Сегодня мы поговорим о планировании на примере той же книги А.Слоуна. Мы смотрим, что помогло ему вывести компанию из хаоса, как он внедрял планирование в компании.
Какую информацию о прогнозах на текущий и последующие 3 месяца он начал собирать с подразделений до 25 числа каждого месяца?
- о капиталовложениях в производственные фонды
- об оборотном капитале
- о текущих обязательствах по запасам
- оценка продаж
- прогнозы по производству
- прогнозы по доходам
Такие планы производства согласовывались главой компании и финансовым комитетом.
Особенности автобизнеса создали условия для создания системы планирования в компании. Весной спрос на автомобили повышается, что требует увеличения объема производства и, соответственно, запасов материалов.
Начиная с 1921 года я просил руководителей подразделений представлять мне отчеты о финансовом производстве и продажах автомобилей каждые 10 дней: 10го, 20го и последнее число каждого месяца. Я также обязал их в конце месяца отчитываться сколько заказов не выполнено, сколько готовых автомобилей осталось на заводах, сколько автомобилей, по их оценкам, было у дилеров. ..
Руководители подразделений ежемесячно предоставляли мне отчеты о количестве автомобилей в наличии у дилеров, но большинство из них оценивали дилерские запасы, не запрашивая у тех актуальных данных. Такой метод, а точнее, его отсутствие, ограничивал нашу способность реагировать на изменяющиеся тенденции рынка и заставлял сотрудников штаб-квартиры использовать в своих прогнозах не только ненадежные, но и устаревшие на несколько недель цифры.
Кроме четырехмесячных прогнозов была введена практика долгосрочных прогнозов: на год - о продажах, прибыли, требованиях к капиталовложениям при пессимистичном, оптимистичном и консервативном прогнозе. Также были разработаны средства корректировки прогнозов, которые позволили компании реагировать на ожидания (спад, подъем) и корректировать сами ожидания.
Ключевые элементы - прогноз и корректировка, и оба в равной степени важны, потому что от прогноза на модельный год, сформированный за несколько месяцев до начала года, зависят планы и расходы на приобретение оборудования, и на подготовку требуемого объема реального производства. Хотя после начала модельного года этот прогноз можно корректировать достаточно часто, он является ориентиром на 6-8 месяцев, после чего модельный год закрывается окончательным и не подлежащим изменению решением об уровне производства. Конечно, потребности в оборудовании мы определяем заранее и больше не меняем. Но после начала модельного года мы зависим от точности текущей информации и скорости ее получения, потому что именно она представляет собой механизм контроля для внесения жизненно важных коррективов.
Была разработана система статистических отчетов, которые готовили дилеры каждые 10 дней с информацией о продажах новых, подержанных автомобилях, о количестве автомобилей, оставшихся на стоянках.
Также для прогнозирования использовалась информация о регистрации новых автомобилей.
Еще одним методом прогнозирования являлось проводимое исследование автомобильного рынка США на основе концепции "пирамиды спроса".
Исследование проводилось с целью оценки объема рынка на следующие несколько лет, рыночного потенциала ценовых категорий, возможное влияние снижение цены автомобилей на емкость рынка, конкурентное соотношение новых и подержанных автомобилей, определение точки насыщения рынка.
Когда стали доступными дополнительные статистические материалы по общему состоянию экономики, мы смогли усовершенствовать свои методики и обнаружили четкую корреляцию между продажами автомобилей и личным доходом. Эта связь между продажами автомобилей и чистым наличным доходом после уплаты налогов остается и сейчас.
После формирования прогноза на год подразделения должны были формировать планы на месяцы с учетом сезонных колебаний продаж. Прогноз корректировался каждые 10 дней, сверяясь с фактическими данными. Объемы производства корректировались в зависимости от планов и объема фактических продаж.
Таким образом, в конечном итоге более важной оказалась не правильность намеченного на модельный год плана выпуска, а гибкость реагирования на реальные колебания рынка с применением оперативных отчетов и корректировок.
Введенная система планирования позволила компании:
- хранить только минимальный объем материалов
- в 1921 г достигнута 2 кратная оборачиваемость объема материалов и незавершенной и готовой продукции. к 1922г оборачиваемость достигла 4, в 1926г - 7,5. оборачиваемость производственных запасов в 1925 достигла 10,5
- стабилизирована численность персонала
Однако, самой сложной является проблема прогнозирования продаж в условиях неопределенного будущего.
Какие еще улучшения в General Motors создал А.Слоун читайте в следующей статье.
--------
В статье использованы материалы книги А.Слоун "Мои годы в General Motors"
Ставьте лайк, этим Вы поможете проекту. Подписывайтесь на наш канал чтобы не терять.