на следующий день - вопросы на оперативном совещании важные и не терпят отлагательств.

🚀 Совещания в компании: вызов для руководителей 🔍 В компаниях время сжимается - его становится все меньше, и собственники часто сталкиваются с критикой со стороны своих руководителей и директоров, недовольных частотой совещаний. Отчасти можно понять, но разумнее на это взглянуть с другой стороны: 1️⃣ Развитие компании: Совещания в современной компании не должны быть поиском виноватых, перекладыванием ответственности, отстаиванием интересов своего отдела и тд. Совещание топов - возможность для обсуждения стратегических вопросов с мощными отраслевыми компетенциями каждого участника. Есть что-то более важное? Или может быть есть в компании кто-то более компетентный, чем топ-менеджмент? 2️⃣ Оптимизация времени: Если структура компании построена эффективно, совещания становятся инструментом координации действий и принятия стратегических решений. Руководитель отдела легко может перемещаться с совещания на совещание, занимаясь верхнеуровневыми вопросами. На то он и руководитель, а не надзиратель за своим отделом. Ну, либо с этим руководителем что-то не так. 💡 Вопросы для размышления: - Какие конкретные шаги предпринимаются в вашей компании после совещаний? Создаются задачи со сроками выполнения и ответственными лицами или все заносится в никому не нужный протокол? - Участники совещания в вашей компании - это представители совещания топ-менеджмента или «защитники» своего отдела?

Если уводить мысль немного в сторону, то можно с уверенностью сказать, что - как ни странно, - для современных компаний с мощным собственником, принцип «рыба гниет с головы» - не работает. Выглядит это примерно так. «Старорежимные» предприятия с первым лицом - пенсионером (условно), страдают медлительностью, гордыней (не принимают ничего нового, встречают любые предложения с недоверием), отучаются от использования CRM-систем, все меньше и меньше распределяют функционал (все делают всё) и все больше уходят в формат собраний и ситуативных обсуждений. Современные предприятия, у которых собственник беспрерывно развивается и переносит приобретённые компетенции в собственную структуру компании, становятся более динамичными, но … все менее и менее управляемыми: сотрудники не имеющие того же ресурса, что и собственник, потребляют гораздо более «мусорный» бизнес-контент, хватая не навыки и компетенции, а тренды. Их можно понять - им, как и сотрудникам «старорежимных» предприятий, надо либо уходить, либо соответствовать собственнику (хотя бы на уровне трендов). Отсюда и появляются целые отделы специалистов, которые ничего не умеют, но всё могут. Таким образом, «голова» развивается, а тело - гниет. Никакой рекламы, но спасает ситуацию системная работа HR.

https://dzen.ru/a/ZaqKVoZO-w7JKLdv

Немного личных наблюдений о делегировании и «кривом» управлении 👇