Статья не претендует на всеобъемлющий обзор стратегии и преследует целью обратить внимание читателя всего лишь на один ее аспект.
Под стратегией часто понимают “точку Б” в формате “точка А - сегодня выручка 100 млн, точка Б - через год выручка 200 млн”. Хорошо, пойдет, просто и понятно, делаем то же самое, но вдвое больше. Но кто сказал, что рынок останется тем же? Кто гарантирует, что через год у вас будут покупать те же клиенты тот же товар с той же маржинальностью? Скорее наоборот - с высокой вероятностью что-то изменится.
Так вот - при формировании точки Б мы целимся не туда, где деньги сегодня, а туда, где они будут завтра.
И идеальная точка Б - это выбор наиболее перспективной ниши (что делать и для кого?) и бизнес-модели (как?). Критерии перспективности выбирает бизнес - наибольшая маржинальность, темпы роста, минимальные риски для особо консервативных товарищей.
Как нарисовать такую точку Б?
Компания должна задуматься и ответить на ряд вопросов, основные из которых
- Какие тренды будут определяющими? (для крупных компаний важны даже мировые тренды, для небольших - тренды в индустрии или в отдельных сегментах)
- В каких рынках и сегментах наиболее вероятен рост спроса? Какие сегменты могут сжиматься?
- Как могут измениться потребности и боли клиентов?
- Какие субституты появляются на рынке?
- Как будет перераспределяться маржа в цепочке создания стоимости?
Исходя из ответов стоит нарисовать несколько сценариев будущего и выбрать наиболее вероятный по мнению команды / первого лица сценарий, который будет базовым. Выбор сценария происходит, конечно, не “от балды”, а с учетом экспертизы и понимания рынка собственником и командой, плюс при необходимости можно привлечь экспертов. Сбудется ли это видение - конечно не факт, но с этим точно можно жить. Во-первых, такой сценарий сильно лучше чем никакого. И во-вторых, обязательно стоит не реже раза в квартал проводить промежуточную сессию и оценивать насколько выбранный базовый сценарий соответствует реальности и при необходимости корректировать планы развития.
Однако это еще даже не полдела.
Предположим, мы определились с видением наиболее сладких сегментов, продуктов и тп. А кто сказал, что бизнес в текущем его состоянии способен эффективно конкурировать в этих нишах? Совсем не факт.
Тогда работаем дальше:
- что у компании получается лучше всего? в каких сегментах мы наиболее конкурентноспособны?
- что нам надо сделать чтобы быть более конкурентоспособными в самых интересных (больших, растущих, маржинальных) нишах / рынках?
- как нужно скорректировать бизнес-модель для оптимального соответствия ожидаемому будущему?
Вот на этом этапе уже становится понятнее что именно надо сделать для реализации стратегии.
На следующих этапах разработки стратегии еще достаточно много работы до получения стратегии в ее полном виде, но главное -