Казалось бы, в последнее время компании только и говорят про заботу о клиенте и лучший сервис, но, тем не менее, часто это распространяется не на всех. Откуда берет корни неравнозначное отношение персонала к разным потребителям, опасно ли это для бизнеса, как на этом играют крупные бренды и что делать, чтобы искоренить проблему? Поговорили об этом с СХ-экспертом Анной Колобовой.
– Анна, почему в мире, где так много рассуждают о важности лучшего сервиса, до сих пор встречают «по одежке» и размеру кошелька, по-разному относятся к потребителям определенного пола или возраста – в общем, не всех обслуживают одинаково?
– Потому что, несмотря на то, что рынок буквально трубит о СХ, ожидание и реальность все еще очень сильно отличаются, а большинство компаний, которые хотят казаться клиентоцентричными, ими пока не являются. Клиентский опыт сегодня – модное веяние и одно из конкурентных преимуществ, на котором пытаются играть многие бизнесы. Но создавать видимость и иметь действительно выстроенные процессы – это разные вещи. И, к сожалению, в большинстве случаев системной работы с клиентоцентричностью изнутри не происходит.
Тут и случается этот диссонанс. Есть компании, от которых ты ожидаешь классного опыта, ведь они так много об этом говорят, приходишь туда – и не получаешь ожидаемого. Вроде бы ты только что видел в рекламе, что клиентов здесь любят и ждут, а тут на тебя даже глаза не подняли. Конечно, это бьет по эмоциональным ощущениям.
Такие ситуации – прямое следствие отсутствия выстроенной системы коммуникации с клиентом. А вся эта история с избирательностью – про психологический аспект этой самой коммуникации. И упирается она всегда в персонал и личностные качества сотрудника – ведь он оказывается тут ключевым звеном.
– В какой момент персонал начинает вести себя по-разному с теми или иными клиентами? Какие триггеры должны для этого сработать?
– Это сложный вопрос, потому что в идеальном корпоративном мире, где всех одинаково обучают общаться с клиентом, таких триггеров не должно быть совсем. Но дальше, помимо общих инструкций, в ход идут личные характеристики сотрудника и человеческий фактор. И, учитывая это, тем самым триггером может стать все, что угодно.
К сожалению, мы никогда не можем быть уверены в настроении человека, который сегодня вышел на работу, и знать, в том ли он эмоциональном состоянии, чтобы выполнять свои обязанности хорошо, контролировать недовольство и раздражение. И это уже ответственность менеджмента на местах: отслеживать, что происходит с людьми, какой урон они могут нанести бизнесу своим состоянием, и по возможности ротировать персонал внутри точки. Но, к сожалению, так никто не работает, потому что планы продаж всегда важнее.
И все же концепция человекоцентричности заключается в том, что сотрудник – это тоже человек, а не робот. Он тоже может устать, обидеться и вскипеть – ведь ситуации и потребители бывают разные. Поэтому однозначного ответа тут нет. Избирательное отношение может быть вызвано как провокацией со стороны клиента, так плохим самочувствием у сотрудника или реакцией на внешние события. На нас влияет слишком много факторов, и невозможно все свести к тому, что вас обслужили плохо лишь из-за дешевой сумки, с которой вы вошли в бутик.
Хотя, конечно, и ситуации, когда персонал с порога сканирует посетителя и прикидывает, сколько денег он сможет оставить, тоже есть. Особенно у опытных продавцов в премиальных брендах – у них это уже сродни встроенного рефлекса. Во времена моей работы в люксовом холдинге я очень много с этим боролась – и выясняла, что часто люди даже не замечают за собой такого поведения. Визуально оценивать посетителя и с ходу понимать, к кому выгоднее подойти, становится бессознательной программой. И мотив понятен: консультанты получают процент от продаж, так что их единственная цель – заставить вас совершить покупку, а не оценить, насколько хорошо вы одеваетесь.
– А если мы говорим не про сотрудника, которому начисляется процент от продажи, а, например, о хостес ресторана на Патриках? Почему одному посетителю предложат хороший столик, а другому – скажут, что мест нет, даже при пустом зале?
– Тут я убеждена в том, что подобное отношение к клиенту всегда идет сверху: от шеф-повара, ресторатора – да и в принципе, не привязываясь к ресторанному бизнесу, от руководства компании. Всегда есть люди, которые ставят себя выше остальных и ведут дела по принципу «ко мне и так придут». И такие примеры, к сожалению, не редки – особенно в наших широтах.
Причем, в таких заведениях может быть действительно отличный продукт и концепция, но если сделать хоть малейшее замечание, в ответ ты услышишь: «Не нравится – не держим». Я лично сталкивалась с таким отношением и даже принципиально перестала ходить в некоторые места.
Такое позиционирование закономерно накладывает отпечаток на поведение сотрудников: когда собственник считает, что у него и так все классно, а клиенты будут – не один, так другой, это будет спускаться на все департаменты, и такой же подход к людям переймут и менеджмент, и персонал.
Причем, вероятнее всего, на планерках в таких компаниях так или иначе даже говорят про сервис и клиентоцентричность – но если с головы транслируется другое, подсознательно коллектив будет принимать за ориентир не слова, а действия. Так что да, к человеческому фактору в проблеме неравнозначного отношения к клиентам однозначно добавляется позиционирование компании.
– А влияет ли на это ценовой сегмент?
– На самом деле, такое может случиться везде – независимо от цен и сектора бизнеса. Я настаиваю на том, что клиентоцентричность зависит от людей и их коммуникации друг с другом. Потому что, даже когда вы приходите в какое-то очень дорогое место, например, бутик Cartier, и на вас нет дорогих украшений, вы все равно можете рассчитывать на обслуживание по высшему разряду. В то же время в абсолютно рядовом магазине к клиенту могут отнестись с посылом «ну и зачем вы пришли, все равно же ничего не купите».
– Чем опасно избирательное отношение к клиентам? Оно обязательно приводит к негативным последствиям – или мантра «к нам и так придут» действительно может работать?
– Пожалуй, в случае, когда компания настолько привлекательна для клиентов, что они горят желанием овладеть ее продуктами и услугами, даже несмотря на ряд неприятных факторов, это и правда может не приносить ощутимого ущерба. Тут очень многое зависит от силы бренда. Вряд ли косые взгляды продавцов заставят вас не купить сумку мечты, если ценность опыта, к которому вы хотите прикоснуться, перевешивает все остальное.
Но если говорить про компании, которым есть достаточно альтернатив, – это так не работает. Например, возьмем бьюти-ритейл: на рынке, где есть Иль де ботэ, Рив Гош, Золотое яблоко, Лэтуаль и много других компаний, выиграет тот, у кого лучше сервис. Когда у потребителя достаточно вариантов, пренебрежение клиентами будет иметь очень большой вес.
Так или иначе, и люди сегодня становятся более психологически грамотными: занимаются своим ментальным здоровьем, узнают, что такое личные границы. И они не готовы мириться с равнодушным отношением к себе. Зачем идти в место, где ты не дозовешься продавца – а если и дозовешься, то не увидишь заинтересованности в себе как в клиенте? Лучше я пойду туда, где ко мне отнесутся совершенно иначе и подарят классный опыт.
– И все же, если люди так любят прикасаться к чему-то недоступному и готовы терпеть неудобства, лишь попасть в «клуб избранных», может ли избирательное отношение к клиентам не только не мешать бизнесу, но и играть ему на руку?
– Определенно такую политику можно использовать в своих целях. Так, например, делает Hermes, у которых невозможно купить сумку, если до этого ты не потратил здесь определенную сумму. Причем, очевидно, что туда изначально приходят люди статусные и богатые – но даже таких клиентов ставят в позицию «снизу».
И это опять же про силу бренда: чем сильнее он, тем больше может себе позволить. И да, подобное отношение работает, потому что людям всегда нравилось быть в закрытом привилегированном обществе, куда не каждый может попасть. Это психологический фактор, благодаря которому потребители не только не отвергают бренд – но наоборот хотят прикоснуться к нему еще сильнее.
– Но если отбросить то, что это может быть эффективно, – насколько подобные приемы созвучны нормам клиентоцентричности и соответствуют правилам СХ?
– Для меня, как для СХ-эксперта, это чистая манипуляция. А никакая манипуляция – это не про здоровые отношения, а про зависимость и абьюз.
Да, люди могут выбирать быть «униженными и оскорбленными», чтобы получить что-то эксклюзивное – но как они чувствуют себя на самом деле, когда какая-то компания, пусть и очень известная, решает, достоин ты их продукта или нет? И пусть подобные приемы работают, так не должно происходить. Я за то, чтобы любой бизнес, даже имея большой вес и громкое имя, все равно относился к клиентам экологично.
– А бывает ли в таком случае здоровая избирательность, и если да, когда она уместна?
– Пожалуй, единственная здоровая ситуация намеренного выделения отдельных людей – это категория вип-клиентов, куда можно попасть, выполнив определенные условия. Это своего рода поощрение и благодарность компании за лояльность потребителя: он тратит больше денег – мы даем ему больше привилегий и скидок, что хорошо и для бизнеса, и для потребителя. Win-win.
В других случаях, когда этого самого win-win не происходит, избирательность – это неправильно, и так не должно быть. В идеальном мире, обращаясь в компанию, любой человек должен знать, что он получит, – и получать одинаково с другими. Хороший пример – McDonald’s. В любой точке мира ты придешь туда, найдешь свой любимый чизбургер и тебе обязательно скажут: «Ваш заказ, спасибо, приходите еще». И это про последовательный клиентский опыт, о котором сейчас так много говорят.
Но, конечно, это, скорее, исключение, чем правило: увы, но мир, где абсолютно ко всем относятся наравне, – это мир розовых пони, которого никогда не будет. И даже у компаний, где это прописано на уровне миссии, будут случаться ошибки.
– Как в таком случае этих ошибок избежать? Какие инструменты работы с персоналом использовать, какие тренинги проводить?
– Чем больше я работаю с людьми, тем больше понимаю одну истину: тренинги не слишком эффективны. Вот сидит 20 человек, слушают одинаковую информацию, но она во всех заходит по-разному, сквозь свой опыт и свою концепцию мира. И думать, что после этого все выйдут и будут делать как написано – большая иллюзия.
Многие компании идут со стороны психологии: стараются прокачивать эмоциональный интеллект, аспекты коммуникации, инструменты выхода из конфликтных ситуаций. Но даже это не поможет, если на работе произойдет форс-мажор и человека банально накроет вспышка гнева.
Правда в том, что просто не все обладают достаточным количеством навыков и качеств для работы с клиентами – и это совершенно нормально, ведь мы разные. Поэтому идеальный вариант здесь – разработать процедуру, которая еще на этапе отбора позволит оставлять в компании только правильных людей.
Я знаю примеры компаний, у которых это получилось: несмотря на довольно высокий чек, они остаются востребованными во многом из-за потрясающих ребят, которые работают там. И секрет тут как раз в крутой системе найма персонала, которая позволяет хорошо отфильтровать всех «случайных» кандидатов. Прежде, чем допустить сотрудника к клиентам, его тренируют несколько недель, тестируют по определенной системе, закрепляют за ним наставника, выпускают на стажировку – и только после этого берут в штат. Но при этом на протяжении всего времени платят зарплату. В итоге 70% персонала отсеивается изначально – зато результат реально заметно.
– А если есть задача не только нанять новых людей, но и попытаться переучить старых? К примеру, в компанию, где специфическое отношение к клиентам было нормой долгое время, приходит новый владелец, который держит курс на СХ. Что проще: уволить старый персонал и изменить систему найма или же точечно работать с текущими сотрудниками?
– У меня был такой опыт, и, как бы грустно это не звучало, в такой ситуации кроме смены персонала ничего не спасет. Невозможно предъявить новые правила людям, которые годами работали по одной системе, и ожидать, что все резко перестроятся. Либо на это уйдет много времени, от чего пострадает бизнес, либо это вообще не сработает. В таких ситуациях важно уметь расставаться с сотрудниками – для компании это лучший, а иногда и вовсе единственный выход.
– И напоследок: как, имея даже хорошо выстроенную систему найма, поддерживать уровень клиентоцентричности на высоком уровне и отслеживать ситуацию в моменте, чтобы вовремя решать проблемы?
– Нужно мониторить и регулировать атмосферу внутри коллектива, быть на «короткой ноге» с сотрудниками и вовремя замечать, что у них болит. А для этого исследовать вовлеченность и удовлетворенность персонала, собирать обратную связь – и обязательно работать с ней. Так у людей внутри появляется ощущение, что о них заботятся и их слышат. На самом деле, даже изменив незначительные вещи, можно увидеть, как улучшается состояние команды и обслуживание клиентов. Человеческое отношение очень сильно окупается.
Ну и снова правило «все идет с головы»: обычно, как руководство относится к своим людям, так оно воспринимает и клиентов. Если топы много говорят про СХ, а сами ни во что не ставят персонал, будьте уверены, никто не станет оказывать хороший сервис. Потому что, скорее всего, все это – пустые слова, которые сейчас принято говорить в бизнес-пространстве. В то же время, когда топ-менеджмент показывает важность клиентоцентричности на своем примере, и, что важно, транслирует это искренне и последовательно, персонал начинает относиться к потребителю совсем иначе. И избирательного отношения в сервисе становится все меньше.