В 1863 году купец Николай Леонтьевич Шустов, производитель коньяка, долго думал о том, как сделать свой товар популярным у покупателей.
По итогу подобных размышлений, родилась идея, согласно которой во все концы страны им отправлялись доверенные люди, которые посещая рестораны, требовали коньяк Шустова.
Владельцы заведений удивленно разводили руками, так как никогда даже не слышали о таком. Тогда клиент возмущенно вставал и уходил. Вскоре спрос на шустовский коньяк заметно вырос, так как рестораны не хотели терять своих клиентов.
Принцип формирования ассортимента – краеугольный камень торговой политики для любого розничного предприятия торговли. Особенно это актуально в сетевом ритейле.
Дело в том, что товары многих производителей хотят оказаться на полках их магазинов. Но так как полочное пространство не резиновое, это желание для многих остаётся не реализуемым. Для того чтобы доказать, что предлагаемый производителем товар достоин быть зачислен в ассортимент какой ни будь там Пятёрочки или Ашана, надо пройти восемь кругов ада ассортиментной комиссии, состоящей сплошь из весьма неудобных переговорщиков.
Если ассортиментная комиссия не даёт положительной резолюции, то ввести товар в ассортиментную матрицу сети, можно только на коммерческой основе. Надо сказать, что подобное предложение могут потянуть далеко не все производители, в следствии его дороговизны.
Как же тут быть? Приходится изучать историческое наследие торговой практики и применять удачные приёмы в сегодняшних реалиях.
Эта история посвящается нашей родной, российской смекалке в решении подобных вопросов.
Крупна сеть супермаркетов, имела хорошие отношения с одним проверенным временем поставщиком снэковой продукции. Почти весь ассортиментный портфель компании-поставщика, состоящий из восьми позиций известных всему миру торговых марок, перекочевали без всяких заморочек на полки ритейлера.
Все, кроме одной. Изгоем оказались известные всему миру, но достаточно дорогие чипсы. Время, в котором протекала история, относилось к 2003 году, и на тот момент, считалось, что данный бренд, относится лишь к группе имиджевых товаров, которые не доступны рядовому потребителю.
Любая сеть супермаркетов, ориентируется на экономический показатель в виде эффективности использования полочного пространства, который оценивается как денежная выручка с метра полки, полученная за определённый период времени. Если товар стоит «колом» и не продаётся, то будь он хоть супер-имиджевым, в ассортименте он не нужен.
Руководитель отдела продаж бился на очередных переговорах с закупщиком сети, как Дон Кихот с ветряной мельницей. Всё было безрезультатно. Наконец, после очередного изнуряющего переговорного раунда закупщик немного сдал позиции.
- Хорошо, я дам твоей компании шанс – произнёс закупщик. – Поставим твои чипсы в два супермаркета сроком на месяц и посмотрим какие результаты торгов они покажут. Если тестовые продажи окажутся больше пятидесяти банок продукции в каждом магазине – тест будет пройден. Если хоть на одну банку меньше – вы больше никогда не придёте ко мне с подобным предложением.
- Отличное решение! – бодро ответил руководитель отдела продаж, параллельно задумываясь о том, что порог в пятьдесят банок с одного магазина очень завышенный показатель.
- Слышите – ни-и-когда! – строго и по слогам произнёс закупщик.
- Слышу-слышу! – бодро ответил его оппонент. – Поверьте, продажи будут выше того порога, о котором вы говорите, ведь это доказывает наша многолетняя аналитика продаж.
- Хорошо, тогда везите тестовую партию. Кстати, места в магазинах для новой продукции нет, поэтому привези рекламные стойки под свои чипсы, и сам установите их в торговых залах.
- Отличная идея, всё сделаю – ответил продавец.
- Тогда по рукам! Встретимся по этому вопросу через месяц…
Руководитель отдела продаж, вернувшись к себе в офис, срочно созвал совещание торгового отдела, состоящего из двенадцати торговых представителей.
- Ребята и девчата – сказал предводитель торговой банды – все помнят систему KPI на текущий месяц?
- Все- мрачно ответили подчинённые, явно недовольные тем, что задачи, определённые им на месяц, не позволят в полном объёме получить желаемую зарплату.
- Она отменяется для тех, кто хочет перейти на её альтернативную версию.
- Да, ладно! – пронеслось в коллективе. – Что вместо неё?
- Вместо невыполнимых, с вашей точки зрения задач, хотя невыполнимые они только в вашей голове, вам надо будет сделать весьма простое действие. На него у вас ума хватит точно.
- Какое ещё действие? – вновь хором спросил коллектив.
- Вы заходите в течение месяца в два супермаркета, и покупаете там, за свои деньги наши же чипсы.
- И сколько надо купить? – настороженно спросили торговые представители.
- Для стопроцентно высокой зарплаты, надо купить каждому по десять банок продукции. Одна банка - десять процентов плана.
- Ух, ты! Десять – это много, десять – это дорого – возмутился коллектив.
- Считать вы не умеете! Это копейки по сравнению с выгодой, которую вы получите по итогам месяца, а купленные чипсы – сами же и съедите. Хотя дело ваше. У вас есть выбор - парировал возражение руководитель отдела продаж, уже понимая, что все сотрудники точно перейдут на новую систему мотивации.
На какое-то время повисла пауза. Народ задумался, затем посчитав что-то в уме и посовещавшись вынес вердикт: «да, годится, переходим на альтернативу».
- Два условия, которое выполнить надо непременно – добавил руководитель отдела продаж.
- Какие ещё? – недовольно произнёс коллектив.
- Купленные чипсы должны подтверждаться чеками только из указанных супермаркетов, и не каких других, а персонал магазинов не должен ни при каких обстоятельствах не должен заподозрить нашу компанию в сознательно-производимой скупке собственной продукции. Если кто-то проколется, то вся альтернативная система KPI отменяется и расчёт зарплаты произойдёт по первоначальному варианту. Кстати, деньги за чипсы вам никто не компенсирует. Поэтому тщательнее маскируемся под обычных покупателей. Годится? По рукам?
- Годится! – хор торговый представителей поставил точку в устном соглашении, закончив переговорный процесс.
С подельника следующей недели, два супермаркета одной известной сети, столкнулись с невиданным паломничеством странных покупателей, которые то и дело подходили к только что установленной поставщиком стойке с чипсами.
Когда первые две коробки продукции с её полок были распроданы в первые же два дня торгов, администрация магазинов удивилась, задумалась и сделала повторный заказ, который также разошёлся в последующие два дня.
В пятницу, когда стойки с продукцией были пустыми, в один из магазинов пришла девушка с маленьким сыном, и начала возмущаться тому, что чипсы, за которыми она пришла отсутствуют в продаже. Её сын, поняв, что обещанных вкусностей не получит, зашёлся в истерике.
- Нет, потому что нет! – ответила мамочке администратор магазина. – Что я могу сделать? Раскупили всю поставку.
- Безобразие! – возмущалась девушка, - почему вы не следите за своими товарными остатками? Дайте-ка мне жалобную книгу.
Во второй магазин также зашёл молодой человек, который, как и мамочка в первом случае, был до глубины души возмущён тем, что текущим вечером ему придётся смотреть матч лиги чемпионов без любимого перекуса.
- Да, что они там, совсем с катушек съехали? – недоумевал товаровед одного магазина в общении с коллегой, - что теперь их мне десять коробок в неделю заказывать что ли?
- И не говори – отвечала ей сотоварка из второго магазина, - сама не понимаю, что они делают с этими чипсами – едят что ли? – смеялась она, – надо самой попробовать!
По итогу месяца, закупщик сети вновь встретился у себя в кабинете с руководителем отдела продаж.
- Да, надо признаться, недооценили мы ваш товар…– в задумчивости произнёс закупщик, изучая распечатку с аналитикой.
- Это не ваша вина, это я не предоставил вам всю нужную документацию обосновывающую данное решение – ответил ему собеседник.
- Ну что же, убедили, готовьте приложение к договору. – Да, не забудьте зарезервировать для нас нужное количество продукции, а то знаете, мы любим штрафные квитанции выписывать за недопоставленный товар. Они у нас, сами знаете, конские…