Для начала надо внести ясность, что есть производительность.
Это не количество деталей, которое наколотил какой-то ваш станок. И это даже не количество продукции, которое выпустил ваш завод.
Производительность - это соотношение, которое отражает, насколько эффективно ваше предприятие зарабатывает деньги.
Самый лучший способ измерения производительности - брать отношение валовой прибыли к операционным издержкам. Но здесь самое важное - не замусоривать валовую прибыль и не включать в себестоимость то, чего в ней в реальности нет. Иначе просто получите искаженные данные, отражающие не реальность, а хрен поймешь что.
Такое соотношение дает ответ на простой вопрос - насколько эффективно компания зарабатывает свою валовую прибыль. Иными словами оно отвечает на вопрос - сколько компания должна потратить операционных денег, чтобы заработать 1 рубль валовой прибыли. И сравнить эти цифры во времени. Например за 1-2 года после того, как вы озаботились этим вопросом.
Для начала просто дам картинку, как развивалась ситуация на нашем заводе.
Производительность наш завод измерял не так, как мы того хотели, но менять метод расчета уже нельзя. В противном случае через год вы просто не поймете стало лучше или нет. Ибо сравнивать будете бегемота с крокодилом.
На нашем заводе производительность считали по выручке на одного сотрудника. Так тоже можно, это норм. До нашего прихода она колебалась в районе 300 тыс руб на сотрудника. Когда мы ушли с проекта на годичную паузу, она составляла уже 800 тыс. Это почти 3х кратный рост.
Паузы нужны, это тоже нормально. Нужно освежить взгляд, очистить голову. Проект планировалось продолжить в 2022 году, но не сложилось, по причинам, которые всем понятны и известны.
Заниматься повышением эффективности можно бесконечно и чем больше мы увеличивали эффективность, тем больше мне казалось, что нам предстоит сделать еще больше, чем мы уже сделали.
А теперь я пошагово расскажу, как все это делалось.
"Бережливое производство" говорит, что вы должны избавляться от потерь. И тогда вы станете лучше, производительнее и т.д.
"Теория ограничений" говорит, что вы должны избавляться от потерь только на узком месте. Остальные потери просто не имеют значения и избавление от них никак не скажется на вашей эффективности.
Разумеется мы пошли по пути, который рекомендует TOC. И тут самое сложное - понять, что является вашим узким местом.
Зачастую его определить бывает крайне затруднительно, потому что оно может быть где угодно.
Постарайтесь взглянуть на всю систему сверху и понять, чего ожидает больше всего вся система.
В нашем случае самые длительные ожидания были из-за закупок. Хотя чаще всего все почему-то ищут узкое место сразу на производстве.
Соответственно первое, что мы сделали - наладили мониторинг закупок и внедрили динамическую очередь закупок. Задача отдела закупок заключалась в том, чтобы в очереди не было красных и черных записей. Как только эта схема наладилась, производительность начала расти.
Мы не меняли информационную систему завода. Он как работал на 1С, так и продолжил. Просто рядом мы поставили свой продукт, который отвечал за мониторинг ситуации. Каждое утро мы открывали очередь закупок и убеждались, что все идет правильно. Кстати, этот опыт натолкнул нас на создание специального сервиса для 1С-ERP, который бы помогал пользователям этого продукта управлять процессом. Ибо практика показывает, что пользователи получают в 1С только учет и не более того. И это в лучшем случае.
Здесь важно понимать, что если вы привезете основной материал (который есть в составе изделия), но не привезете вспомогательный (которого нет в составе изделия), то завод точно также не сможет нормально работать. Для нормальной работы нет никакой разницы, не привезли вы металл или отрезные диски для болгарки.
Управление закупками основных материалов и вспомогательных - это разные модели и это надо понимать. Закупки основных материалов опираются на состав изделия, технологию изготовления, конкуренцию заказов за запасы, текущие ожидания приходов от поставщиков. И момент размещения заказа поставщику определяется в первую очередь технологическим циклом изготовления. Со вспомогательными материалами все совсем по другому. Их нет в составе изделия, нормы расхода на изделие не известны. Есть, конечно, попытки отдельных граждан уложить в состав вспомогательные материалы, чтобы управлять их закупками по тем же принципам, что и основных материалов, но этот подход не приводит ни к чему, кроме бардака. Никто не знает, сколько продержится матрица или отрезной диск. Обычно его хватает на 2 часа работы. А может на 15 минут. Это как пойдет. Иногда пуансон держится миллион тактов, а иногда и ста тысяч не продержится. Использование вспомогательных материалов слишком непредсказуемо и управлять ими можно только при помощи буфера запаса. Точка. Больше никак.
После того, как проблемы с закупками уладили, узкое место "переехало" на производство. На поиск ушло недели две. Это оказалось не так просто, как на первый взгляд. Количество станков более двухсот, несколько технологических цепочек. Если ты определишь узкое место неправильно, то есть пойдешь по пути "бережливого производства", то просто выбросишь кучу времени. Ибо не изменится вообще ничего. Какой-то рабочий центр станет работать еще лучше, чем он работал до этого. Но он ничего не определяет. Выпуск продукции определяется исключительно узким местом. И только рост производительности узкого места скажется на производительности всей системы.
Соответственно, я отправился в цеха в поисках нового узкого места. Но об этом в следующей части.