Про систему преемничества.
В работе каждого менеджера есть пункт работы с текучкой, даже если у него нет такой метрики в KPI/OKR/любом другом фрейме целеполагания.
Людей надо нанимать, людей надо развивать, люди увольняются, людей надо увольнять. Любой из этих пунктов - уже работа с текучкой, и на самом деле пунктов гораздо больше.
В водовороте работы с людьми при несистемном подходе можно потонуть, и один инструмент подстраховки руководителя - это система преемничества.
Моей личной болью в прошлом году было отсутсвие готовых преемников. При увольнении мне приходилось либо самой подхватывать направление, либо принимать не всегда правильные кадровые решения в виду горящих сроков.
Эффективную систему преемничества лучше строить с поддержкой HR: с ассессментом, тестированиями и пр.
К сожалению, не у всех есть такая возможность.
Не дождавшись помощи HR (приоритеты тогда разошлись), я пыталась строить MVP преемничества (из говна и палок, читайте между строк).
Что я делала:
- Определила преемников для каждого направления
- Сформировала типовой план адаптации
- Продвигала необходимость оставаться на замену во время отпуска/больничного
А далее это эволюционно выросло в систему развития сотрудников.
Здесь уже мне помогли коллеги из HR провести анализ софт и хард скиллов текущего состава PO, сформировать план развития до целевых значений. Мой план был по этим же материалам обучения натаскивать и преемников.
И вроде бы в моей голове этого было достаточно для закрытия основных пробелов, но это оказалось моим сном (конечно, во мне ещё говорит «перфекционист»).
Честно скажу, на выходе результат меня не устроил.
- не все сотрудники были готовы морально подпускать к своему функционалу кого-то (нужно объяснять ребятам, какую выгоду они сами получают от этого действия + идти от индивидуальной мотивации личности)
- без моего контроля исполнения дорожной карты обучения все поехало по срокам (держите в фокусе свою стратегическую задачу как руководителя)
- сами сотрудники не всегда готовы к развитию (это вам показательно для дальнейшей работы с человеком + нужно давать выбор стать преемником, а не назначать сверху)
В итоге, мой урок из этого опыта: системой преемничества точно надо целенаправленно заниматься с экспертами в этой области и контролировать исполнение дорожной карты. Между бизнес-стратегией, пожарами и пушингом задач легко потерять фокус. Но при мотивированном участии ребят может сработать и формат MVP.
—-
Я не стесняюсь своих ошибок, для меня это уроки на будущее.