ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Методология аудита стратегических систем управления : монография / доцент, к.э.н., профессор кафедры менеджмента Московского гуманитарного университета В. П. Борисенко. — М. : Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2015. — 000 с.
Монография посвящена исследованию и формированию методологии стратегического аудита систем управления. Включает разделы, связанные с подходами, механизмами и методологией аудита систем управления стратегическими процессами (функциями) на предприятиях. Основное внимание уделено теоретическим и практическим вопросам стратегического менеджмента и стандартизации процессов.
Монография адресована научным сотрудникам, управленцам — практикам, руководителям предприятий всех форм собственности, преподавателям и студентам высших учебных заведений, интересующимся вопросами аудита стратегических систем управления и стратегическим менеджментом.
©Борисенко В.П. 2015
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1. Практические проблемы стратегического управления.
2. Методология стандартизации стратегического управление.
3. Методология системы стратегического управления.
4. Методы стратегического управления.
5. Методология контроля в системе стратегического аудита
ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ АУДИТУ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
1. Информационно — кибернетический подход к формированию методологии аудита стратегических систем управления.
2. Онтогенезный подход к аудиту стратегических систем управления.
3. Стоимостной подход к аудиту стратегических систем управления.
4. Методология бухгалтерского, экологического и социального аудита.
ГЛАВА 3. СВОЙСТВА И ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
1. Свойства и принципы целей систем управления.
2. Структурные свойства и принципы систем управления.
3. Свойства, принципы управления системами (управляющих воздействий) и внешних взаимодействий.
4. Свойства, принципы развития и изменения систем управления.
ГЛАВА 4. МЕТОДОЛОГИЯ И МЕХАНИЗМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АУДИТА
1. Методологические основы стратегического аудита.
2. Методология опросной модели сбора информации о системе стратегического управления.
3. Методология стандартизации стратегического аудита. Обработка результатов стратегического аудита.
4. Оценка качества системы стратегического управления.
5. Отчет по результатам стратегического аудита.
ЗАКЛЮЧЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
В данной монографии представлены и описаны теоретические и практические результаты научно — исследовательской работы изучения методологии, подходов и механизмов аудита стратегической деятельности (стратегического аудита) предприятий. Идея проведения данного исследования возникла в 1992 году во время подготовки компьютерной программы анализа финансово — хозяйственной деятельности в Ярославском высшем военном финансовом училище. Программа позволяла на основании отчетности получать цифровой, табличный и словесный анализ финансовой деятельности. Изучение пятидесяти предприятий в ретроспективе пяти лет позволило в 1998 году углубить теоретические знания и защитить кандидатскую диссертацию по теме «Методологические основы оценки стоимости промышленных предприятий». Знакомство с работами Нобелевских лауреатов Р. Каплана и Д. Нортона по сбалансированной системе показателей расширило сферу интересов до системы управления предприятием. Участие в семинарах по технологии организационных изменений Попова С. В. — ученика основателя «методологического движения» Г. П. Щедровицкого и обучение на курсах ученых по Теории решения изобретательских задач Викентьева И. Л., Фадеева П. Э. — учеников и последователей Альтшуллера Г. С. создали методологическую основу. Практическая деятельность и внедрение разработанных технологий (работа с предприятиями — банкротами, в отделе государственной собственности и приватизации Министерства финансов РФ, на Костромской ГРЭС и в консалтинге) позволили практически опробовать и внедрить различные элементы стратегического аудита. Систематизация и оформление работы стали возможны во время научно — методической деятельности под руководством профессора Царегородцева Ю. Н. на кафедре менеджмента Московского гуманитарного университета.
Развитие экономики последнего десятилетия в России свидетельствует о недостаточной эффективности работы систем управления предприятиями. Усложняется внешняя среда: происходит глобализация рынков и конкуренции, ускоряется развитие науки и техники, увеличивается скорость инновационных изменений и динамика развития ситуаций, уменьшается общий объем ресурсов, череда громких провалов, неудач и банкротств предприятий обуславливают актуальность и своевременность изучаемой темы.
При этом, проблемы стратегического управления современными предприятиями, включая неправильную постановку стратегических целей, неустойчивость стратегических планов, неспособность реализовать стратегию и невозможность прогнозировать поведение внешней среды не позволяют успешно конкурировать с иностранными компаниями.
В условиях современной экономики предприятия рассматриваются как многофакторная социально — экономическая система, обладающая рядом специфических особенностей и пребывающая, в результате внешних изменений, в состоянии непрерывного совершенствования своей деятельности: стандартизируются процессы; повсеместно происходит замена человека автоматизированными системами управления; информация превращается в фактор производства, и появляется ее существенный переизбыток, что не позволяет использовать накопленные знания без их дополнительной систематизации; внедряется оперативная, индивидуализированная система работы с поставщиками и покупателями; сокращаются циклы товаров и операций управления; происходит уход от функциональной специализации к интеграции бизнес процессов и оперативной, индивидуализированной системе работы с поставщиками и покупателями; усложняются проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, и соответственно, появляется необходимость их изучения в единстве экономических, социальных, технических, психологических, управленческих и других аспектов; вместо минимизации издержек и уничтожения конкурентов появляется приоритет создания уникальных тяжело копируемых ценностей; смещается акцент с контроля издержек к временному фактору разработки, производства и реализации продукции; в связи с мобильностью и маневренностью рынка снижается важность доли рынка.
Собственники и руководители компаний стремятся реорганизовать свою деятельность, совершенствуя ее с помощью хорошо зарекомендовавших себя методов, таких как: система всеобщего управления качеством, методы реинжиниринга бизнес — процессов, снижение затрат, бюджетирование, увеличение производительности, уменьшение накладных расходов, объединение операций, проектное управление. Однако внедрение многих подобных программ не всегда приводит к желаемому результату, часто такие программы носят узконаправленный характер, а существующие системы стратегического управления не позволяют стандартизировать, автоматизировать, систематизировать стратегическую деятельность, не исключают стратегические просчеты и не могут существенно увеличить конкурентоспособность.
Одной из наиболее важных причин такого положения является с одной стороны отсутствие комплексных методов стратегического управления, учитывающих все многообразие внутренних и внешних факторов, а с другой стороны, создаваемые комплексные методы исследования слишком сложные, энерго — и времязатратные, что затягивает и снижает актуальность такой деятельности.
Ошибки в системе стратегического управления привели целую группу промышленных предприятий к невозможности платить по своим долгам, и как следствие, к смене собственников, к финансовой неспособности обслуживать текущую деятельность и в итоге к банкротству.
Во многом данное положение дел обусловлено теми противоречиями, которые характеризуют современную теорию и практику управленческого обследования на современном этапе:
o между тем, что риски, с одной стороны — это угроза выживаемости предприятия, с другой стороны – это новые возможности, которые раскрываются перед компанией,
o между количеством информации о стратегическом управлении и теми знаниями, которые могут быть применены,
o между необходимостью глубокого изучения работы предприятия и кратчайшими сроками необходимости проведения исследования,
o между необходимостью применения логических и интуитивных методов при исследованиях,
o между различными интересами стейкхолдеров в развитии и деятельности предприятий,
o между анализом ситуаций, управляющими действиями и долгосрочными последствиями,
o между реальной ситуацией и восприятием этой ситуации исследователями, менеджерами и руководителями.
o между оперативным и стратегическим типом управления,
o между стратегической культурой (требующей открытости, гибкости и изобретательности) и оперативной культурой (склонной к контролю изменений и повышению эффективности),
o между необходимостью постоянной адаптации к изменяющимся внутренним и внешним условиям и инертностью человеческого сознания.
Перечисленные выше факторы, проблемы и противоречия, а также усиление давления на предприятие со стороны внешней среды и увеличивающаяся сложность самих организаций, обуславливают общую трудность задачи, заключающуюся в разработке, обосновании, апробации методолого — теоретических основ и технологии комплексного управленческого обследования промышленных и сервисных предприятий.
Чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение данной работы необходимо найти наиболее оптимальные методы увеличения эффективности работы систем управления и их выживания, успешного развития в долгосрочной перспективе.
Поднять эффективность управленческой деятельности и добиться однозначности решений можно с помощью частичной формализации и управленческой логистики в виде систематизации опыта, объективных и субъективных свойств, принципов природы и общества. Целью исследования являются: предложить максимально простую и требующую минимальных затрат сил, средств и времени, и вместе с тем, учитывающую максимальное количество существенных параметров внутренней и внешней среды, методологию комплексного управленческого обследования – стратегического аудита.
Существующие научные исследования и практическое применение стратегического аудита (Счетная палата РФ, ведущие консалтинговые компании, ученые, занимающиеся вопросами стратегического управления) определяют стратегический аудит как процесс стратегического анализа, что не соответствует научному пониманию стратегического аудита как одного из видов аудита. Кроме этого, современная теория стратегического управления и школ стратегического менеджмента, матрицы, методы и схемы стратегического анализа не позволяют точно и системно объяснить причины значительных убытков и банкротств предприятий. Существующих научных знаний, методов, алгоритмов, финансовых, нефинансовых показателей, матриц, диагностических карт и инструментов недостаточно для решения задач повышения качества деятельности предприятий, а практическое применение стратегического аудита на российских предприятиях (Общество с ограниченной ответственностью «Росгазстрой», Открытое акционерное общество «Костромская ГРЭС», Общество с ограниченной ответственностью «Профессионал») показало, что теория, методология стратегического аудита и стандарты не разработаны.
Выявление слабых мест в работе системы стратегического управления с помощью стратегического аудита позволит предвидеть будущие проблемы. Предполагаемым эффектом от теоретической разработки и внедрения стратегического аудита может стать существенное снижение риска убытков и банкротства предприятий из — за стратегических ошибок менеджмента предприятия.
Предприятие должно рассматриваться как механизм, пребывающий в состоянии постоянной адаптации к комплексу внутренних и внешних проблем, рискам и неопределенности и, соответственно, непрерывно совершенствовать управление. Повышение эффективности работы систем управления желательно начинать (и постоянно сопровождать) стратегическим аудитом и анализом, позволяющим устанавливать причины успехов (неудач) организации, выявлять возможности и риски компании. Большинство предприятий уникальны, однако, многие проблемы, возникающие во время подготовки и реализации стратегии, довольно типичны. Все это диктует необходимость разработки методологии стратегического аудита, которая позволит сосредоточиться на наиболее важных вопросах стратегического развития компании.
Предполагаемым социальным и экономическим эффектом от разработки и внедрения методологий и алгоритмов стратегического аудита является существенное снижение риска убытков и банкротства предприятий, как следствие сохранение и увеличение количества рабочих мест, и уменьшение социальной напряженности из — за стратегических ошибок менеджмента предприятий.
Разработка методологии стратегического аудита позволит существенно изменить понимание стратегического менеджмента и откроет новые направления исследования технологий повышения эффективности стратегической деятельности. Стратегический аудит позволит преодолеть трудности познания сущности и ошибок стратегической деятельности, поскольку современная теория стратегического управления и школ стратегического менеджмента, матрицы, методы и схемы стратегического анализа не позволяют точно объяснить причины значительных убытков и неожиданных банкротств предприятий. Существующих научных знаний недостаточно для решения задач обеспечения успешного функционирования и развития предприятий.
Методология стратегического аудита привлекает внимание практических работников в связи с невозможностью с помощью существующей теории систематизировать, классифицировать, алгоритмизировать стратегическую деятельность и вывести ее с «ручного» управления. Практическая потребность в разработке методологии стратегического аудита вызвана необходимостью создания системы предотвращения стратегических просчетов, позволяющей избежать существенных ошибок в стратегической деятельности предприятий. Такой подход к управлению стратегической деятельностью с помощью стратегического аудита на практике еще не применяется.
Монография состоит из четырех глав.
В первой главе «ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ» выявлены и сформулированы главные стратегические проблемы, основные этапы постановки стратегических проблем, описана методология стандартизации и системы стратегического управления, стратегического контроля, управленческого учета, сформулированы, классифицированы и дополнены методы подсистем стратегического менеджмента и элементы системы стратегического управления, представлены ключевые показатели эффективности.
Во второй главе «МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ АУДИТУ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ» рассмотрены, систематизированы и описаны информационно — кибернетический, онтогенезный, стоимостной подходы и методологии бухгалтерского (финансового), экологического и социального аудита.
В третьей главе «СВОЙСТВА И ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ» выявлены, обобщены, сформулированы, систематизированы и каталогизированы групп свойств и принципов функционирования и развития предприятий: потребностей и целей; структурные; управления системами; взаимодействия и развития.
В четвертой главе «МЕТОДОЛОГИЯ И МЕХАНИЗМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АУДИТА» исследованы и описаны основные элементы методологии стратегического аудита, методология опросной модели сбора стратегической информации, выявлены, исследованы и дополнены основные группы стейкхолдеров и контролируемые ими параметры, исследованы основные элементы методологии стандартизации стратегического аудита, разработаны методы оценки качества системы стратегического управления, изучены и описаны результаты проведения стратегического аудита.
ГЛАВА 1
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Практические проблемы стратегического управления.
Задачей предприятий, которые стремятся просуществовать максимально долго, является обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, достигаемой за счет управляющих воздействий на основании разработанной стратегии посредством управленческих решений. Управленческие решения являются ответной реакцией на стратегические проблемы, возникающие у предприятия в процессе достижения поставленных стратегических целей. Таким образом, задача данного раздела описать известные проблемы стратегического управления, провести самостоятельно сбор информации, проанализировать и классифицировать проблемы стратегического управления, определить понятие и этапы постановки проблем стратегического управления.
Среди общих проблем стратегического управления, описанных учеными и практиками можно выделить наиболее существенные: «снижение целенаправленности управления и ослабление корпоративного контроля; преобладание краткосрочных целей и, как следствие, торможение воспроизводственных процессов на предприятиях; не выполнение советами директоров своих стратегических и контрольных функций; перекос в распределении властных функций и ответственности стейкхолдеров» (Клейнер Г. «Институциональные аспекты реформирования российских промышленных предприятий»[1]); «внутренние противоречия и конфликты между собственниками компании, между собственниками и топ — менеджментом, отсутствие системы стратегического планирования, экономического мониторинга, оценки и контроля эффективности» (Петров Н. «Актуальные проблемы стратегического развития российской экономики»[2]); «отсутствие стратегического планирования» (Вице — президент Национального института системных исследований проблем предпринимательства В. В. Буев[3]); «непрофильные бизнесы; устаревшие технологии; недооценка конкурентов» (А. Белов Исследовательско — консультационная фирма "АЛЬТ", Санкт — Петербург[4]); «не понимание техническими специалистами методов реализации стратегии, неустойчивость стратегических планов к изменениям» (консультант, аудитор систем управления Скроман В.[5]).
Поскольку классификацией и систематизацией стратегических проблем, в разрезе практических примеров, уделялось мало внимания, автором проведен анализ провалов, неудач, банкротств предприятий и выявлены следующие проблемы:
банкротство Pan American Airlines (в связи с изменением законодательства, усилением конкуренции и финансовым кризисом произошел резкий отток покупателей);
процедуры банкротств производителя фотоаппаратов Polaroid (экономия на инновациях и пропуск технологического прорыва привели к победе конкурентов и вытеснению с рынка);
прекращение производства непрофильных товаров Harley — Davidson (не правильный выбор отрасли, отсутствие предварительного анализа информации и попытка получить краткосрочную прибыль не обеспечили соответствующие объемы реализации и вынудили свернуть производство);
неудачный выпуск большого количества видов шампуней Procter&Gamble (попытка занять все узкие ниши существенно усложнили потребителям выбор продукции, и сократило продажи товара);
закрытие производства "утренней Pepsi" компанией PepsiCo (плохое название, попытка занять чужую нишу, отсутствие предварительного анализа не позволило товару закрепиться на рынке);
провал производства автомобиля для женщин Chrysler La Femme (отсутствие исследования потребностей целевой аудитории и как следствие автомобиль не смог найти своего покупателя);
провал выпуска компанией Nokia игрового коммуникатора N — Gage (технические ошибки и плохая дистрибьюция игр привели к отсутствию реализации товара);
остановка производства продукции видео форматов HD/DVD компаниями Toshiba и NEC (плохая работа с производителями, потребителями и сильная конкуренция не позволили стать общепринятым стандартом);
прекращение выпуска телефонов Kin One и Kin Two корпорацией Microsoft (отсутствие маркетингового, технического анализа и, как следствие, не интуитивный интерфейс, плохая камера, отсутствие поддержки приложений не смогли обеспечить продажи);
продажа аппаратного оборудования компанией Sun Microsystems (в условиях отсутствия прогнозов, стратегического анализа и стратегии, произошло падение спроса на сервера, и Sun была поглощена Oracle);
закрытие производства по выпуску сухого концентрата Invite предприятием С — Pro (в ситуации отсутствия антирисковой программы, изменения подрядчиком состава концентрата привели к потере качества товара, потере доверия потребителей и к финансовым убыткам);
продажа Nestle с убытком бизнеса по производству питьевой воды компании Perrier (отсутствие стратегии работы со стейкхолдерами, производственные ошибки и отсутствие антирисковой программы привели к технологическим и маркетинговым проблемам);
прекращение производства женского нижнего белья корпорацией BIG (конгломеративная диверсификация, отсутствие стандартных потребительских свойств, привела к невозможности использовать для распространения традиционные каналы дистрибьюции);
закрытие проекта по производству "Гурмании" — супов быстрого приготовления корпорацией Mars (отсутствие учета национальных особенностей приема пищи, неправильное позиционирование товара, высокая цена привели к отсутствию реализации товара);
резкое сокращение доли рынка соленых сухариков "Чапаевские» предприятием «Эпсилон — 7» (недостаток финансовых ресурсов для расширения производства в связи с отказом от привлечения совладельцев);
убытки в размере более $100 миллионов от производства корфам –– искусственного заменителя кожи корпорацией DuPont (технологические и маркетинговые ошибки с выбором нового материала);
минимальная доля на рынке и убытки от производства напитка Virgin Cola холдингом Virgin (плохая работа со стейкхолдерами – дистрибьюторами, маркетинговые ошибки привели к отсутствию возможности конкурировать с мировыми лидерами в производстве сладких напитков);
убытки в размере более чем в один миллиард долларов от выпуска бездымных сигарет американской табачной компанией R.J. Reynolds (слабая маркетинговая работа по изучению потребностей, технологические ошибки, и как следствие, выпуск неудобного и невкусного товара, не нашедшего своего потребителя);
отсутствие окупаемости инвестиций при выпуске синтезатора запахов iSmell компанией Digiscents (плохая работа со стейкхолдерами, техническая недоработка, сложность товара привели к отсутствию продаж);
прекращение уже через три месяца выпуска New Coke компанией Coca — Cola (измененный вкус не понравился покупателям, что свидетельствует о плохой маркетинговой деятельности и отсутствии антирисковой программы);
снятия с производства предметов личной гигиены с финансовыми убытками более 175 миллионов долларов корпорацией Procter&Gamble (технологическая недоработка привела к гибели восьми женщин);
завершение проекта по выпуску натурального чистящего уксуса компанией Heinz (маркетинговые ошибки, связанные с отстройкой от уже выпускаемых продуктов привели к отсутствию реализации);
прекращение выпуска коммуникаторов в 1998 году компанией Cybiko (маркетинговые шибки, технические недоработки и отсутствие стандартов беспроводной связи привело к выпуску ненужного товара, опередившего свое время);
банкротство с размером долга более четырех миллиардов долларов из — за запуска проекта спутниковой связи Iridium корпорацией Motorola (технологические недоработки, маркетинговые ошибки, отсутствие стратегического прогнозирования и антирисковой программы);
завершение выпуска спортивных кед для тинэйджеров, в связи с отсутствием продаж, и банкротство производителя кед Converse (маркетинговые просчеты, отсутствие антирисковой программы на изменения привели к тому, что старые продукты не покупались, а новые не смогли завоевать покупателей);
банкротство авиакомпании Swissair (неудачные инвестиции в покупку мелких и убыточных авиаперевозчиков, отсутствие антририсковой программы привели к кризису ликвидности и разорению);
убытки и полное распродажа активов компании по производству пива Schlitz (отсутствие продаж, потеря репутации, ухудшение качества пива из — за замены ингредиентов и уменьшения сроков брожения);
убытки в размере более четырех миллиардов долларов компании Guidant от производства стимуляторов сердца (технические недоработки вызвали смерти людей и потерю репутации);
закрытие производства колы без кофеина корпорацией Pepsi (отсутствие маркетингового анализа, технологические ошибки привели к созданию нереализуемого продукта с низкими потребительскими качествами);
банкротство с миллиардными долгами компании по производству автомобилей Saab Automobile AB (ошибки в выборе стратегии развития предприятия привела к снижению доверия потребителей и дефициту финансовых ресурсов, и как следствие, к долгам, распаду дилерской сети);
операционные убытки от выпуска смартфонов в 1 квартале 2012 компанией Nokia (падение доли рынка в результате технологических, маркетинговых ошибок, роста конкуренции с азиатскими производителями, неправильная стратегия работы со стейкхолдерами — партнерами);
убытки, банкротства, сворачивание производства, закрытие газет и журналов предприятиями полиграфической промышленности (ошибки в стратегическом анализе и прогнозировании привели к неспособности изменить модель бизнеса с переориентацией на электронный бизнес);
недополученная прибыль автомобилестроительных концернов: Hyundai, Volkswagen, Renault; уход потребителей к другим производителям вследствие многомесячных очередей (ошибки при прогнозировании потребностей, логистические и производственные ограничения привели к отсутствию способности удовлетворить спрос на бюджетные автомобили);
банкротство Ярославских предприятий по производству строительных материалов: «Технополис», «ЖБК», «ДСК — 1» (ошибки в области стратегического прогнозирования, анализа и разработки стратегических решений не позволили предсказать резкое падение спроса; нежелание и неспособность реструктуризировать бизнес, финансовая политика привели к убыткам и невозможности функционирования предприятий);
финансовые убытки и сворачивание производства сельскохозяйственным предприятием «Молодая гвардия» (отсутствие системы продаж продукции, отсутствие спроса на экологически чистую продукцию местного производства, маркетинговые ошибки);
банкротство авиаперевозчика "КД авиа" (ошибки в выборе стратегии, рискованная финансовая политика, разногласия между стейкхолдерами — собственниками, отсутствие антирисковой программы привели к просроченной задолженности и невозможности удовлетворять требования кредиторов);
финансовые трудности Тульского оружейного завода (большое количество непрофильных активов, снижение экспортной выручки, малый объем государственного заказа).
Проведенный анализ выявил множество проблем стратегического управления, связанных с деятельностью предприятий.
Проблема стратегического управления – понятие, характеризующее долгосрочный, многосложный практический вопрос, требующий разрешения в условиях неопределенности.
Разрешение проблем стратегического управления предприятия можно представить как ряд последовательных, взаимосвязанных и взаимозависимых управленческих шагов позволяющих достичь поставленных стратегических целей (на основании работы Спицнаделя В.Н.[6]):
1. формулирование проблемы стратегического управления, выраженное в форме выдвижения ключевого вопроса проблемы и определения основного противоречия, положенного в основу проблемы — в практике деятельности предприятий мирового масштаба, хорошо зарекомендовавшие себя технологии и методы управления бизнесом такие как: менеджмент качества, методы реинжиниринга бизнес — процессов, проектное управление не позволяют точно и системно объяснить причины значительных убытков и банкротств предприятий;
2. построение проблемы стратегического управления, состоящее из декомпозиции основной проблемы на проблемы второго уровня и последующей группировки проблем второго уровня, выделения границ проблемы — выделяются следующие функции стратегической системы управления, где возможны проблемы: стратегический анализ, стратегическое прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование, стратегическое информирование, регламентация, формирование команд поддержки, реализации стратегии; определяются подсистемы стратегического управления, выполняющие данные функции: система управления сбором стратегической информации, система управления стратегическим анализом, система управления стратегическим прогнозированием, система управления подготовкой стратегических решений, система управления реализацией стратегии;
3. оценка проблемы стратегического управления, представленное определением условий и возможностей, необходимых для решения проблемы, классификацией типа проблемы, нахождением аналогий в уже решенных проблемах – для решения данных проблем необходимо проведение аудита стратегической деятельности (стратегического аудита), на основе разработанной методологии, норм и правил ведения стратегической деятельности и стратегического аудита;
4. обоснование проблемы стратегического управления, состоящее из установления связей проблемы с другими проблемами, доказательства реальности проблемы, вынесения возражений против проблемы – возможно исследуемые проблемы связаны с неопределенностью, однако, четко отлаженная работа всех подсистем стратегического управления позволит уменьшить или ликвидировать возможный ущерб от внешней неопределенности;
5. обозначение проблемы стратегического управления, включающее разъяснения категорий входящих в проблему и подбор понятий, выражающих смысл проблемы наиболее точно – трудности большинства предприятий, испытывающих проблемы, в наличии слабых мест в работе системы стратегического управления, с помощью стратегического аудита (разработка концепции исследований и методологии стратегического аудита, выявление основных свойств и принципов систем управления, определение функций, стандартов, методов, эталонов, элементов, подсистем стратегической системы управления) можно будет предвидеть будущие проблемы, и уменьшить риски стратегических решений.
Рис. 1.1. Этапы постановки стратегических проблем
Проведенный анализ провалов, неудач и банкротств предприятий (в разрезе: вид деятельности, владелец бизнеса, конкретная проблема, возможная причина и результат) показал разнообразие причин, однако все их можно классифицировать как проблемы в функционировании систем стратегического управления (Рис.2.): ошибки в системе управления реализацией стратегии (в 29% случаев проблемы данной системы стали причиной убытков и банкротств): Nokia, Microsoft, Toshiba и NEC; BIC, Virgin, американская табачная компания R.J. Reynolds, Digiscents, Coca — Cola, Procter&Gamble, Heinz, Cybiko, Motorola, Schlitz, Guidant, Pepsi, Saab Automobile AB, Hyundai, Volkswagen, Renault, Технополис, ЖБК, ДСК — 1, Молодая гвардия, КД авиа, Тульский оружейный завод); проблемы в системе управления подготовкой стратегических решений (в 22% случаев проблемы данной системы стали причиной убытков и банкротств: Nokia, Polaroid, Harley — Davidson, Procter&Gamble, PepsiCo, Pan American Airlines; Sun Microsystems; С — Pro; BIC, Mars, Эпсилон — 7, DuPont, американская табачная компания R.J. Reynolds, Coca — Cola, Converse, Swissair, Saab Automobile AB, предприятия полиграфической промышленности, Технополис, ЖБК, ДСК — 1, КД авиа, Тульский оружейный завод); ошибки в системе управления стратегическим анализом (в 21% случаев проблемы данной системы стали причиной убытков и банкротств: Harley — Davidson, PepsiCo, Chrysler, Pan American Airlines; Sun Microsystems, Mars, Virgin, американская табачная компания R.J. Reynolds, Coca — Cola, Motorola, Converse, Pepsi, предприятия полиграфической промышленности, Hyundai, Volkswagen, Renault, Технополис, ЖБК, ДСК — 1, Молодая гвардия); проблемы с системой управления сбором стратегической информации (в 20% случаев проблемы данной системы стали причиной убытков и банкротств: Harley — Davidson, PepsiCo, Chrysler, Pan American Airlines; Sun Microsystems, Mars, Virgin, американская табачная компания R.J. Reynolds, Coca — Cola, Motorola, Converse, Pepsi, Hyundai, Volkswagen, Renault, Технополис, ЖБК, ДСК — 1, Молодая гвардия); проблемами с системой управления стратегическим прогнозированием (в 8% случаев проблемы данной системы стали причиной убытков и банкротств: Polaroid; Sun Microsystems, DuPont, Motorola, предприятия полиграфической промышленности, Hyundai, Volkswagen, Renault, Технополис, ЖБК, ДСК — 1).
Рис. 1.2. Основные причины финансовых и производственных ошибок предприятий
Для дальнейшего исследования данных стратегических проблем возможно использование следующих классификаций: по степени их структуризации; фундаментальные и прикладные; общие и частные; теоретические и эмпирические; эвристические в диспетчерские; объекта управления, субъекта управления и взаимодействие субъекта и объекта и т. д. Для решения проблем стратегического управления наиболее актуальной является классификация по степени структуризации проблемы (хорошо структурированные проблемы, неструктурированные проблемы, слабоструктурированные проблемы).
«Хорошо структурированные проблемы — имеется известная задача без выбора или почти без выбора, или задача, где в решении требуется внести небольшие изменения известного решения или выбрать из нескольких известных решений одно»[7]. Проблемы данного класса выражаются количественно и для решения этих задач используются модели принятия решений на основе теории управления и методологии исследования операций.
Для решения неструктурированных проблем используется известное решение для данной отрасли, которое меняется сильно, либо решается известная задача, не известная в данной области. Как правило, это качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание структурных, денежных и информационных ресурсов, без количественных зависимостей между ними. «Для решения такого типа задач используется эвристический метод, который состоит в том, что опытный специалист собирает максимум различных сведений о решаемой проблеме, вживается в нее и на основе интуиции и суждений вносит предложения о целесообразных мероприятиях»[8].
Самыми сложными проблемами являются слабоструктурированные проблемы («известное решение меняется полностью или неизвестная задача решается неизвестными способами, либо изменяются все задачи и система, куда входила задача, либо неизвестным способом решается неизвестная задача»[9]). Наиболее часто такие проблемы встречаются в социально — экономических системах и обусловлено это тем, что в данных системах присутствует элемент неопределенности – человек. Проблемы в области стратегического управления, как правило, относятся к слабоструктурированным проблемам, и для их гарантированного решения, необходима соответствующая методологическая база.
Таким образом, систематизированы основные стратегические проблемы предприятий: ошибки в системе управления реализацией стратегии, проблемы в системе управления подготовкой стратегических решений, ошибки в системе управления стратегическим анализом, проблемы с системой управления сбором стратегической информации, проблемами с системой управления стратегическим прогнозированием. Данные проблемы являются слабоструктурируемыми, и стоит задача, с помощью методологии и плановой, целенаправленной, технологично организованной работы, перевода таких проблем в структурированные, которые могут решаться исполнителями с минимальными сложностями.
Для описания теоретических основ системы стратегической деятельности необходимо рассмотреть методологию стандартизации стратегической деятельности, эталоны систем стратегического управления, функции стратегической системы управления, методы стратегической деятельности, методологию стратегического контроля, методологические подходы к стратегическому аудиту систем управления, свойства и принципы стратегических систем управления.
1.2. Методология стандартизации стратегической системы управления.
Вполне очевидно, что рынок, на котором работает предприятие, с течением времени стремится к насыщению. В определенный момент времени дальнейшее развитие предприятия невозможно за счет роста рынка, и приходится бороться за уже существующих клиентов. В этой борьбе преимущество оказывается на стороне той компании, у которой более эффективная система стратегического управления.
Вопросами стратегического управления ученые и практические работники занимаются уже более пятидесяти лет, однако, до настоящего времени отсутствуют четкие стандарты, позволяющие упорядочить стратегическую деятельность.
Задачей данного параграфа является описание методологии стандартизации[10] системы стратегического управления, поскольку разработка стандартов является важной частью технологизации системы эффективного управления компанией и начальным этапом работ связанных со стратегическим аудитом.
Проблемы стратегического управления компаниями являются слабоструктурированными, не имеющими простых решений и для их гарантированного решения необходима стандартизация данной деятельности, включающая: формулировку основных понятий, установление объекта, предмета, сущности, целей, границ применения, задач, принципов, методов стандартизации, видов стандартов, перечня нормативно — правовой базы, назначение ответственного за стандартизацию подразделения, определение структурных элементов стандарта, описание этапов работ по стандартизации, обозначение требуемых результатов стандартизации, определение основных функций и составляющих системы стратегического управления.
Основными категориями стратегической системы управления являются: долгосрочная конкурентоспособность, стратегия, стратегия бизнеса, система, система управления, структура системы и система стратегического управления, анализ стратегической системы менеджмента.
Долгосрочная конкурентоспособность — комплексная характеристика эффективности работы стратегической системы управления отражающая способность предприятия выдерживать долгосрочную конкуренцию с предприятиями данной и смежных отраслей по ряду ключевых показателей, а также способность предприятия к долгосрочному функционированию и своевременной адаптации к внешней среде. Одним из основных показателей, характеризующих долгосрочную конкурентоспособность, является стоимость компании. Это связано с тем, что «стоимость компании интегрирует в себе показатели, отражающие внутреннюю ситуацию фирмы и ее внешнее окружение, и тем самым позволяет сопоставлять результаты деятельности различных экономических субъектов»[11]. Исследования ряда экспертов показывают, что «наиболее конкурентоспособными предприятиями и компаниями, как правило, являются те, в которых главным критерием оценки качества принимаемого управленческого решения служит последующее повышение стоимости бизнеса»[12] (стоимостной подход).
Стратегия — общий план действий необходимых для устойчивого функционирования и развития компании путем координации и распределения структурных, информационных и финансовых ресурсов.
Стратегия бизнеса — “согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность фирмы (предприятия) и имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия”[13] — (стратегических решений). «В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует, прежде всего, поиск источников и механизмов создания устойчивых конкурентных преимуществ фирм, обеспечивающих им экономические ренты»[14].
Система – совокупность целостных упорядоченных взаимосвязанных элементов и подсистем, взаимодействующих между собой и внешней средой и участвующих в процессе функционирования по достижению какой либо цели.
Система управления — совокупность взаимосвязанных управляемой и управляющей подсистем, взаимодействующих между собой и внешней средой и участвующих в процессе функционирования по достижению установленных целей. Система управления может быть представлена в виде аппарата (совокупности структур и людей), в виде процесса (управляющих действий), в виде функции (информационного воздействия) и как совокупность методологии, методов и механизмов.
Система управления описывается с помощью информационно — кибернетического подхода, при этом, система управления создается для достижения определенной цели (стоимостной подход), движение к цели всегда есть процесс изменения – развития, обоснованный в онтогенезном подходе.
Система управления состоит из следующих частей: устройства входа, устройства выхода, прямой и обратной связи и управляющего элемента (информационно — кибернетический подход). «Основной функцией системы управления является восприятие определенных проблем организации (входов) и последующем выполнении набора действий (процессов), в результате которых вырабатываются решения (выходы), увеличивающие доход от деятельности всей организации (удовлетворение) или оптимизирующие некоторую функцию всех входов и выходов организации»[15].
Управляющий элемент можно определить как саморегулирующийся механизм, предназначенный для поддержания значения ключевых переменных в заданных пределах, который придает организации способность обучаться и приспосабливаться к изменениям внешней среды, создавая новые программы. «Целью управляющего элемента является поддержание выхода, что, в свою очередь, требует способности перераспределять ресурсы по мере изменения условий; … механизм управления регулирует работающие части системы»[16].
Структура системы — «организация связей и отношений между подсистемами и элементами системы, а также собственно состав этих подсистем и элементов, каждому из которых обычно соответствует определенная функция»[17].
Система стратегического управления — совокупность взаимосвязанных управляемой и управляющей подсистем, взаимодействующих между собой и внешней средой, обеспечивающая присвоение недоступных конкурентам экономических выгод с долгосрочными, труднообратимыми последствиями. Система стратегического управления направлена на выживаемость предприятия в долгосрочной перспективе.
Анализ стратегической системы менеджмента — процесс исследования организационной структуры и системы стратегического управления организацией на предмет их жизнеспособности в долгосрочной перспективе, обеспечения конкурентоспособности и повышения эффективности в целях роста стоимости компании.
Методология представляет «систему принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности, а также учение об этой системе»[18].
Объектом стандартизации является процесс стратегического управления. Цель стандартизации — выработка стандартов стратегической деятельности. Предмет стандартизации — повторяющиеся стратегические процессы. Сущность стандартизации в том, что она является унифицированным инструментом повышения эффективности работы стратегической системы управления.
Стандартизация может применяться на крупных и средних предприятиях и учреждениях, осуществляющих любой вид деятельности.
Основные задачи стандартизации: регламентация, согласование и организация использования методов, ключевых показателей эффективности, стандартов, применяемых на разных этапах стратегического управления; выработка унифицированных правил к качеству стратегической деятельности, оценке ее эффективности и результатов; подготовка нормативной базы в целях разработки отчетности для стейкхолдеров по стратегической системе управления: анализ, планирование, прогнозирование, реализация стратегии; кодификация, структурирование и нормирование используемой модели стратегического менеджмента; структурирование и систематизация стратегической деятельности.
Принципы, методы стандартизации, структурные элементы стандарта, описание этапов работ по стандартизации, виды стандартов описанны в методологии стандартизации стратегического аудита[19].
Нормативно — правовая база стандартизации стратегической деятельности недостаточно разработана, однако может быть использованы стандарты серии ИСО 9001 и Международный стандарт взаимодействия с заинтересованными сторонами AA1000SES, разработанный британским Институтом социальной и этической отчетности.
Как правило, в крупных компаниях, вопросами разработки стандартов могут заниматься информационно — аналитические, экономические, финансовые и контрольно — ревизионные подразделения.
Прежде чем говорить о стратегическом аудите систем управления, необходимо описать основные функции стратегической системы управления: стратегический анализ, стратегическое прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование, стратегическое информирование, регламентация, формирование команд поддержки, реализации стратегии.
Рис. 1.3. Функции стратегической системы управления
Стратегический анализ – процесс комплексного разделения предметов (явлений, процессов), свойств предметов (явлений, процессов) и отношений между предметами (явлениями, процессами) на части (признаки, свойства, отношения). Функцией стратегического анализа является установление причин возникновения сильных и слабых сторон организации, возможностей, изменений и угроз со стороны внешнего окружения, оценка стратегической и конкурентной позиции, определение ключевых факторов влияющих на нынешнее и будущее положение организации на конкретный момент времени. Результатом стратегического анализа является подготовка данных и информации для разработки и реализации функций стратегического управления.
Стратегическое прогнозирование – процесс специального исследования перспектив развития какого — либо явления или объекта на основе различных методов с целью подготовки к таким изменениям или корректировки будущего состояния внешней среды. Результатом прогнозирования является прогноз существенных и важных для системы элементов внешней среды в виде описания тенденций развития данных элементов внешней среды.
Целеполагание – процесс практического осмысления, формирования и обоснования цели, с точки зрения понимания будущего развития внешней среды и внутренних возможностей системы. Результатом целеполагания являются мотивированные документы, касающиеся развития компании, в частности, видение будущего компании (чем данная компания хочет стать), ценности компании (во что компания верит), миссия компании (для чего она нужна) и цели компании (куда она идет).
Стратегическое планирование – процесс разработки планов, способов, средств и путей их достижения с учетом имеющихся ресурсов и времени. Результатом планирования является стратегический план как комплексный документ, объединяющий в единое целое определение целевого рынка, систему, структуру управления, подстроенных под цели и стратегию организации, стратегию предприятия, стратегии, переведенные в область конкретных стратегических задач с выбором параметров, которых требуется достичь, индивидуальные ключевые показатели эффективности для каждого сотрудника, перечень мероприятий для достижения целей. Планирование может осуществляться неформализованными (эвристическими) и формализованными методами.
Стратегическое информирование – процесс своевременного обеспечения всех групп влияний необходимой информацией с помощью совокупности формализованных каналов и средств трансляции информации для реализации стратегии и достижения целей компании. Можно выделить пять основных каналов передачи информации: межличностные, печатные, электронные, организационные, образовательные.
Регламентация — процесс определения совокупности процесса, объекта, способа, места, времени, состава исполнителей, сроков, последовательности, условий, ресурсов, критериев оценки выполнения, ответственных и форм стимулирования с целью достижения определенных целей.
Результатом регламентации являются наборы норм, правил, стандартов и процедур, ограничивающих и определяющих деятельность структур и отдельных исполнителей. Подготовка регламентов осуществляется с помощью формализованных и неформализованных методов.
Формирование команд поддержки – процесс создания коалиции высших руководителей, менеджмента среднего звена, высококлассных специалистов по различным вопросам и неформальных лидеров с целью подготовки и реализации стратегии для достижения целей компании.
Реализация стратегии – процесс внутренней административной деятельности направленной на: создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии; мотивацию сотрудников для более эффективной работы; минимизацию сопротивления изменениям в работе компании; организацию управленческого учета, обеспечивающего процесс стратегического управления организацией; постановку системы опережающего, текущего и итогового контроля процесса достижения целей организации; создание системы оценки соответствия между фактической и планируемой работой для эффективной реализации стратегии; информирование всех заинтересованных сторон о процессе и результатах достижения компанией своих стратегических целей; аналитическую обработку и архивирование информационного капитала компании; необходимую коррекцию стратегии или путей ее достижения. Реализация стратегии должна обеспечивать, в установленные сроки и с запланированными ресурсами, процесс достижения целей компании.
Элементами структуры стратегического управления являются планово — экономический отдел (сбор стратегической информации, стратегический анализ, стратегическое прогнозирование, подготовка стратегических решений, реализация стратегии), отдел стратегического учета (подготовка стратегических решений, реализация стратегии), отдел стратегического контроля (реализация и контроль стратегии).
Вопросами сбора стратегической информации, стратегическим анализом, реализацией стратегии занимаются все структурные подразделения (в том числе казначейство, управление персоналом) под руководством высшего менеджмента предприятия. Также топ — менеджмент несет персональную и конкретную ответсвенность за подготовку и реализацию стратегии предприятия.
Теперь перейдем к видам стандартов стратегической системы управления. Вид — понятие, обозначающее вещь, имеющую все признаки родового понятия, и свои специфические признаки, отличающие его от другого вида того же рода. «Вид описывается (имеет) большим количеством признаков, чем род»[20]. Таким образом, вид стандарта – понятие, определяющееся его специфическими признаками, обусловленными объектом стандартизации.
Можно выделить следующие виды стандартов стратегической системы управления: стандарты основополагающие[21]; стандарты элементов управленческой деятельности; стандарты механизмов управления; стандарты на работы (процессы)[22]; стандарты стратегического контроля и управленческого учета; стандарты по оценке, анализу и контролю[23].
Стандарты
Рис. 1.4. Виды стандартов
Стандарты элементов стратегической деятельности.
Выделяются около пятидесяти элементов стратегической системы управления, которые отражают процессы стратегической деятельности.
Элемент – «составная часть сложного целого»[24]; «часть системы, обладающая самостоятельностью по отношению ко всей системе и неделимая при данном способе выделения частей»[25].
Наиболее важными элементами стратегической системы управления являются следующие: «основные функции, обеспечивающие функции, функции повышении эффективности, организационные структуры, функциональные структуры, средства и методы, технологии управления, коммуникации, схемы организационных отношений, схемы и свойства процесса»[26], информация, знания, ресурсы, экспертные оценки, результаты, система управления сбором стратегической информации, система управления стратегическим анализом, система управления стратегическим прогнозированием, система управления подготовкой стратегических решений, система управления реализацией стратегии.
Элементы стратегической системы управления (ЭССУ) представляются в матрице стандартов элементов стратегической деятельности. По горизонтали отражаются стратегические действия (методы), по вертикали элементы стратегической системы управления. В ячейках на пересечении методов и элементов указывается структурное подразделение (ответственный исполнитель), выполняющий данные действия.
Выделяются следующие рациональные, направленные на достижение соответствующей цели стратегические действия (методы — М): организационные (регламентирует, нормирует, инструктирует и т. д.), распорядительные (решает, устанавливает, распоряжается и т. д.), исполнительские (собирает, наблюдает, учитывает, анализирует, обобщает, классифицирует, разрабатывает, реализует, организует и т. д.), регулятивные (согласовывает, распределяет, обменивается и т. д.), контрольные (оценивает, контролирует и т. д.), учетно — отчетные (хранит, отчитывается и т. д.).
Таблица 1. 1.
Матрица стандартов элементов стратегической системы управления
ЭССУ/М
организационные
распорядительные
...
учетно — отчетные
основные функции
ОИ
ОИ
ОИ
ОИ
обеспечивающие функции
ОИ
ОИ
ОИ
ОИ
функции повышении эффективности
ОИ
ОИ
ОИ
ОИ
…
ОИ
ОИ
ОИ
ОИ
система управления подготовкой стратегических решений
ОИ
ОИ
ОИ
ОИ
система управления реализацией стратегии
ОИ
ОИ
ОИ
ОИ
Стандарты элементов стратегической деятельности закрепляют компетенции подразделений (ответственных исполнителей — ОИ) в процессе реализации стратегических функций управления.
Стандарты механизмов управления.
Механизм управления — совокупность взаимодействующих организационных структур и конкретных форм, методов, инструментов, способов управления процессами, явлениями и отношениями.
Механизм системы стратегического управления может быть описан матрицей, где по горизонтали расположены составляющие стратегической системы управления: система управления сбором стратегической информации, система управления стратегическим анализом, система управления стратегическим прогнозированием, система управления подготовкой стратегических решений, система управления реализацией стратегии, а по вертикали элементы информационно — кибернетической модели предприятия: вход, система обработки, выход, механизм обратной связи и механизм управления. В ячейках на пересечении элементов информационно — кибернетической модели предприятия и элементов стратегической системы управленияуказываются: цели; необходимые ресурсы; требуемые действия; регламенты процессов; оценка соответствия действий целям; показатели, отражающие движение к целям; необходимое время для выполнения действий и стоимость процесса.
Таблица 1.2.
Матрица механизмов системы стратегического управления
система управления сбором стратегической информации
система управления стратегическим анализом
система управления стратегическим прогнозированием
система управления подготовкой стратегических решений
система управления реализацией стратегии
Вход
Система обработки
Выход
Механизм обратной связи
Механизм управления
Стандарты стратегического контроля и стратегического управленческого учета должны основываться на используемых предприятием методах стратегического контроля, методах стратегического управленческого учета[27], выбранных ключевых показателях эффективности и определять порядок использования данных методов и коэффициентов.
Возможные классификационные группы показателей: ключевые показатели целей различных групп стейкхолдеров; финансовые показатели, отражающие качество стратегического управления в числовой форме; показатели, описывающие процессы и взаимодействия структур управления и отражающие управленческие воздействия всей стратегической системы управления на деятельность компании; показатели работы стратегической системы управления; показатели учета себестоимости; показатели оценки и анализа работы стратегических систем управления; показатели, описывающие развитие организации; показатели эффективности управления; показатели стратегических рисков; показатели знаний и умении; показатели ресурсов и возможностей; показатели учета внешних факторов, оказывающие влияние на работу предприятия; нефинансовые показатели.
Используемые методы и ключевые показатели эффективности представляются в матрице стратегического управленческого учета, где по горизонтали расположены элементы информационно — кибернетической модели предприятия (вход, переработка и выход системы), а по вертикали основные процессы предприятия (производство, обеспечение, управление).
В ячейках на пересечении элементов информационно — кибернетической модели предприятия и основных процессов предприятия указываются: используемые методы, ключевые показатели эффективности и подразделение (ответственный исполнитель).
Таблица 1.3.
Матрица стратегического управленческого учета
Процесс/время
До производства (вход)
Во время производства (переработка)
После производства (выход)
Обеспечение
Производство
Управление
Исходя из функций стратегического управления (1.2.) и проблем стратегической системы управления (1.1.), можно выделить следующие системы управления, с которыми необходимо работать: система управления сбором стратегической информации, система управления стратегическим анализом, система управления стратегическим прогнозированием, система управления подготовкой стратегических решений, система управления реализацией стратегии.
Данные знания, дадут возможность добиться результатов стандартизации: помочь в подготовке четких норм, правил и инструкций позволяющих унифицировать, упростить и систематизировать управленческий труд, связанный со стратегической деятельностью; изменить и повысить эффективность работы стратегической системы управления; снизить риски внешних и внутренних воздействий; помочь в принятии стратегических управленческих решений; проверить предприятие на соответствие стандартам стратегического управления.
1.3. Методология системы стратегического управления.
Большинство предприятий уникальны, однако, многие проблемы, возникающие во время подготовки и реализации стратегии, довольно типичны. Все это диктует необходимость описания методологии стратегической системы управления, которая позволит сосредоточиться «на наиболее важных вопросах, избежать нескончаемых поисков новых деталей и спастись от быстро увеличивающейся массы бесполезной информации»[28].
Система стратегического управления – подсистема управления организацией, направленная на достижение целей, позволяющих выживать в долгосрочной перспективе и включающая «методологическую и организационную составляющие»[29]. Объект системы стратегического управления – финансово — хозяйственная деятельность предприятия. Предмет системы стратегического управления – отношения в системе стратегического управления, направленные на «поиск источников и механизмов создания устойчивых конкурентных преимуществ фирм, обеспечивающих им экономические ренты»[30]. Сущность системы стратегического управления — разработка и реализация долгосрочного плана действий.
Система стратегического управления состоит из следующих элементов: системы управления сбором стратегической информации, системы управления стратегическим анализом, системы управления стратегическим прогнозированием, системы управления подготовкой стратегических решений и системы управления реализацией стратегии.
Система управления стратегической информацией — постоянно действующая система взаимосвязи денежных, структурных и информационных ресурсов, методов, механизмов, инструментов, моделей, регламентов, методических приёмов и источников информации о состоянии и событиях внутренней и внешней среды, предназначенная для сбора, классификации, индексирования, хранения информации, обработки требований к поиску информации, обеспечения доступа к информации, распределения, доставки и представления информации с целью удовлетворения информационных потребностей пользователей в нужной форме и в требуемое время для принятия стратегических решений.
Сбор информации – процедура планомерного и целенаправленного поиска, наблюдения за процессами и явлениями. Сбор информации проводится с помощью следующих методов: аналогий, анкетирования, измерения, изучения документов, интервьюирования, наблюдения, опрос–беседы, совещания, тестирования.
Классификация информации – процесс систематизации информации с помощью разделения множества на подмножества по определенным критериям, с помощью следующих методов: иерархического, фасетного дескрипторного.
Индексирование информации – процесс преобразавания смыслового значения информации с помощью системы кодирования в удобную для поиска форму, используя систему кодирования.
Хранение информации – процесс централизации, обновления информации, обеспечение ее целостности и доступности используя физические носители документов и различные программы.
Обработка требований к поиску информации — процесс определение состава необходимой пользователю информации, с помощью сплошного, гипотетико — дедуктивного, адресного, интуитивного методов, метода вероятностного латентного семантического индексирования, фактографический поиска.
Доступ к информации – процесс обеспечения возможности получения информации по запросу с помощью беседы, проработки документов и данных.
Распределение и доставка информации – процесс выдачи информации заинтересованным сотрудникам в соответствии с установленными стандартами, правилами и нормами, используя сплошной, выборочный и формализованный методы.
Представления информации – форма изложения информации удобная для анализа и принятия решений с помощью текстовых, табличных и графических методов.
Система управления стратегической информацией применяется на этапе подготовки, реализации стратегии, на этапе фиксации, контроля, информирования и архивирования информации.
Предметом системы управления стратегической информацией являются система отношений, направленная на сбор и обработку внутренней и внешней информации о фактах, событиях, явлениях и процессах, имеющие отношение к деятельности предприятия.
Источниками информации о состоянии и событиях внешней среды могут быть: специализированные издания, книги, газеты, отраслевые конференции, выставки, интернет — источники, новостные агенства, профессиональные совещания, статистические сборники, всероссийские и региональные службы и центры информации и анализа, стейкхолдеры (собственники — акционеры), институциональные инвесторы, высшее руководство компании, сотрудники компании, потребители, дилеры — распространители, поставщики, финансисты компании, представители государственной и муниципальной власти, социальные и общественные группы, конкуренты, партнеры).
Источниками информации о состоянии и событиях внутренней среды могут быть: система анализа этапа жизненного цикла объекта исследования, административный аудит структуры и функций системы управления, система стратегического учета, система стратегического контроля, система фиксации событий и архивирования информации, профсоюзы, неформальные группы и любые группы стейкхолдеров.
Как правило, в крупных компаниях, сбором стратегической информации занимаются информационно — аналитические службы.
Результатом эффективной работы стратегической системы управления стратегической информацией является получение сотрудниками объективной и полной информации о состоянии внешней и внутренней среды, наличие способов и приемов поиска, храниения, приращения и распостранения информации.
Существует множество проблем, которые возникают в процессе сбора информации, наиболее серьезными являются «человеческий фактор», слабая структурированность собираемой информации, возможная зависимость структуры от источника или потребителя информации, плохая организация сбора информации, ошибки в данных или целенаправленная фальсификация данных, сбор излишней информации в которой теряются главные вопросы.
Система управления стратегическим анализом внешних условий среды — постоянно действующая система взаимосвязи денежных, структурных и информационных ресурсов, методов, механизмов, инструментов, моделей и методических приёмов для анализа и оценки степени давления внешней среды на систему и возможностей, представляемых средой. Стратегический анализ внешних условий среды проводится с целью совершенствования: стратегического планирования, стратегического прогнозирования, принятия стратегических решений, системы реализации стратегии, системы стратегического учета и контроля.
Предметом анализа внешних условий среды могут быть управленческие отношения, направленные на исследование поведения институциональных инвесторов, акционеров компании, потребителей, дилеров, поставщиков, государства, социальных и общественных групп, конкурентов, партнеров, имеющиеся технологические новинки и т. д.
Система стратегического анализа внешних условий среды представляет набор определенных логико — интуитивных методов анализа и банка моделей.
Для анализа внешней среды могут быть использованы следующие методы: анализ конкуренции (конкурентный анализ); анализ сегментов рынка; групповые методы оценки; методы статистической оценки; позиционный анализ; рейтинг — анализ; PEST — анализ; SWOT — анализ[31].
Банк моделей — набор моделей, как объединение взаимосвязанных элементов, описывающих аналоги действительно существующих структур, процессов, связей, отношений, которые способствуют процессу изучения объектов.
Система управления стратегическим анализом внутренних стратегических возможностей исследуемого объекта — постоянно действующая система взаимосвязи денежных, структурных и информационных ресурсов, методов, механизмов, инструментов, моделей для анализа стратегических ресурсов, слабостей и сильных сторон исследуемого объекта с помощью специальных методических приёмов. Стратегический анализ внутренних ресурсов как слабостей и сильных сторон системы, проводится с целью совершенствования: стратегической системы управления, структуры, стратегического планирования, принятия стратегических решений, системы реализации стратегии, системы стратегического учета, контроля и состоит из организационно – управленческого, финансово — экономического, производственно — хозяйственного анализа, анализа стратегической позиции и применяемой стратегии, анализа этапа жизненного цикла системы, анализа системы регламентации стратегической деятельности.
Предметом анализа внутренних стратегических возможностей исследуемого объекта могут быть управленческие отношения, направленные на исследование основной и вспомогательной деятельности предприятия, внутренних групп стейкхолдеров, ресурсов предприятия, процессы функционирования и развития предприятия.
Система управления стратегическим анализом внешних условий среды и внутренних стратегических возможностей применяется на этапе прогнозирования, подготовки и реализации стратегии.
Результатом эффективной работы стратегической системы стратегического анализа является комплексное понимание процессов и явлений, а также их причин влияющих на результаты деятельности предприятия.
При проведении стратегического анализа деятельности организации могут использоваться следующие формализованные и неформализованные методы: АВС — анализ; анализ жизненного цикла; анализ портфеля бизнесов; анализ рыночной позиции; анализ системы управления человеческим капиталом; бенчмаркинг; групповые методы оценки; методы управления затратами; методы управления процессами; организационно — управленческий анализ; оценка бизнеса и компании; причинный анализ; производственно — хозяйственный анализ; рейтинг — анализ; факторный анализ; финансово — экономический анализ; функционально — стоимостной анализ; SWOT — анализ[32].
В рамках стратегического анализа проводиться анализ, идентификация и оценка факторов риска (некоторых постоянных, определенных условий, оказывающее непрерывное влияние на систему или на некоторые его работы и являющееся причиной рисков) и применяются методы анализа внешней среды, методы проведения стратегического анализа деятельности организации, методы статистической обработки данных.
Как правило, в крупных компаниях, стратегическим анализом занимаются информационно — аналитические, экономические, маркетинговые и финансовые службы.
Основными проблемами системы управления стратегическим анализом внешних условий среды и внутренних стратегических возможностей исследуемого объекта является неадекватность оценки силы и слабости организации, угроз и возможностей внешней среды.
Система управления стратегическим прогнозированием поведения среды в отношении исследуемого объекта — постоянно действующая система взаимосвязи денежных, структурных и информационных ресурсов, методов, механизмов, инструментов, моделей, методических приёмов и банка прогнозов для исследования перспектив качественного и количественного характера, направленных на формулирование гипотез о будущем состоянии и тенденциях изменения внешней среды и появления (исчезновения) возможностей. Ключевая задача прогнозирования — вовремя предупредить руководство предприятия об внешних угрозах, возможностях, последствиях и их параметрах.
Система управления стратегическим прогнозированием применяется на этапе стратегического анализа и подготовки стратегического решения.
При проведении прогнозов относительно состояния и тенденций изменения внешней среды могут использоваться следующие методы: анализ временных рядов; анализ жизненного цикла; групповые методы оценки; имитационных моделей; комплексные системы прогнозирования; метод наименьших квадратов; нормативный; сценариев; факторное прогнозирование[33].
Предметом прогноза могут быть управленческие отношения, направленные на исследование следующих возможностей: изменения законодательства (в том числе в области протекционализма, налоговой, валютной, монетарной политики), создание альянсов, смена собственников у покупателей, дилеров, поставщиков и конкурентов, изменения позиций на рынке, ускорения (замедления) роста рынка, изменения доли рынка, уровня спроса, стратегий конкурентов, появления технологических новинок, появления новых или иностранных конкурентов на рынке, изменения поведения институциональных инвесторов, акционеров компании и других.
Как правило, в крупных компаниях, стратегическим прогнозированием занимаются информационно — аналитические, экономические, маркетинговые и финансовые службы.
При проведении прогнозирования возможны ошибки связанные с неправильным выбором моделей и методов прогнозирования.
Система управления подготовкой, принятием и прогнозом реализации стратегических решений – постоянно действующая система взаимосвязи денежных, структурных и информационных ресурсов, методов, механизмов, инструментов, моделей, методических приёмов, банка планов, целей, решений, регламентов и процедур стратегического анализа, планирования, целеполагания, принятия стратегических решений, регламентации и прогнозирования реализации целей, планов и стратегических решений с помощью специальных методических приёмов и направленная на совершенствование стратегической деятельности.
Предметом системы управления подготовкой, принятием и прогнозом реализации стратегических решений могут быть управленческие отношения, направленные на следующие составляющие стратегической деятельности:
«видение – идеальное представление о компании в достаточно далеком будущем, создающее ориентиры, помогающие организации принимать стратегические и тактические решения»[34] с помощью следующих методов: «когнитивных (эмпатии; смыслового, образного, символического видения; сравнения; эвристического наблюдения; фактов; гипотез); креативных (придумывания; "если бы..."; образной картины; случайных ассоциаций; гиперболизации; агглютинации; мозгового штурма; синектики; морфологического ящика; инверсии)"[35];
«ценности — набор стандартов и критериев, которым человек или организация следует в своей деятельности»[36]; «особое общественное отношение, благодаря которому потребности и интересы индивида или социальной группы переносятся на мир вещей, предметов, духовных явлений, придавая им определенные социальные свойства, не связанные прямо с утилитарным назначением этих вещей, предметов, духовных явлений»[37], используя методы ранжирования М. Рокича, оценки высказываний С. Морриса, изучение ценностей Г. Олпорта, ”Аксиобиографический”, ценностный опросник Ш. Шварца;
«миссию – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль данного бизнеса и входящих в его состав предприятий в обществе, взаимоотношения с другими социально — экономическими субъектами»[38], с помощью логико — интуитивных методов и экспертных оценок;
«цели — конкретные состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность»[39]; «идеальный результат будущей деятельности; стержень, вокруг которого формируется управленческая деятельность, правила принятия решений, дающих менеджеру возможность направлять деятельность фирмы и отслеживать ее результаты»[40] (для установления целей используют методы пассивного целеполагания, конкурентного целеполагания и ценностного целеполагания; при оценке правильности определения целей применяют систему сбалансированных показателей и метод SMART; для анализа целей используют количественные и качественные методы оценки; для анализа возможности достижения целей применяют методы стратегического прогнозирования и методы исследования операций);
«планирование — совокупность методов и средств, позволяющих выбрать из множества возможных вариантов развития хозяйственного объекта наилучший (оптимальный), обеспечивающий наиболее эффективное использование ресурсов»[41] (в процессе стратегического планирования используются следующие методы: анализ временных рядов; балансовый метод; бенчмаркинг; бюджетирование; метод системного анализа и синтеза; модель на основе теории управлении; нормативные методы; планирование потребности в материалах; планирование ресурсов, синхронизированных с потребителем; программно — целевой метод; экспертные оценки);
«финансовое планирование — процесс формализации в виде бюджета или финансового плана»[42] мероприятий, нацеленных на решение тактических и стратегических целей, задач и используя методы стратегического планирования и следующие специфические финансовые методы: расчётно — аналитический, регрессионного анализа, оптимизации плановых решений, дисконтированных денежных потоков, прогноза объемов реализации, баланса денежных расходов и поступлений, бюджета наличности, бюджета дополнительных вложений капитала, составления таблицы расходов и доходов, определения потребности во внешнем финансировании, процента от продаж, прогнозируемого баланса активов и пассивов предприятия, расчета точки безубыточности;
система управления рисками – постоянно действующая система взаимосвязи совокупность денежных, структурных и информационных ресурсов, методов и инструментов, включающая процессы идентификации и классификации факторов риска их качественного и количественного анализа, планирования управления и реагирования на риски, мониторинга и контроля рисков, оценки возможные вариантов наступления рисков и аудита мер реагирования на риски, и направленная на недопущение наступления рисков или адекватного своевременного реагирования на риски с помощью методов уклонения от риска; методов локализации риска; методов диссипации риска; методов компенсации риска;
стратегия – «наиболее общий план действия в отличие от тактики; искусство руководства социально — политической борьбой»[43]; «общий план ведения этой борьбы, исходящий из расстановки и соотношения основных социально — политических сил на данном этапе исторического развития»[44], используя различные модели, матрицы и эталонные стратегии[45];
стратегические задачи – «предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели с помощью графических моделей, методов декомпозиции и анализа целей»[46];
ключевые показатели эффективности — ограниченный набор сбалансированной системы финансовых и нефинансовых показателей используемых для планирования, оценки, контроля эффективности выполнения стратегических целей, задач и результатов деятельности на уровне отдельных сотрудников, подразделений и предприятия в целом (методы разработки и учета ключевых показателей эффективности и методы системы регламентации стратегической деятельности описаны далее);
система регламентации стратегической деятельности — постоянно действующая система взаимосвязи ресурсов, методов и инструментов, направленных на «установление подробных правил, определяющих порядок деятельности»[47];
оценка бизнеса — «акт, процесс, а также результат определения стоимости фирмы, иного бизнеса»[48] (в методологии стоимостного подхода[49] приведены методы и модели оценки текущей и будущей стоимости компании).
Результатом работы системы управления подготовкой, принятием и прогнозом реализации стратегических решений является взаимосвязанная и сбалансированная система видения, ценностей, миссии, целей, планов, антирисковой программы, стратегии, задач, индивидуальных ключевых показателей эффективности, регламентов, прогноза достижимости целей системы, текущей и будущей оценка бизнеса и компании.
Как правило, в крупных компаниях такими вопросами занимаются, под непосредственным руководством собственников и высшего менеджмента компании, соответствующие подразделения.
Ошибки системы управления стратегическим планированием, целеполаганием, принятием стратегических решений, регламентацией и прогнозированием реализации целей, планов и стратегических решений могут привести к убыткам и банкротству предприятия.
Система управления реализацией стратегии – постоянно действующая система взаимосвязи денежных, структурных и информационных ресурсов, методов, механизмов, инструментов, моделей, методических приёмов и процедур реализации стратегии, стратегического учета, контроля и оценки эффективности проводимых с целью достижения стратегических целей организации.
Предметом реализации стратегии могут быть управленческие отношения, направленные на следующие системы и процессы:
систему управления работой со стейкхолдерами[50] — постоянно действующую систему взаимосвязи ресурсов, методов, механизмов и инструментов работающая с помощью специальных организационных, экономических, социально — психологических и правовых методов и направленных на защиту интересов предприятия и обеспечение взаимовыгодного сотрудничества с группами влияний;
процесс достижения целей системы и реализации стратегии – процедуры концентрации денежных, структурных и информационных ресурсов с помощью специальных методов, приемов и инструментов направленной на выполнение стратегических планов, используя организационные и экономические методы управления;
формирование команд поддержки – организованный процесс прохождения жизненного цикла командообразования (формирования, недовольства, систематизации, выполнения и завершения работы команды) с использованием целеполагающего, межличностного и ролевого подходов, примененяя игровые, ролевые, организационно — деятельностные, целеполагающие методы, социометрический метод Дж. Морено, методики КОС — 2, социометрические методы, методики «Восприятие индивидом группы», теста «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири, методик С. Р. Пантелеева — В. В. Столина и М. Рокича и других;
систему обучения и обеспечение компетентности персонала – постоянно действующей системы целеустремленного, взаимного педагогического процесса распространения и усваивания знаний и умении с помощью педагога, тренера, мастера, способствующих воспитанию, образованию и развитию способностей, используя специальные активные и пассивные педагогические методы;
систему предотвращения сопротивления реализации стратегии – постоянно действующую систему взаимосвязи денежных, структурных и информационных ресурсов, механизмов, инструментов, социально — экономических, организационных и правовых мероприятий, направленных на профилактику и устранение противодействий реализации стратегии с помощью использования мягких и жестких методов[51];
систему связей между различными элементами организации — постоянно действующую систему взаимосвязи составных частей, ресурсов предприятия, методов, механизмов, моделей, методических приёмов и процедур с целью организации эффективного взаимодействия и взаимосвязи, используя организационные, экономические, информационно — аналитические, коммуникативные методы;
реализацию стратегии – постоянный, циклический процесс фактического выполнения стратегических планов, бюджетов и процедур, используя мягкие и жесткие методы;
корректирующие действия — «исправление некоих недостатков, неправильностей, не требующее коренных изменений корректируемого процесса или явления»[52], используя эмпирические и логико — интуитивные методы;
систему стратегического контроля[53];
стратегический управленческий учет[54];
текущую оценку стоимости бизнеса[55];
оценку эффективности стратегической деятельности[56].
Результатом работы системы реализации стратегии является выполнение стратегических планов, своевременное достижение целей компании, устойчивое развитие и функционирование компании, рост стоимости бизнеса и достижение целей основных групп влияний компании.
Как правило, в крупных компаниях, реализацией стратегии занимаются информационно — аналитические, экономические, маркетинговые, финансовые, контрольно — ревизионные, бухгалтерские и другие подразделения основного и обслуживающего производства.
Ошибки в системе управления реализацией стратегии могут привести к серьезным финансовым потерям и ликвидации бизнеса.
Таким образом, представлена методология системы стратегической деятельности: определены основные подсистемы стратегического управления, предмет анализа, цели, состав (стандартизация элементов), центры ответственности, методы, перечень основных возможных проблем работы подсистем стратегического управления, результаты и возможное содержание работы данной подсистемы.
1.4. Методы стратегического управления.
В процессе стратегической деятельности могут использоваться различные методы, в каждом из которых «присутствуют свои слабые и сильные элементы, и для успешного применения методов необходимо понять когда, как и какие инструментальные средства использовать»[57]. Существует достаточно литературы по стратегическому менеджменту, однако работ, посвященных методам стратегического менеджмента мало. Целью данного параграфа является создание систематизированного и краткого универсума («полный перечень возможных значений, включающих все элементы, представляющие интерес с данной точки зрения»[58]) методов, применяемых на этапе подготовки и реализации стратегии.
В результате использования метода вероятностного латентного семантического индексирования[59] и алгоритма сортировки подсчетом[60] определены наиболее часто встречающиеся в книгах, учебниках, статьях и практике стратегической деятельности методы стратегического управления.
Выделяют следующие методы сбора стратегической информации:
метод аналогий (метод получения информации, извлеченной из рассмотрения похожего по существенным признакам хорошо изученного объекта);
анкетирование (метод получения информации от обследуемого участника с помощью заполнения намеренно изготовленной анкеты);
измерение («определение соотношения какой — либо величины с однородной ее величиной, принимаемой за единицу меры»[61]);
изучение документов (традиционный или формализованный метод получения информации зафиксированной ранее на предприятии из официальных и неофициальных документальных источников);
интервьюирование (свободный или формализованный сбор информации в форме диалога интервьюера и опрашиваемого по специально подготовленным ключевым вопросам);
метод каталога (сбор различной информации, в том числе удачных решений и ошибок, позволяющий накапливать, структурировать, классифицировать и использовать информационный капитал предприятия);
наблюдения («метод сбора первичной информации, осуществляемый путем регистрации и фиксации событий, явлений и процессов, происходящих в определенных условиях»[62]);
опрос — беседа (неформализованный метод сбора первичной информации, мнений и суждений опрашиваемого об объективных и субъективных фактах);
совещание (заседание, посвященное сбору информации, мнений, суждений об исследуемом объекте);
тестирование (метод сбора информации с помощью воздействия на субъект или объект управления и оценки «отклика» системы).
Для классификации информации применяются:
иерархический метод – логический процесс ступенчатого распределения по одному основанию определенного множества на нижестоящие подмножества;
фасетный метод — логический процесс параллельного распределения определенного множества по одному признаку на отдельные, самостоятельные квалификационные подгруппы – фасеты;
дескрипторный метод – логический процесс распределения множества на нормализованные существенные слова и идиомы (дескрипторы) отображающие конкретный предметный участок.
Для индексирования информации применяется система кодирования – совокупность норм, стандартов и правил условного обозначения информации, способствующая эффективной работе с информацией.
Для хранения информации могут быть использованы физические носители документов (например, папки), различные программы: файлы и папки Word, пакет Lotus Notes, текстовые базы данных и универсальные базы данных (ORACLE).
При обработке требований к поиску информации применяются:
сплошной метод – предоставляется все информация имеющая отношение к запросу;
гипотетико — дедуктивный метод – «метод научного исследования, который сводится к дедуктивному выводу следствий из гипотезы (или системы гипотез) и их эмпирической (экспериментальной) проверке»[63];
адресный метод – метод поиска информации по формальным критериям, установленным в запросе;
интуитивный метод – метод поиска информации на основании интуитивных предположений;
метод вероятностного латентного семантического индексирования[64];
фактографический поиск – «информационный поиск, при котором отыскиваемая информация имеет характер конкретных фактических сведений»[65].
Для получения доступа к информации используют такие методы как беседа, проработка документов и данных.
Методы распределения и доставки информации:
сплошной метод — предоставление всей информация имеющей отношение к запросу;
выборочный метод — гипотетико — дедуктивный и интуитивный методы выбора пользователей информации;
формализованный метод – метод распределения и доставки информации пользователям по четко определенным критериям.
Для представления информации используются текстовые, табличные и графические методы (будут описаны далее).
Выделяют следующие методы управления стратегическим анализом внешней среды:
анализ сегментов рынка (метод разделения рынка на отдельные целевые рынки, целевые сегменты; «определения размера, доступности, перспективности, прибыльности сегмента, при этом критериями сегментации могут быть следующие»[66]: «по выгодам, получаемым от использования товара или удовлетворения потребностей, по образу жизни, половозрастное, географическое, по потребительским ситуациям, на основе правил выбора, по приверженности торговой марке, по чувствительности к цене, по способу совершения покупок»[67]);
групповые методы экспертной оценки (очный или заочный метод поиска решений, основанный на психологических приемах в процессе обсуждения проблем, проводимых группой экспертов);
конкурентный анализ (метод анализа основных экономических характеристик и движущих сил отрасли, оценки степени конкурентоспособности предприятия, определение ключевых факторов успеха на данном рынке, прогноз относительно действий конкурентов и привлекательности отрасли);
методы статистической оценки (методы статистических исследований, направленные на анализ статистических данных, полученных в результате эмпирических методов исследования, для распределения вероятностей изучаемых случайных величин);
позиционный анализ (метод определения положения, занимаемого предприятием на определенном рынке в соответствии с установленными правилами);
рейтинг — анализ (метод анализа позволяющий видеть проблему в ее движении, связях и оперативно прогнозировать возможный исход событий, используя фонд движущих сил при выделении помогающих и мешающих факторов);
PEST — анализ (метод анализа политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды, влияющих на ведение бизнеса);
SWOT — анализ (метод комплексной оценки внутренних и внешних факторы, с целью выявления и анализа сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз со стороны внешнего окружения).
Выделяют следующие методы стратегического анализа деятельности организации:
ABC — XYZ — анализ (метод исследования, заключающийся в разделении, группировке, ранжировании и анализе объектов: товарных групп, запасов, поставщиков, покупателей, партнеров по определенным параметрам — количество, запас, объем, доход, выручка, с целью оптимизации деятельности предприятия);
анализ жизненного цикла (метод исследования и идентификации этапа жизненного цикла с помощью следующих моделей: “движущих сил роста”, «управленческого участия”, “стратегии и структуры”, “проблем лидерства на стадиях эволюции и революции”, “ментальности членов организации”, «функциональной проблемы”, “организационной структуры”, “теории жизненных циклов организации”, «спиральной динамики», «идеального пути»);
анализ портфеля бизнесов (метод исследования привлекательности рынка и темпов его роста, доли рынка и преимуществ на рынке, распределения стратегических зон хозяйствования по фазам жизненного цикла с помощью Матрицы эволюции стратегических зон хозяйствования, Матрицы GE/McKinsey и Матрицы БКГ);
анализ рыночной позиции (метод анализа стратегической активности фирмы в соответствие с будущими изменениями в стратегических зонах хозяйствования и «определение возможностей общего руководства, необходимых для осуществления соответствующей стратегии»[68]);
анализ системы управления человеческим капиталом (метод исследования системы управления персоналом, обеспеченности предприятия кадрами для решения текущих и стратегических задач, способности персонала эффективно функционировать в условиях постоянно изменяющейся внешней среды, оценки кадрового потенциала предприятия, социально — психологический климата);
анализ стержневых компетенций (метод исследования исключительных технологий, умений, навыков и компетенций предприятия и обеспечивающих стратегические конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе);
бенчмаркинг (метод анализа, эталонного сравнения и оценки продукции, услуг, функций, технологий, процессов организаций — аналогов с целью повышения эффективности собственной деятельности);
групповые методы экспертной оценки (очный или заочный метод поиска решений, основанный на психологических приемах в процессе обсуждения проблем, проводимых группой экспертов);
методы управления затратами («директ — костинг, абзорпшн — костинг, стандарт — кост, метод ABC, таргет — костинг, кайзен — костинг, анализ точки безубыточности — CVP — анализ, бенчмаркинг затрат, кост — киллинг, LCC — анализ, метод VCC»[69]);
методы управления процессами (управление бизнес — процессами — ВРМ, метод анализа процессов — MAP, анализ восприятия процессов — PPA, управление качеством процессов – PQM, автоматизирования и оптимизации бизнес — процессов – ERP, моделирование структуры бизнес — процессов, основанное на идее конвейера — тхнология workflow);
организационно — управленческий анализ (метод исследования организационно – штатной структуры предприятия, надежности и эффективности работы системы управления предприятием);
оценка бизнеса компании (метод исследований, направленный на оценку бизнеса и предприятия в целом, используя модель функционально — стоимостного анализа, модель дисконтирования дивидендов, модель А. Дамодарана, модель Эдвардса–Бэлла–Ольсона, модель системы сбалансированных показателей, модель экономической добавленной стоимости, сбалансированной модели прибыли, активов и роста, модель рыночной добавленной стоимости);
причинный анализ («исследование отношений зависимости в системе переменных, которое заключается в проверке соответствия выявленных причинных связей определенным данным»[70]);
производственно — хозяйственный анализ (метод анализа, направленный на оценку уровня использования производственных ресурсов предприятия и эффективности основной производственной деятельности компания);
рейтинг — анализ (метод анализа позволяющий видеть проблему в ее движении, связях и оперативно прогнозировать возможный исход событий, используя фонд движущих сил при выделении помогающих и мешающих факторов);
факторный анализ («процедура установлений силы влияния факторов на результативный признак с целью ранжирования факторов для разработки плана мероприятий по улучшению функции»[71]);
финансово — экономический анализ (метод анализа, направленный на оценку финансовых и экономических показателей, результатов и эффективности деятельности предприятия);
функционально — стоимостный анализ («комплексное, системное исследование деятельности предприятия, основанное на взаимосвязанном рассмотрении функций, свойств, качеств создаваемых объектов, товаров и затрат на обеспечение этих функций»[72]);
SWOT — анализ (метод комплексной оценки внутренних и внешних факторы, с целью выявления и анализа сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз со стороны внешнего окружения).
Для анализа, идентификации и оценки факторов риска (некоторых постоянных, определенных условий, оказывающее непрерывное влияние на систему или на некоторые его работы и являющееся причиной рисков) применяются методы анализа внешней среды, методы проведения стратегического анализа деятельности организации и методы статистической обработки данных.
Выделяют следующие методы управления стратегическим прогнозированием:
анализ временных рядов (математико — статистический метод анализа данных с целью установления причинно — следственных связей, построения математических моделей и дальнейшего прогнозирования);
анализ жизненного цикла (метод исследования и идентификации этапа жизненного цикла с помощью следующих моделей: “движущих сил роста”, «управленческого участия”, “стратегии и структуры”, “проблем лидерства на стадиях эволюции и революции”, “ментальности членов организации”, «функциональной проблемы”, “организационной структуры”, “теории жизненных циклов организации”, «спиральной динамики», «идеального пути»);
групповые методы экспертной оценки (очный или заочный метод поиска решений, основанный на психологических приемах в процессе обсуждения проблем, проводимых группой экспертов);
имитационное моделирование (динамический экономико — математический метод, при котором исследуемая система заменяется моделью с целью прогнозирования ее поведения при различных задаваемых внешних параметрах);
комплексные системы прогнозирования («комбинированные методы со смешанной информационной основой, в которых в качестве первичной информации наряду с экспертной используется и фактографические методы: метод прогнозного графа, метод Паттерн, метод профайл»[73]);
метод наименьших квадратов (метод определения неизвестных параметров с помощью измерений известных параметров содержащих случайные ошибки и оценки суммы квадратов этих отклонений);
нормативное прогнозирование (метод определения путей достижения целей объекта, на основании заданных нормативов и критериев с использованием дерева целей, морфологических моделей, блок схем последовательного выполнения задач);
построение сценариев (метод математико — статистического анализа и прогнозирования тенденций, позволяющий составить общее представление о проблеме, подготовить предварительные выводы и прогнозировать причинно — следственные цепочки событий);
факторное прогнозирование («метод прогнозирования в пространстве главных факторов с последующим проецированием на исходные переменные»[74]).
Составными частями системы управления подготовкой, принятием и прогнозом реализации стратегических решений являются: имеющееся видение, ценности, миссия, цели, оценка правильности определения целей, анализ целей, анализ возможности достижения целей, стратегическое и финансовое планирование, система управления рисками, стратегии, стратегические задачи, индивидуальные ключевые показатели эффективности, система регламентации стратегической деятельности.
Выделяют следующие методы определения стратегического видения:
когнитивные методы («эмпатии; смыслового, образного, символического видения; сравнения; эвристического наблюдения; фактов; гипотез»[75]);
креативные методы («придумывания; "если бы..."; образной картины; случайных ассоциаций; гиперболизации; агглютинации; мозгового штурма; синектики; морфологического ящика; инверсии»[76]).
Для анализа ценностей организации могут применяться следующие методы: ранжирования М. Рокича, оценки высказываний С. Морриса, изучение ценностей” Г. Олпорта, ”Аксиобиографический”, ценностный опросник Ш. Шварца.
Для определения миссии организации используются логико — интуитивные методы («методы, основанные на интуитивно – логическом анализе проблемы с количественными оценками суждений и формальной обработкой результатов»[77]) и экспертные оценки («количественные или порядковые оценки процессов или явлений, не поддающиеся непосредственному измерению, основываются на суждениях специалистов»[78]).
Определение целей может происходить методами пассивного целеполагания (целеполагание от заданий, целеполагание от потребностей, целеполагание от угроз, целеполагание от проблем); методами конкурентного целеполагания (целеполагание от борьбы интересов, целеполагание от взаимного сравнения) и методами ценностного целеполагания (целеполагание от видения, целеполагание от идеологии, целеполагание от миссии).
Оценка правильности определения целей проверяют методами системы сбалансированных показателей и методом SMART (конкретность, измеримость, достижимость, релевантность, временные сроки).
Выделяют следующие методы анализа целей: количественные («непосредственная количественная оценка, метод средней точки, метод Черчмена – Акоффа, метод лотерей»[79]); качественные («экспертная классификация, метод парных сравнений, множественные сравнения, ранжирование альтернативных вариантов, метод векторов предпочтений, гиперупорядочение, дискретные экспертные кривые»[80]).
Для анализа возможности достижения целей используются методы стратегического прогнозирования и методы исследования операций.
Существуют следующие методы стратегического планирования:
анализ временных рядов (математико — статистический метод анализа данных с целью установления причинно — следственных связей, построения математических моделей и дальнейшего планирования);
балансовый метод (совокупность приемов, используемых для взаимоувязки и пропорционального согласования различных показателей в процессе планирования);
бенчмаркинг (метод планирования деятельности организации с помощью непрерывного анализа, эталонного сравнения и оценки продукции, услуг, функций, технологий, процессов организаций — аналогов с целью применения полученных знаний);
бюджетирование (метод составления, принятия, контроля, анализа и исполнения бюджетов: продаж, производства, прямых затрат, накладных, управленческих расходов с целью оперативного отслеживания отклонений от плановых значений и обеспечения финансово — хозяйственной деятельности предприятия необходимым объемом финансовых ресурсов);
метод системного анализа и синтеза (метод стратегического планирования, заключающийся в делении процессов, свойств и явлений на элементы и последующего соединения в единое целое);
модель на основе теории управлении (экономико — математические методы решения управленческих проблем поддающихся анализу, идентификации, квалификации и измерению; используются приемы: балансовые таблицы, статистики Байеса, сетевые и матричные модели, линейного программирования и экономико — математического, компьютерного моделирования);
нормативные методы («методы регулирования деятельности производственных и непроизводственных звеньев с помощью норм и нормативов, отражающих требования к затратам и результатам деятельности, их распределению и использованию»[81]);
планирование потребности в материалах (автоматизированная система логически связанных правил и требований к планированию потребностей в материалах);
планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем (метод интеграции покупателя продукции предприятия в систему управления с помощью планирования ресурсов на основе потребности рынка в товарах и услугах);
программно — целевой метод (метод планирования, построенный на определении целей, способов их достижения и промежуточном контроле выполнения целей);
экспертные оценки («количественные или порядковые оценки процессов или явлений, не поддающиеся непосредственному измерению, основываются на суждениях специалистов»[82]).
Для финансового планирования стратегической деятельности организации используются «методы стратегического планирования и специфические финансовые методы»[83].
Среди методов разработки системы управления рисками выделяют следующие:
методы уклонения от риска (отказ от сомнительных партнеров, клиентов, поставщиков; отмена инвестиционных проектов);
методы локализации риска (реструктуризация предприятия с целью выделения рискованных проектов в самостоятельные бизнесы либо независимые подразделения);
методы диссипации риска (распределение рисков и ответственности между партнерами, поставщиками и покупателями; распределение риска по времени; диверсификация бизнеса);
методы компенсации риска (создание страховых резервов; лоббирование интересов с помощью различных союзов и ассоциаций с целью компенсации рисков; создание фондов взаимного страхования; внедрение системы управления стратегической деятельностью).
Для выбора стратегии могут быть использованы следующие модели и матрицы: БКГ, GE/McKinsey, Shell, Ансофа, ADL, модель М. Портера, модель Койна — Субраманиама, Hofer/Shendel, Томпмона — Стрикланда, MCC, SPACE, Хофера. При этом существуют эталонные (базовые) стратегии, из которых выбирается возможная и необходимая стратегия или комбинация из базовых стратегий. К эталонным стратегиям относятся стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста, стратегии сокращения.
Разработка стратегических задач производиться посредством декомпозиции целей, которая может осуществляться методом структуры разбиения работ, с помощью схемы Исикавы, дерева целей, интеллектуальных карт памяти. Ранжирование стратегических задач осуществляется методами анализа целей.
Выполнение стратегических целей и задач количественно измеряется посредством ключевых показателей эффективности[84].
Система регламентации стратегической деятельности может быть представлена в идее инструкций, регламентов и стандартов стратегической деятельности и будет описана далее.
Методы и модели, применимые для оценки текущей и будущей стоимости компании описаны в методологии стоимостного подхода.
При реализации стратегии, используются следующие группы методов: методы работы со стейкхолдерами, методы достижения поставленных целей и реализации стратегии, методы формирования команд поддержки, методы обучения и обеспечение осведомленности и компетентности персонала, Начало формы
Начало формы
Конец формы
Начало формы
Конец формы
Начало формы
Конец формы
Начало формы
Начало формы
Конец формы
Начало формы
Начало формы
методы предотвращения сопротивления реализации стратегии, методы повышения эффективности системы связей между различными элементами организации, методы поиска наиболее эффективных корректирующих действий, методы стратегического, операционного контроля, системы стратегического управленческого учета, методы оценки стоимости бизнеса, методы оценки эффективности стратегической деятельности.
При взаимодействии с стейкхолдерами используются:
организационные методы управления (методы прямого воздействия дисциплинарного, организационно — стабилизирующего и распорядительного характера с целью антирисковой защиты от преднамеренных либо непреднамеренных недружественных действий и достижения необходимых результатов);
экономические методы (совокупность способов и приемов воздействия на экономические интересы и отношения различных групп с целью достижения необходимых результатов, в том числе установление партнерских отношений и антирисковой защиты от преднамеренных либо непреднамеренных недружественных действий);
социально — психологические методы (способы и приемы, основанные на применении закономерностей, свойств и принципов социологии и психологии с целью достижения необходимых результатов);
правовые методы управления (способы и приемы воздействия на интересы стейкхолдеров с помощью действующего законодательства с целью достижения необходимых результатов).
Для достижения поставленных целей и реализации стратегии используются:
организационные методы управления (методы увеличения контроля над бизнес — процессами предприятия, методы отслеживания внешних процессов, методы совершенствования стратегической системы управления);
экономические методы управления (более эффективное использование ресурсов и активов предприятия, оптимизация структуры расходов, увеличение выручки и доходов).
При формировании команд поддержки используются методы ориентированные на выявление и акцентирование членов команды на выполнение определенных ролей; методы, основанные на улучшении отношений между членами команды; методы, сфокусированные на общности целей и способов их достижения; организационно — деятельностные игры – «одна из игровых форм, направленных на проектирование и создание новых типов организации коллективной мыследеятельности»[85], методики определения локуса контроля С. Р. Пантелеева — В. В. Столина и М. Рокича; методика Q — сортировки В. Стефансона, «позволяющая определить основные тенденции поведения человека в реальной группе»[86]; социометрические методы – «методы исследования структуры межличностных отношений в малой социальной группе путем изучения выборов, сделанных членами группы по тем или иным социометрическим критериям»[87], «методики оценки организаторских и коммуникативных качеств (методика КОС — 2 Б. А. Федоришина, тестопросник Л. П. Калининского, тест Лири)»[88]; методики выявления восприятия индивидом группы. Применяются игровые методы (тимбилдинг, ретиминг, деловые игры, тренинги, творческие мастерские, спортивные игры, интеллектуальные игры).
Для обучения и обеспечение компетентности персонала используют следующие методы обучения: активные (совещания; деловые игры; тренинги; кейсы; семинары; метод усложняющихся заданий; делегирование полномочий; ротация; кружки качества; организационно — деятельностные и ролевые игры) и пассивные (лекции; инструктаж в форме консультаций, методологической и информационной помощи; учебные фильмы).Начало формы
Начало формы
Конец формы
Начало формы
Конец формы
Начало формы
Конец формы
Начало формы
Начало формы
Конец формы
Начало формы
Начало формы
Различают следующие методы предотвращения сопротивления реализации стратегии: мягкие (привлечение к процессу реализации стратегии; информирование и обучение; стимулирование и поддержка; переговоры и соглашения; убеждения) и жесткие (ротация кадров и новые назначения; наказание и принуждение; увольнение).
Существуют следующие методы повышения эффективности системы связей между различными элементами организации:
организационные методы управления (внедрение стандартов взаимодействия между подразделениями, совещания, создание групп по реализации определенных проектов);
экономические методы стимулирования и наказания сотрудников организации, основанные на эффективности прохождения информации между подразделениями;
информационно — аналитические методы (выступления высшего руководства и руководителей различных подразделений; интернет — коммуникации; корпоративные средства массовой информации; доска объявлений; анкетирование; опросы; внутренний пиар);
коммуникативные методы (корпоративные тренинги, обучения, соревнования и другие совместные мероприятия).
Для реализации стратегии используют жесткие методы (строгое и безоговорочное осуществление целей и стратегических планов без учета мнения сотрудников и внесения корректив выполняемое под непосредственным руководством высшего менеджмента) и мягкие методы (ступенчатый процесс осуществления целей и задач, при котором используется «инициативно — целевая технология»[89]).
Для поиска наиболее эффективных корректирующих действий используются эмпирические и логико — интуитивные методы, позволяющие, в случае не достижения в определенные сроки установленных промежуточных целей организации производить: пересмотр способов реализации стратегии; замену ключевых сотрудников реализующих стратегию; реинжиниринг бизнес — процессов; пересмотр целей; пересмотр стратегии.
Методы стратегического, операционного контроля, системы стратегического управленческого учета описаны в следующем параграфе.
Для текущей оценки стоимости бизнеса используются методы и модели, описанные в методологии стоимостного подхода.
Различают следующие методы оценки эффективности стратегической деятельности: методы, основанные на дисконтировании; ранговые методы оценки; методы чистой приведенной стоимости; методы внутренней нормы прибыли; экспертные методы.
Для поиска наиболее эффективных корректирующих действий используются эмпирические и логико — интуитивные методы, позволяющие, в случае не достижения в определенные сроки установленных промежуточных целей организации производить: пересмотр способов реализации стратегии; замену ключевых сотрудников реализующих стратегию; реинжиниринг бизнес — процессов; пересмотр целей; пересмотр стратегии.
Применение точных методов зависит от времени, ситуации, контекста и предпочтений специалистов, их использующих. Вместе с тем, провести выбор соответствующих методов можно с помощью:
· метода полного парного сравнения[90];
· метода расчета ранга – метода экспертной оценки по десятибальной шкале с использованием матрицы сравнения методов.
Показателями, применяемыми для оценки, являются следующие: ориентация на повышение стоимости компании, учет онтогенеза, согласованность с свойствами и принципами развития и функционирования систем, суммарная оценка точности метода, оценка объективности метода, оценка практичности метода, оценка трудоемкости метода, оценка достоверности расчетов, оперативность получения результатов, эффективность результатов, простота использования.
Итоговый коэффициент применимости метода определяется с использованием весовых коэффициентов, определяемых экспертным путем по следующей формуле:
Kпр = ∑Вх * Xп, (1.1.)
где Xп –показатель характеристики, выбранной экспертами; Вх – вес характеристики.
Таким образом, в данном параграфе определен перечень элементов стратегического управления и представлен, исследованный с помощью метода вероятностного латентного семантического индексирования и алгоритма сортировки подсчетом, универсум методов стратегического менеджмента. Предлагается для выбора метода использовать метод полного парного сравнения и метод расчета ранга метода.
Знание данных методов позволит быстро, квалифицированно и системно выбирать и использовать инструментальные средства и приемы в процессе стратегического управления предприятием, что существенно упростит и повысит эффективность работы менеджмента компании.
1.5. Методология контроля в системе стратегического аудита
Стратегический контроль необходимо описывать одновременно как контролируемый элемент системы реализации стратегии, и как подсистему контроллинга. Известные системы контроля не дают возможность получить достаточно четкую и полную информацию о стратегической системе управления, поэтому методология стратегического контроля должна помочь в решении этой задачи.
Анализ определения понятия «методология» и состава данной категории в различных науках, позволил определить оптимальный состав методологии стратегического контроля (Рис.1.5.).
Рис. 1.5. Методология стратегического контроля
Стратегический контроль – подсистема стратегического менеджмента, направленная на наблюдение за объектами и процессами с целью сравнения желаемых результатов с реальными, а также система оценки и анализа выполнения планов, программ, бюджетов, стандартов, инструкций и других нормативных актов.
Объектом стратегического контроля является деятельность предприятия с точки зрения достижения стратегических целей. Предмет стратегического контроля – отношения, направленные на количественную оценку процессов и явлений на предприятии. Сущность стратегического контроля заключается в том, что контроль ориентирован на создание механизма регулирующего организационное, финансовое и экономическое функционирование предприятия с целью достижения приемлемых показателей стратегического управления.
Исходя из проведенного анализа в первом параграфе, стратегический контроль реализует задачи в следующих направлениях (Рис. 1.6.): в системе управления сбором стратегической информации, в системе управления стратегическим анализом, в системе управления стратегическим прогнозированием, в системе управления подготовкой стратегических решений и в системе управления реализацией стратегии. Важной задачей стратегического контроля «является создание и поддержание системы внутреннего контроля в режиме непрерывной работы»[91].
Рис. 1.6. Задачи стратегического контроля
Задачи в системе управления сбором стратегической информации: создание структуры информационной системы; стандартизация методов сбора информации и источников информации; обеспечение сбора, классификации хранения, распределения, обмена и использования необходимых данных; постоянный мониторинг эффективности работы информационной службы, включающий «регулярную оценку организации и применения средств контроля, а также осуществление необходимых корректирующих мероприятий в отношении средств контроля вследствие изменения условий деятельности»[92].
Задачи в системе управления стратегическим анализом: создание и консультационная поддержка аналитической структуры; обеспечение обработки информации; систематизация данных; выявление ключевой информации, необходимой для принятия стратегических решений; формирование и стандартизация методов и приемов стратегического анализа; обеспечение анализа внешней среды и анализа внутренних и внешних рисков; обеспечение анализа фактического состояния и выполнения плана организации, структурных подразделений; сопровождение анализа причин отклонения от целей; сопровождение расчета эффективности; постоянный мониторинг эффективности работы аналитической службы.
Задачи в системе управления стратегическим прогнозированием: создание и поддержка отдела и системы прогнозирования; стандартизация методов и приемов прогнозирования; выявление ключевой прогнозной информации, предупреждающей руководство предприятия об угрозах и возможностях, имеющихся вне системы; постоянный мониторинг эффективности работы отдела прогнозирования.
Задачи в системе управления подготовкой стратегических решений: создание и поддержка отдела и системы подготовки стратегических решений; стандартизация методов и приемов определения видения, ценностей, миссии, целей, оценки правильности определения целей, анализа целей, анализа возможности достижения целей, стратегического и финансового планирования, системы управления рисками, определения стратегии, стратегических задач, индивидуальных ключевых показателей эффективности, системы регламентации стратегической деятельности; объединение и координация видения, ценностей, миссии, целей, стратегических и финансовых планов, системы управления рисками, стратегии, стратегических задач, индивидуальных ключевых показателей эффективности, системы регламентации стратегической деятельности по времени, месту и ресурсам в единую систему подготовки стратегических решений; постоянный мониторинг эффективности работы отдела, который готовит стратегические решения.
Задачи в системе управления реализацией стратегии: создание и поддержка отдела и системы управления реализацией стратегии, стандартизация методов и приемов работы со стейкхолдерами, достижения поставленных целей и реализации стратегии, формирования команд поддержки, обучения и обеспечение осведомленности и компетентности персонала, предотвращения сопротивления реализации стратегии, повышения эффективности системы связей между различными элементами организации, поиска наиболее эффективных корректирующих действий, стратегического, операционного контроля, системы стратегического управленческого учета, оценки стоимости бизнеса, оценки эффективности стратегической деятельности; обеспечение прозрачности целей, задач, стратегий, функций, процессов затрат и результатов; организация системы управленческого учета и отчетности; организация сравнения с конкурентами; постоянный мониторинг эффективности работы отдела управления реализацией стратегии; интеграция процессов сбора стратегической информации, стратегического анализа, стратегического прогнозирования, подготовки стратегических решений и реализации стратегии.
Стратегический контроль строится на следующих принципах: объективности, независимости, компетентности, ответственности, своевременности, оперативности, комплексности, стратегичности, обратной связи, позитивности, технологичности, документированности, повсеместности, релевантности, презентативности.
Стандарты стратегического контроля и стратегического управленческого учета должны базироваться на используемых предприятием методах стратегического контроля, методах стратегического управленческого учета, выбранных ключевых показателях эффективности и определять порядок использования данных методов и коэффициентов.
Методы организации контроля таковы: непрерывное и выборочное наблюдение за явлениями, оформленными и не оформленными документально, надзорные мероприятия, обследование, документальная проверка, тесты и анализ.
Рис. 1.7. Элементы системы стратегического контроля
Элементами системы стратегического контроля являются (Рис.1.7.):
система управления стратегической информацией — взаимосвязь ресурсов, методов, механизмов, инструментов, моделей, регламентов, методических приемов и источников информации о состоянии и событиях внутренней и внешней среды, обеспечивающая пользователей необходимой информацией для принятия стратегических решений в нужной форме и в требуемое время;
стратегический управленческий учет – элемент системы стратегического контроля, включающий процесс сбора, регистрации, систематизации, измерения, анализа, подготовки и предоставления менеджменту предприятия денежных, натуральных и относительных данных, необходимых для принятия управленческих решений и реализации функций управления;
ключевые показатели эффективности – система ограниченного набора запаздывающих (отражающие результаты деятельности за определенный период времени) и опережающих (отражающих возможные будущие результаты и проблемы) показателей, позволяющих контролировать и оценивать достижение стратегических и тактических целей предприятия и на их основе принимать управленческие решения;
система оценки и анализа полученных результатов — постоянно действующая система взаимосвязи денежных, структурных и информационных ресурсов, методов, механизмов, инструментов, моделей, регламентов, методических приёмов и источников информации, позволяющая проводить анализ и оценку достижения поставленных стратегических целей для принятия решений по корректировке методов их достижения;
система оценки эффективности стратегии – постоянно действующая система взаимосвязи методов, моделей, банков стратегий, целей и решений, процедур стратегического анализа, направленная на корректировку стратегии;
контролируемые стейкхолдерами параметры – постоянно действующая и взаимосвязанная система показателей контролируемых стейкхолдерами, вида и степени участия стейкхолдеров в бизнесе предприятия и ожиданий стейкхолдеров в отношении предприятия, направленная на обеспечение взаимоприемлемого и взаимовыгодного сотрудничества с группами влияний.
В системе стратегического и операционного контроля используются следующие методы: система сбалансированных показателей; метод учета по центрам ответственности; метод стратегических балансов; анализ отклонений от достижения целевых показателей; аудит мер реагирования; совещания по выполнению стратегических целей и задач организации; стратегический управленческий учет; оценка надежности методов контроля.
Система сбалансированных показателей – метод разработки стратегии, перевода стратегии в цели, задачи, финансовые и нефинансовые показатели, позволяющий прогнозировать появление проблем, планировать деятельность организации, ставить цели и анализировать возможности достижения этих целей, производить декомпозицию целей и разрабатывать стратегические задачи, реализовывать стратегию и обеспечивать обратную связь, обучение сотрудников организации, контролировать и оценивать степень достижения стратегических целей организации с фокусировкой на следующие группы показателей: финансовые показатели, клиентские показатели, показатели внутренних процессов предприятия, рекламные показатели и показатели обучения и развития. Например, показатели системы сбалансированных показателей могут быть представлены в форме технологической карты (Табл.1.4).
Таблица 1.4.
Технологическая карта системы сбалансированных показателей
движение от текущей ситуации
через достижения целей
к достижению поставленных целей:
анализ ситуации
в области обучения и развития:
оптимизации внутренних процессов в области:
в области рекламы:
в области клиентских взаимоотношений:
в финансовой области:
повышению стоимости компании
эффективное управление человеческим капиталом
операционного менеджмента
позиционирование
приемлемая цена
увеличение доходов
эффективное управление информационным капиталом
управления клиентами
повышение имиджа
приемлемое качество
уменьшение расходов
эффективное управление организационным капиталом
инновационных процессов
антиреклама
наличие товара
эффективное использование капитала
регулирующих и социальных процессов
обособление от конкурентов
выбор товара
диверсификация доходов
контрреклама
приемлемое обслуживание
партнерство
Метод учета по центрам ответственности — метод определения, учета и контроля затрат и поступлений подотчетного руководителю центра ответственности и других уровней управления, направлен на обеспечение менеджмента предприятия данными о ходе производственного процесса, изменении показателей доходов и расходов по отклонениям, предоставляет возможность оценивать роль руководителей различного уровня.
Метод стратегических балансов – метод контроля взаимоувязки и пропорционального распределения денежных, структурных и информационных ресурсов направленных на достижения стратегических целей и задач организации (Таб. 1.5.).
Таблица 1.5.
Матрица контроля с помощью метода стратегических балансов
Стратегические цели, задачи \ ресурсы
Денежные
Структурные
Информационные
Анализ отклонений от достижения целевых показателей проводится по временным, структурным и денежным параметрам, выявляются абсолютные, относительные, селективные, кумулятивные отклонения и отклонения во временном разрезе. Оценка отклонений производиться с помощью следующих показателей: среднее отклонение, отклонение от медианы, отклонение от моды, диапазон выборки, или размах варьирования, дисперсия и стандартное отклонение результатов, среднеквадратическое отклонение. Анализ отклонений основывается на определении пределов отклонений, используя экспертные и статистические методы оценки и факторный анализ. Для нормального отклонения должно выполняться «правило трех сигм».
Аудит мер реагирования – метод фиксации и оценки мероприятий в рамках реагирования на отклонения от выполнения стратегических целей и задач, а также оценки эффективности выполняемых мер реагирования.
Совещания по выполнению стратегических целей и задач организации – метод контроля стратегической деятельности организации позволяющий фиксировать достижение целей и задачи организации; регулировать деятельность организации; информировать менеджмент компании. Технология проведения совещаний включает следующие элементы: подготовка к проведению совещания (подготовка и доведение повестки собрания, уточнение контролируемые задачи); контроль выполнения решений предыдущих собраний (доклад ответственных за выполнением задач, срок по которым наступил); принятие решений по выполненным/невыполненным задачам; в случае невыполнения задачи, выяснить причины и назначить новый срок исполнения; информирование сотрудников об изменениях во внутренней и внешней среде; обсуждение изменений; обсуждение проблемных ситуаций; выделение наиболее существенных и нерешенных вопросов; выработка типовых решений по имеющимся проблемам; принятие новых решений; формулирование новых задач, сроков исполнения и ответственных; обсуждение разных вопросов, замечаний, пожеланий, сообщений; формулирование повестки нового совещания и определение его даты.
Оценка надежности методов контроля – метод регистрации и анализа устойчивости функционирования системы стратегического контроля, направленного на повышение эффективности стратегической деятельности и уменьшение качества и количества стратегических проблем.
Возможные типы контрольных систем используемых при стратегическом управлении: управленческий учет (ежедневные, ежемесячные и ежеквартальные отчеты); причинно — следственный анализ; структурно – функциональный анализ; административный аудит; мотивационные системы; системы отслеживания поведения внешнего окружения; бюрократические системы (регламенты, правила и процедуры, бюджеты, стандартизация); рефлексивные системы; антирисковые системы; системы контроля со стороны коллектива (нормы, результаты, климат, социальная ответственность); инвестиционные системы контроля.
Анализ средств контроля включает: оценку структуризации системы стратегического контроля; оценку качества работы контрольного подразделения; оценку частоты и регулярности контрольных мероприятий; способность выявлять существенные отклонения от плановых показателей; наличие обратной связи в системе стратегического контроля; оценку ошибок в работе системы стратегического контроля; допустимость применения результатов прочих аудитов для оценки эффективности работы стратегической системы управления.
Требования к информации в системе контроля: «информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке решений; информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов; на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится»[93].
Результатом работы контрольной системы будут контролируемые и прозрачные процессы стратегического управления позволяющие анализировать, оценивать и корректировать деятельность предприятия для достижения стратегических целей.
Одним из наиболее эффективных и важных типов контрольных систем является стратегический управленческий учет, который одновременно является и методом исследования данных систем.
Стратегический управленческий учет (ССУ) – элемент системы стратегического контроля, включающий процесс сбора, регистрации, систематизации, измерения, анализа, подготовки и предоставления менеджменту предприятия денежных, натуральных и относительных данных, необходимых для принятия управленческих решений и реализации функций управления.
Объектом стратегического управленческого учета являются финансовые, материальные, трудовые ресурсы, финансово — хозяйственная и иная деятельность, связанная с реализацией стратегических целей и результаты данной деятельности.
Предметом стратегического управленческого учета являются отношения, направленные на получение экономической и финансово — хозяйственной информации о затратах, доходах предприятия с помощью бюджетирования, внутренней отчетности, изучения процессов и явлений, отраженных и неотраженных в других видах учета на предприятии. Сущность стратегического управленческого учета заключается в том, что данный вид учета ориентирован на предвиденье результатов и обеспечение возможности их достижения в будущем.
Стратегический управленческий учет реализует задачи в области информации, результатов, анализа и структуры.
Задачи в области информации: получение оперативной информации от всех подразделений; использование оперативной информации, не подтвержденной документально; получение конфиденциальной информации для принятия важных и срочных стратегических решений; сведение информации о финансовых потоках, экономике предприятия и нефинансовых показателях в одной таблице; формирование существенной и наиболее важной информации касающейся стратегической и оперативной деятельности организации; получение данных для мотивации подразделений и отдельных работников; усиление контроля над финансово — хозяйственной деятельностью предприятия.
Задачи в области результатов: оценка опережающих, промежуточных результатов работы и отклонений предприятия и отдельных подразделений по достижению стратегических целей, задач и ключевых показателей деятельности; разработка и внедрение карты управления предприятием (в том числе включающую карту сопровождения, карту задач на контроле, карту решения проблемных ситуаций); ежедневное получение данных управленческого учета и уточненных данных учета по итогам прошедших периодов; оценка стоимости предприятия; подготовка гипотетических балансов.
Задачи в области анализа: проведение анализа для подготовки предложений по оценке и мотивации структурных подразделений (исполнителей); проведение экспересс — анализа внутренней и внешней среды; проведение финансового, экономического анализа, определение структуры затрат; прогнозирование финансового и экономического состояния; проведение анализа оптимальности использования ресурсов.
Задачи в области структуры: обеспечение взаимосвязи между различными подразделениями; согласование оперативной и стратегической деятельности предприятия; определение необходимости собственных структурных подразделений (вместо аутсорсинга).
Требования к стратегическому управленческому учету (принципы): стандартизации, непрерывности, полноты, своевременности, достоверности, сопоставимости, периодичности, понятности, существенности учета; максимальной степени автоматизации; рациональности расходования ресурсов для осуществления стратегического управленческого учета; отражения операций в соответствии с экономической сущностью; ответственности за недостоверность представляемых данных; возможность использования результатов стратегического управленческого учета для принятия оперативных и стратегических решений.
Для организации стратегического учета используют следующие методы: методы учета затрат; методы управления денежными потоками; методы учета стратегических показателей, методы стратегического анализа.
Выделяют следующие методы учета затрат: абзорпшен — костинг, ABC — костинг, директ — костинг, кайдзен — костинг, LCC — анализа, определение точки безубыточности, PFC — методика, система учета по центрам ответственности, стандарт — кост, таргет — костинг.
Абзорпшен — костинг (метод учета себестоимости, при котором все издержки распределяются между проданной продукцией и остатками продукции без разбивки на постоянные и накладные расходы).
ABC — костинг (дифференцированный метод калькулирования себестоимости по функциям, процессам и операциям, когда затраты на выпуск единицы продукции, выпуск комплекта и выпуск всей продукции прямо относятся на продукт, а общехозяйственные затраты распределяются с помощью индексов по разработанным алгоритмам).
Директ — костинг (метод учета себестоимости без включения в нее накладных и условно — постоянных расходов, позволяет определить критический объем производства продукции).
Кайдзен — костинг (метод учета себестоимости на этапе производства продукции, при котором постоянные затраты учитываются по каждому подразделению отдельно и затем сводятся в специальные бюджеты; используется в стратегическом управлении затратами с целью поиска возможности снижения себестоимости до целевого уровня).
LCC — анализ (метод учета и оценки точки безубыточности при сопоставлении доходов и затрат во время всего жизненного цикла продукции).
Определение точки безубыточности (метод учета и сопоставления доходов, прибыли и затрат предприятия на основе математической модели для определения минимального объема продаж для покрытия переменных и постоянных затрат на производство и обращение данного продукта).
PFC — методика (метод калькулирования себестоимости основанный на учете физических ресурсов, последовательности "вмешательств" в ключевой ресурс при движении продукта на различных стадиях производства и временных затрат на удержание продукции частичной готовности, позволяет определять статьи затрат, которые увеличивают ценность продукции, оценивать полные издержки предприятия с учетом организационного потенциала и реальной стоимости ресурсов, контролировать и оценивать процесс снижения издержек в результате изменения качества продукта).
Система учета по центрам ответственности (метод определения, учета и контроля затрат и поступлений подотчетного руководителю центра ответственности и других уровней управления, направлен на обеспечение менеджмента предприятия данными о ходе производственного процесса, изменении показателей доходов и расходов по отклонениям, позволяет оценивать роль руководителей различного уровня).
Стандарт — кост (метод учета затрат и предшествующего расчета себестоимости на основе норм затрат на единицу продукции по статьям расходов с целью анализа отклонений и изменения норм).
Таргет — костинг (метод расчета сметной себестоимости на этапе создания продукции, при котором после определения предварительно установленной рыночной цены реализации и нормы прибыли устанавливается целевая себестоимость; используется в стратегическом управлении затратами с целью принятия решения о возможности выпуска новой продукции).
Выделяют следующие методы учета денежных потоков: прямой, косвенный, матричный и RBCF метод.
Прямой метод учета денежных потоков (метод учета прихода и расхода денежных средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности, используя данные регистров бухгалтерского учета, позволяет оценивать платежеспособность и ликвидность предприятия, контролировать процесс формирования выручки предприятия и отток денежных средств).
Косвенный метод учета денежных потоков (метод учета чистого денежного потока предприятия посредством преобразования чистой прибыли за счет последовательной корректировкой на статьи, не отражающие движение денежных средств; при подготовке отчета используются баланс и отчет о финансовых результатах; позволяет установить взаимосвязь между различными видами деятельности предприятия и взаимосвязь между изменениями активов предприятия, изменением величины денежных средств и чистой прибылью, объяснить несоответствие наличия денежных средств и размером полученной прибыли, оценить платежеспособность предприятия, определить динамику факторов, влияющих на величину чистого денежного потока).
Матричный метод учета движения денежных средств (метод учета денежных средств, который является реализацией правила необходимости нахождения в распоряжении предприятия минимального размера финансовых ресурсов, требующихся для бесперебойного функционирования основной деятельности предприятия в форме взаимосвязанной таблицы с жесткими пропорциями и строгой корреспонденцией, где по вертикали отражены активы предприятия, а по горизонтали пассивы предприятия; позволяет осуществить привязку источников финансирования к агрегированным статьям баланса).
Метод RBCF (метод калькуляции денежных потоков на выпуск продукции на основе анализа загрузки ресурсов оценивает потребность в финансовых ресурсах для выпуска дополнительной продукции либо оценивает уменьшение расхода денежных ресурсов, если выпуск продукции снижается с помощью использования данных о ресурсах, вариантах расширения и расчетов ступенчато возрастающих денежных потоков).
Выделяют следующие методы учета стратегических показателей: методы оценки бизнеса, методы и модели оценки риска и прогнозирования банкротства, методы анализа динамики отдельных финансовых коэффициентов, методы интегральных показателей, методы производных балансовых отчетов, бюджетирование, систему сбалансированных показателей[94], модель Лоренца, пирамиду эффективности, модель ЕР2М, модель tableau de bord, модель делового совершенствования.
Методы оценки бизнеса (в рамках затратного подхода: метод ликвидационной стоимости, метод чистых активов; в рамках сравнительного подхода: метод рынка капитала, метод сделок, метод отраслевых коэффициентов; в рамках доходного подхода: стоимостные модели, указанные во второй главе).
Методы и модели оценки риска и прогнозирования банкротства («Z — счет Э. Альтмана, семифакторная модель Э. Альтмана, коэффициент У. Бивера, модель Коннана — Гольдера, модель Фулмера, модель Спрингейта, метод Credit — Men, формула Z — счет Романа Лиса, четырехфакторная прогнозная модель Таффлера и Тишоу, метод оценки финансового состояния Дж. Ван Хорна, показатель Аргенти, модель Р. С. Сайфуллина и Г. Г. Кадыкова, методика расчета, утвержденная Постановлением правительства, шестифакторная математическая модель О. П. Зайцевой, рейтинговая оценка кредитоспособности ссудозаемщика, методика оценки кредитоспособности предприятия Сбербанком РФ»[95]).
Методы анализ динамики отдельных финансовых коэффициентов (рентабельности, платежеспособности, ликвидности, оборачиваемости чистого оборотного капитала и другие).
Методы интегральных показателей (методы комплексной финансовой оценки деятельности предприятий основанные на рейтинговой оценке В. В. Ковалева, А. Д. Шеремета, балльная оценка рисков финансового состояния Л. В. Донцовой и Н. А. Никифоровой, спектр — балльный метод сравнения финансовых значений с нормативными величинами Саловой А. Н. и Масловой В. Г.).
Методы производных балансовых отчетов (методы учета и подготовки, скорректированного по определенным позициям бухгалтерского баланса, с целью получения агрегированных и дезагрегированных показателей для принятия оперативных, тактических и стратегических решений, применяют нулевой, стратегический и иммунизационный производные балансы).
Нулевой производный баланс — метод условной последовательной реализации активов предприятия, списания нематериальных активов и имущества, нереального к продаже, взыскания дебиторской задолженности и досрочного погашения кредиторской задолженностью с целью определения «чистых» пассивов и свободной денежной массы.
Стратегический производный баланс – метод условного учета и оценки «изменений элементов и механизмов внешней среды на входе: рынки капитала, платежные средства, закупки ресурсов и на выходе: рынки сбыта, рынки капитала, платежные средства»[96] и элементов внутренней среды с целью определения стратегических чистых активов и стратегических чистых пассивов. При подготовке стратегического производного баланса применяется стратегический и нулевой баланс.
Иммунизационный производный баланс – метод условного учета с целью подготовки баланса по гипотетической стоимости активов при условной оплате обязательств по показателям (размерам, процентам, срокам, рискам), используя коэффициенты дисконтирования для определения размера чистых пассивов и уровня резервной защиты предприятия.
Бюджетирование – метод составления, принятия, контроля, анализа и исполнения бюджетов (продаж, производства, прямых затрат, накладных, управленческих расходов) с целью оперативного отслеживания отклонений от плановых значений и обеспечения финансово — хозяйственной деятельности предприятия необходимым объемом финансовых ресурсов.
Модель Лоренца Мейсела – метод разработки стратегии, перевода стратегии в цели, задачи, финансовые и нефинансовые показатели, предоставляет возможность прогнозировать появление проблем, планировать деятельность организации, ставить цели и анализировать возможности достижения этих целей, производить декомпозицию целей и разрабатывать стратегические задачи, реализовывать стратегию и обеспечивать обратную связь, обучение сотрудников организации, контролировать и оценивать степень достижения стратегических целей организации с фокусировкой на следующие группы показателей: финансовые показатели, клиентские показатели, показатели внутренних процессов предприятия и показателей использования людских ресурсов.
Пирамида эффективности – метод разработки и контроля стратегии, обеспечивающий двустороннюю коммуникацию финансовых и нефинансовых (управления качеством, промышленного инжиниринга) показателей. Цели распространяются от вышестоящих подразделений нижестоящим, а показатели аккумулируются нижестоящими и передаются в вышестоящие подразделения. На первом уровне формируется видение, на втором уровне цели подразделений взаимоувязываются с рынком и финансовыми показателями организации, на третьем (клиентоориентированном) уровне функции и цели связывают звенья верхнего и нижнего уровня пирамиды и определяют оперативные цели взаимоотношений с клиентами, на четвертом уровне определяются и регулярно оцениваются действия по достижению целей организации.
Модель ЕР2М – метод реализации и контроля стратегии с фокусировкой на следующие группы показателей: во внешней среде – обслуживание клиентов и рынков; во внешней среде — совершенствование внутренних процессов; сверху вниз по структурам управления – управления изменениями и внедрение стратегии; сверху вниз по структурам управления – расширение свободы действий сотрудников организации и усиление влияние на процессы управления собственников предприятия.
Tableau de bord (бортовое табло) – метод диагностики, развертывания и контроля выполнения стратегических целей и задач, оценки деятельности сотрудников предприятия, связующее звено между оперативным и стратегическим уровнем управления, использующий целевые (исходя из видения стратегии топ — менеджмента предприятия) и функциональные (контролируемые, рассчитанные с опережением целевых показателей и взаимосвязанные с ними) показатели с фокусировкой на финансовой деятельности и показателях внутренних бизнес процессов.
Модель делового совершенствования (EFQM) – метод исследования, оценки и самооценки системы управления по пяти критериям, оценивающим подходы для достижения результатов (лидерство, политика и стратегия, управление персоналом, партнерство и ресурсы, процессы) и четырем критериям полученных результатов благодаря использованию вышеуказанных подходов в отношении потребителей, персонала, общества и ключевых деловых результатов. Оценочный механизм данного метода включает следующие этапы: оценка финансовых и производственных показателей; оценка планов предприятия, механизмов их принятия и эффективность подходов для достижения запланированных результатов; оценка процесса реализации стратегических планов; оценка, анализ используемых подходов и полученных результатов с целью дальнейшего совершенствования подходов.
Методы стратегического анализа описаны в работе ранее.
Ведение управленческого учета не регламентируется действующим законодательством, однако возможно использование положений по управленческому учету и отчетности, разработанных Институтом управленческих бухгалтеров (США).
В зависимости от объема работ, стратегический управленческий контроль и учет должен вестись структурным подразделением, например, планово — экономическим отделом, отделом стратегического учета и контроля или отдельным исполнителем.
Результатом ведения стратегического управленческого учета является стратегическая отчетность.
Элементы стратегической отчетности: матрица стандартов элементов стратегической системы управления; матрица стандартов механизма системы стратегического управления; матрица стратегического управленческого учета; матрица контроля с помощью метода стратегических балансов; отчетность элементов системы стратегического управления (сбора стратегической информации, управления стратегическим анализом, управления стратегическим прогнозированием, управления подготовкой стратегических решений, управления реализацией стратегии).
Система сбора стратегической информации: перечень внутренних и внешних источников информации о состоянии и событиях внутренней и внешней среды; перечень методических приемов сбора информации; порядок классификации, хранения, распределения, архивирования информации, прохождения информации между заинтересованными подразделениями и использования её сотрудниками компаний.
Система управления стратегическим анализом: перечень методических приёмов для анализа и оценки степени давления внешней среды на систему и возможностей, представляемых средой; перечень методических приёмов для анализа стратегических ресурсов, слабостей и сильных сторон исследуемого объекта; аналитические записки о состоянии внешней и внутренней среды.
Система управления стратегическим прогнозированием: перечень методических приемов прогнозирования перспектив качественного и количественного характера; аналитические записки исследования возможности наступления событий; прогноз возможных последствий предполагаемых событий; прогноз времени наступления событий, прогноз параметров ожидаемого события; гипотезы о будущем состоянии и тенденциях изменения внешней среды и появления (исчезновения) возможностей; предупреждения об угрозах и возможностях, имеющихся вовне системы.
Системе управления подготовкой стратегических решений: перечень методических приемов управления подготовкой стратегических решений; перечень регламентов (стандартов) управления подготовкой стратегических решений; перечень банков планов, целей, стратегий и решений; положение о стратегическом управлении на предприятии включающее: определение видения, ценностей, миссии, целей, оценки правильности определения целей, анализ целей, анализ возможности достижения целей, систему стратегического и финансового планирования, систему управления рисками, стратегию, стратегические задачи, индивидуальные ключевые показатели эффективности, систему регламентации стратегической деятельности; планируемые показатели оценки бизнеса и компании.
Система управления реализацией стратегии: текущая оценка бизнеса и компании; перечень методических приемов реализации стратегии, процедур стратегического учета, контроля и оценки эффективности; ежедневные, ежемесячные и ежегодные таблицы управленческого учета, отражающие достижение стратегических целей, задач и реализацию стратегий; положение о реализации стратегии включающее: систему управления работой со стейкхолдерами, описание процесса достижения целей системы и реализации стратегии, порядок формирования команд поддержки, систему обучения и обеспечением осведомленности и компетентности персонала, систему предотвращения сопротивления реализации стратегии, систему связей между различными элементами организации, систему корректирующих действий, банк стратегических ошибок, систему стратегического управленческого учета, систему стратегического контроля, систему операционного контроля, связанного со стратегией.
Стратегический управленческий учет основывается на ключевых показателях эффективности.
Ключевые показатели эффективности – система ограниченного набора запаздывающих (отражающие результаты деятельности за определенный период времени) и опережающих (отражающих возможные будущие результаты и проблемы) показателей, позволяющих контролировать и оценивать достижение стратегических и тактических целей предприятия и на их основе принимать управленческие решения.
Ключевые показатели эффективности применяются: в системе планирования финансово — хозяйственной деятельности; в системе стратегического планирования, прогнозирования, учета, анализа и контроля; в системе оценки и мотивации персонала и топ — менеджмента; в системе работы с дилерами, поставщиками и подрядчиками; при взаимодействии с другими группами стейкхолдеров.
Основные требования к ключевым показателям эффективности: расчет показателей по единой схеме; точность, наличие опережающие и пороговые значения показателей; количество показателей на одного работника не должно превышать семи; показатели должны относиться к сфере деятельности конкретного сотрудника; взаимоувязка индивидуальных показателей и целей подразделения и предприятия; измеримость, непротиворечивость, простота и понятность в использовании.
При сборе ключевых показателей эффективности используются методы сбора стратегической информации.
Классификационные группы показателей.
1. Возможные ключевые показатели целей различных групп стейкхолдеров[97]. Данные показатели проверяются на соответствие основным свойствам и принципам целей и потребностей систем управления: идеализации потребностей, адаптации потребностей, согласования потребностей, объединения потребностей и специализации потребностей, целенаправленности системы, идеализации цели, адаптивности цели, альтернативности, композиции, иерархичности, давления, наличие оболочки целей, конструирования (глава 3). Показатели стоимости компании выбираются и рассчитываются исходя их методов стратегического управленческого учета.
2. Возможные финансовые показатели, отражающие качество стратегического управления в числовой форме (описание приведено во второй главе – стоимостной подход, формулировки методов расчета данных показателей приведены в 4.4.).
3. Возможные показатели, описывающие процессы и взаимодействия структур управления и отражающие управленческие воздействия стратегической системы управления на деятельность компании (информационно — кибернетический подход – 2 глава) приведены в стандартах механизмов управления (1.3.). Данные показатели проверяются на соответствие свойствам и принципам взаимодействия систем управления: взаимодействие противоположностей, открытости системы, совместимости, связи между структурой системы и свойствами взаимодействия, причинно — следственных связей, обратных связей, черного ящика, упорядоченности, редкости, ингрессии, наименьших, соприкосновения и расширения – сужения и свойствам и принципам управления системами: соотносительность управляющей и управляемой подсистем, интеграции, необходимого разнообразия, слепой вариации и естественного отбора, альтернативности вариантов управленческих решений, оптимальности количества информационных каналов, делегирования, порога сложности, опережающего совершенствования, соответствия содержания и форм прямой и обратной связи, управляемости хотя бы одной части, проводимости, декомпозиции, экономии, многокритериальности оценки, зависимости методов и средств от характера управляющего элемента, единства анализа и синтеза, стохастичности результатов управленческих решений, рычага, неопределенности, необходимости резервов, единства действий законов управления, влияния прогноза на будущее развитие событий, дуальности, индивидуализации решений (глава 3).
4. Возможные показатели работы стратегической системы управления (анализ, целеполагание, планирование, прогнозирование, реализация, учет, контроль) приведены в матрице стандартов элементов стратегической деятельности (1.5). Данные показатели проверяются на соответствие основным структурным свойствам и принципам систем: целостности, равновесия, первичности целого, индивидуализации, вертикальной иерархии, централизации, горизонтальной целостность, сохранения, детерминированности элементов системы, дифференциации, симметрии структуры, оптимальности, аналогии, полноты, Парето, избыточности, согласования, единства и борьбы противоположностей, проводимости, адаптивности, самоорганизации, жесткости, инерционности, надежности, наименьших, безопасности, качества и конкурентоспособности, стандартизованности, совместимости, инновационности, множественности описания, отражения, отсутствия, негаэнтропии, фрактальности, эмерджентности и бережливости (глава 3).
5. Возможные показатели учета себестоимости определяются исходя из методов учета себестоимости в рамках стратегического управленческого учета (1.5.)
6. Возможные показатели оценки и анализа работы стратегических систем управления будут приведены в разделе 4.4.
7. Показатели, описывающие развитие организации (онтогенезный подход – глава 2) проверяются на соответствие свойствам и принципам развития систем управления: непрерывности функционирования и развития, преемственности, противоречий, способности к накоплению, отбора, кризисов и стрессов, Ле — Шателье — Брауна, гармонических колебаний, мегасистемных переходов, перехода количественных изменений в качественные, ступенчатого развития, онтогенеза, наименьших, преимущественного развития, необходимой дезингрессии, активного развития, перехода в надсистему, неизбежности риска, неопределенности информационного обеспечения, махового колеса, сменяемости, невозможность экстраполяции (глава 3).
8. Возможные показатели эффективности управления определяются исходя из методов управления денежными потоками и методов учета стратегических показателей (1.5.).
9. Возможные показатели стратегических рисков определяются по следующим элементам: «управление, контроль, элемент управления, система, функция, закон, кризис, застой, программа действий, цели, задачи, решение, деятельность, воздействие, внимание, стимул, мотив, интересы, влияние, монополия, приказ, власть, условия, переговоры, потребности, обслуживание, обязательства, стратегия»[98]; классифицируются по трем уровням (надсистемный, системный и подсистемный), по трем видам ресурсов (структурные, денежные, информационные) и основываются на методах анализа, идентификации, оценки факторов риска и методах планирования системы управления рисками (1.5.)
10. Возможные показатели знаний и умении (информационно — кибернетический подход – 2 глава): уровень подготовленности персонала (квалификация, знания и умения), уровень исполнительской дисциплины, показатели подготовленности персонала, текучесть ключевых сотрудников, наличие: стратегических компетенций на ключевых позициях, системы обработки нового опыта, системы обработки новых идей, системы обучения исполнителей, системы анализа непредвиденных ситуаций, системы исправления ошибок, системы использования новых идей, системы сбора и анализа управляющих воздействий на предприятие, системы учета проблемных ситуаций с внешней средой, привлечения и сохранения талантливых работников и другие показатели, используемые в управлении человеческими ресурсами.
11. Возможные показатели ресурсов и возможностей (информационно — кибернетический подход – 2 глава) определятся на основе использования методов стратегического анализа деятельности организации (1.4.).
12. Показатели возможных внешних факторов, оказывающих влияние на работу предприятия (информационно — кибернетический подход – 2 глава) определятся на основе использования методов управления стратегическим анализом внешней среды и методов стратегического прогнозирования (1.4.).
13. Возможные нефинансовые показатели (снабжение, производство, продажи, маркетинг, логистика, управление качеством, проектные и инновационные работы, информационные технологии, сервисное и техническое обслуживание, охрана труда и безопасность, административные, социально — экономические) определяются на основе использования методов стратегического и операционного контроля, методов стратегического управленческого учета, методов стратегического анализа деятельности организации, методов управления стратегическим анализом внешней среды и методов стратегического прогнозирования.
Теперь, когда рассмотрены основные элементы методологии стратегического контроля, существует возможность систематизировать и унифицировать процессы контрольной деятельности стратегического менеджмента, позволяющие повысить эффективность работы предприятий в долгосрочной перспективе.
Таким образом, в первой главе описаны и систематизированы основные проблемы стратегического управления, теоретические основы системы стратегического управления, методология стандартизации стратегического управления, эталоны систем стратегического управления, функции стратегической системы управления, методы стратегического управления, методология стратегического контроля.
[1] Клейнер Г. Институциональные аспекты реформирования российских промышленных предприятий http://www.uptp.ru/content/Disp_Art.php?Num=732
[2] Петров Н. Актуальные проблемы стратегического развития российской экономики http://www.uptp.ru/content/
[3]Буев В.В. Треть российских компаний не готовилась к кризису и, надеясь на власти, не хочет меняться http://www.newsru.com/finance/
[4] Белов А. Стратегический маркетинг на промышленном предприятии: подходы и проблемы, Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ» http://www.iteam.ru
[5] Скроман В. Проблемы организации стратегического управления в России. http://www.neweconomic.ru/
[6] Спицнадель В.Н. Основы системного анализа: Учеб. пособие. — СПб.: «Изд. дом «Бизнес-пресса», 2000 г. — 326 с.
[7] Викентьев И.Л., Приёмы рекламы и public relations. Программы-консультанты: 446 примеров, 200 учебных задач и 21 практическое приложение, СПб, 8-е дополненное издание, "ТРИЗ-ШАНС" и "Бизнес-пресса", 2007 г., 406 страниц.
[8] Спицнадель В.Н. Основы системного анализа: Учеб. пособие. — СПб.: «Изд. дом «Бизнесс-пресса», 2000 г. — 326 с.
[9] Викентьев И.Л., Приёмы рекламы и public relations. Программы-консультанты: 446 примеров, 200 учебных задач и 21 практическое приложение, СПб, 8-е дополненное издание, "ТРИЗ-ШАНС" и "Бизнес-пресса", 2007 г., 406 страниц.
[10] Понятия стандарт и стандартизация описаны в 4.3.
[11]Сенчагов В.К., Захаров А.Н., Зокин А.А. Конкурентоспособность и инвестиционный потенциал экономики России. // "Бизнес и банки " N 43, 2003.
[12]Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 360 с.
[13]Стратегия бизнеса. Справочник. М., 1998. С. 460.
[14]Катькало В.С. Теория фирмы и теория стратегического управления: анализ перспектив взаимного обогащения. В кн.: Экономическая теория: истоки и перспективы. – М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2006.
[15] Янг С. Системное управление организацией. Пер. с англ. под ред. С. П. Никанорова, С. А. Батасова. М., «Советское радио», 1972, стр. 456
[16] Янг С. Системное управление организацией. Пер. с англ. под ред. С. П. Никанорова, С. А. Батасова. М., «Советское радио», 1972, стр. 456 http://kitgroupp.ru/info/
[17]Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. 5-е изд., перераб. и доп. М. : Дело, 2003. Стр. 348
[18] Философский энциклопедический словарь. – М.: Сов. Энциклопедия, 1983.
[19] Описано в 4.3.
[20] Галкин В. П. Толкователь слов и идиоматических выражений к циклу курсов «проблемы цивилизации» (некоторые размышления о смысле слов и вещей). — Чебоксары: 2001.
[21] Описано в п..4.4.
[22] Описано в п..4.4.
[23] Описано в п..4.5.
[24] История философии: Энциклопедия. — Мн.: Интерпрессервис; Книжный Дом. 2002. — 1376 с. — (Мир энциклопедий).
[25] Мухин В.И. Исследование систем управления. - М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 2-е изд. доп. и перераб. – 479 с.
[26] Смирнов Э.А. Стандартизация и аудит системы управления организации Менеджмент в России и за рубежом №5 / 1998
[27] Методы стратегического контроля и стратегического управленческого учета описаны в 1.5.
[28] Гараедаги Дж. Системное мышление: как управлять хаосом и сложными процессами: Платформа моделирования архитектуры бизнеса: пер. с англ. Минск: Гревцов Паблишер, 2007.
[29] Шамгунов Р.Н. Система стратегического управления http://www.cfin.ru/management/controlling/sms.shtml
[30] Катькало В.С. Теория фирмы и теория стратегического управления: анализ перспектив взаимного обогащения. В кн.: Экономическая теория: истоки и перспективы. – М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2006.
[31] Описаны в п. 1.4.
[32] Описаны в п. 1.4.
[33] Описаны в п. 1.4.
[34] Основы менеджмента. Менеджмент. Стратегический менеджмент: учебное пособие/В.П.Борисенко, Ю.Н.Царегородцев и др.; под общ. ред. Ю.Н.Царегородцева. – М.: Изд-во Моск. Гуманит. ун-та, 2012. – 156 с. – (Сер. «Глоссарии по дисциплинам менеджмент-подготовки МосГУ»; Вып. 1).
[35] Вольхина Е.А. Эвристические методы обучения (А.В.Хуторской) http://pedtehno.ru/content/evristicheskie-metody-obucheniya
[36] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.
[37] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.
[38] Стратегии бизнеса: аналитический справочник. Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера Москва, «КОНСЭКО»,1998
[39] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999. – С. 32.
[40] Основы менеджмента. Менеджмент. Стратегический менеджмент: учебное пособие/В.П.Борисенко, Ю.Н.Царегородцев и др.; под общ. ред. Ю.Н.Царегородцева. – М.: Изд-во Моск. Гуманит. ун-та, 2012. – 156 с. – (Сер. «Глоссарии по дисциплинам менеджмент-подготовки МосГУ»; Вып. 1).
[41] Большая советская энциклопедия: В 30 т. - М.: "Советская энциклопедия", 1969-1978.
[42] Терминологический словарь банковских и финансовых терминов. 2011. http://dic.academic.ru
[43] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.
[44] Словарь иностранных слов. – 11-е изд., стереотип. – М.: Рус.яз., 1984. –608 с.
[45] Описано в п..1.4.
[46] Ансофф И. Стратегическое управление 1989 издательство «Экономика».
[47] Большая советская энциклопедия: В 30 т. - М.: "Советская энциклопедия", 1969-1978.
[48] Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. — 520 с.
[49] Описано в п. 2.3.
[50] Определение стейкхолдеров, ожидаемые параметры и контролируемые показатели описаны в 4.2.
[51] Описано в п. 1.4.
[52] Словарь практического психолога. — М.: АСТ, Харвест. С. Ю. Головин. 1998.
[53] Описано в п. 1.5.
[54] Описано в п. 1.5.
[55] Описано в п. 2.2.
[56] Описано в п. 4.5.
[57] Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. "Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента": Питер, 2001, cерия "Теория и практика менеджмента", 336 с.
[58] Идеографический словарь русского языка. — М.: Издательство ЭТС. Баранов О.С.. 1995.
[59] Описаны в п. 4.5.
[60] Описаны в п. 4.5.
[61] Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с.
[62] Мишин В.М.Исследование систем управления. – Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527 с.
[63] Энциклопедия эпистемологии и философии науки. М.: «Канон+», РООИ «Реабилитация». И.Т. Касавин. 2009.
[64] Описан в п. 4.5.
[65] Большая советская энциклопедия: В 30 т. - М.: "Советская энциклопедия", 1969-1978.
[66] Либерман И.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности. . Учебное пособие: РИОР, 2010 г.
[67] Захарова Л.А. Управление проектами [Текст]: Учебно-методический комплекс/ Л.А. Захарова; ГОУ ВПО «Урал. Гос. пед. Ун-т». – Екатеринбург, 2009-221 с.
[68] Ансофф И. Стратегическое управление. «Экономика». 2009.
[69] Управление затратами и ценообразование: учебное пособие. / Сост. Н.В. Гусева, О.П.Гаршина – Самара: Самар. гос. техн. Ун-т., 2013. – 170 с.
[70]Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, С (И) немецком, французском и чешском языках. Редактор-координатор — академик РАН Г. В. Осипов. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2000. — 488 с
[71] Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2000
[72] Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 495 с. — (Б-ка словарей "ИНФРА-М").
[73] Мазманова Б.Г. Методические вопросы прогнозирования сбыта Маркетинг в России и за рубежом №1 / 2000
[74] Кулаичев А.П. Методы и средства комплексного анализа данных. М.: Форум, 2006
[75] Вольхина Е.А. Эвристические методы обучения (А.В.Хуторской) http://pedtehno.ru/content/evristicheskie-metody-obucheniya
[76] Вольхина Е.А. Эвристические методы обучения (А.В.Хуторской) http://pedtehno.ru/content/evristicheskie-metody-obucheniya
[77] Мишин В.М.Исследование систем управления. – Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527 с.
[78] Лопатников Л. И.Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. — 520 с.
[79] Мишин В.М.Исследование систем управления. – Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527 с.
[80] Мишин В.М.Исследование систем управления. – Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527 с.
[81] Краткий экономический словарь; п/р Белика Ю.А.; М.: Политиздат; 1987.
[82] Лопатников Л. И.Экономико-математический словарь:Словарь современной экономической науки. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. — 520 с.
[83] Описан в п. 1.3.
[84] Описаны в 1.5.
[85] Психология развития. Словарь / Под. ред. А.Л. Венгера // Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в шести томах / Ред.-сост. Л.А. Карпенко. Под общ. ред. А.В. Петровского. — М.: ПЕР СЭ, 2005.-176 с.
[86] Душков Б.А., Королев А.В., Смирнов Б.А. Энциклопедический словарь: Психология труда, управления, инженерная психология и эргономика, 2005 г.
[87] Российская социологическая энциклопедия/ Под общей редакцией академика РАН Г.В.Осипова, 1998
[88] Душков Б.А., Королев А.В., Смирнов Б.А. Энциклопедический словарь: Психология труда, управления, инженерная психология и эргономика, 2005 г.
[89] Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. «Управленческие решения»: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И дол. – М: Издательство НИБ, 2008.
[90] Описано в п. 4.5.
[91] Постановление Правительства РФ от 23.09.2002 N 696 (ред. от 02.08.2010) "Об утверждении федеральных правил (стандартов) аудиторской деятельности"
[92] Постановление Правительства РФ от 23.09.2002 N 696 (ред. от 02.08.2010) "Об утверждении федеральных правил (стандартов) аудиторской деятельности"
[93] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гарадрики, 1999.
[94] Описан ранее.
[95] Пчеленок Н.В., Петрыкина М.М. Модель прогнозирования финансового состояния предприятий агропромышленного комплекса журнал "Управленческий учет" №6, 2006
[96] Щемелев А.Н. Стратегический учет инноваций в коммерческих организациях: теория и методология. – Ростов-на-Дону, – 2007. – 253 с.
[97] Описаны в 4.2.
[98] Александров С. Э., Фадеев П. Э. Рейтинг-анализ : учеб. пособие. Минск : Тэхналегія, 1997.