КАК ЭФФЕКТИВНО РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ И ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ.

Д

Как эф­фек­тив­но ре­шать про­бле­мы и принимать решения.

К сожалению, большинство людей, когда думают, перебирают в голове свои собственные предрассудки.

Да, многие люди не пользуются методологией мышления, а точнее не используют алгоритм принятия решений. В результате решения принимаются не очень качественные, что мешает им эффективно решить свои проблемы.

Что та­кое про­бле­ма?

Что­бы по­нять, как ре­шать про­бле­мы, на­до для на­ча­ла оп­ре­де­лить­ся с са­мим этим по­ня­ти­ем:

Про­бле­ма (др. - греч. προβλήμα) — по­ло­же­ние, ус­ло­вие или во­прос, ко­то­рый не разрешён или не­же­ла­те­лен. Обыч­но при­ро­да про­бле­мы та­ко­ва, что тре­бу­ет­ся от­вет или ре­ше­ние. Так, для уче­но­го, про­бле­ма — это «зна­ние о не­зна­нии». Ко­гда про­бле­ма чет­ко сфор­му­ли­ро­ва­на, мож­но при­сту­пать к её ре­ше­нию.

Од­на­ко, ко­гда лю­ди не спо­соб­ны во­вре­мя рас­по­знать про­бле­му, они без­дей­ст­ву­ют до тех пор, по­ка не ста­но­вит­ся слиш­ком позд­но или по­ка не при­хо­дит­ся при­ме­нять ра­ди­каль­ные ме­ры. От­ри­ца­ние сим­пто­мов серь­ез­ной бо­лез­ни и за­по­зда­лое ле­че­ние, как пра­ви­ло, к до­б­ру не при­во­дит.

Как рас­по­знать про­бле­му?

Опыт­ный ру­ко­во­ди­тель зна­ет, что са­мо по­ни­ма­ние то­го, что про­бле­ма су­ще­ст­ву­ет – уже очень важ­но. Ес­ли про­бле­ма не рас­по­зна­на, как ее во­об­ще мож­но ре­шить? Хо­ро­ший ме­нед­жер по­сто­ян­но спра­ши­ва­ет се­бя: все идет так, как долж­но или сис­те­ма да­ет сбои?

Рас­по­зна­ва­ние про­бле­мы – ка­мень пре­ткно­ве­ния для мно­гих. На­при­мер, не­ред­ко при на­ли­чии серь­ез­ных кон­флик­тов в кол­лек­ти­ве со­труд­ни­ки пред­по­чи­та­ют де­лать вид, что ни­че­го не про­ис­хо­дит. Но ру­ко­во­ди­тель чув­ст­ву­ет – ко­манд­ное взаи­мо­дей­ст­вие на ну­ле! В ито­ге па­да­ет объ­ем про­даж – и это объ­яс­ня­ют се­зон­ны­ми ко­ле­ба­ния­ми, кон­ку­рен­ци­ей на рын­ке и лю­бы­ми дру­ги­ми при­чи­на­ми, кро­ме ис­тин­ной. Что не ве­дет к до­б­ру.

Здесь очень мно­гое за­ви­сит от на­блю­да­тель­но­сти, вни­ма­ния че­ло­ве­ка к то­му, что про­ис­хо­дит, что но­во­го и, глав­ное, на­сто­ра­жи­ваю­ще­го, про­ис­хо­дит на фир­ме в по­след­нее вре­мя. Как в слу­чае па­де­ния объ­е­ма про­даж в ком­па­нии.

Знающие ру­ко­во­ди­те­ли по­сто­ян­но се­бе их за­да­ют себе вопросы. Про та­ких го­во­рят: «Дер­жит ру­ку на пуль­се: в кур­се всех дел!». Ментор дол­жен по­яс­нить ме­нти, что уме­ние от­сле­жи­вать тен­ден­ции и во­вре­мя рас­по­зна­вать про­бле­мы – од­на из глав­ных за­дач ру­ко­во­дителя.

Опыт­ный ру­ко­во­ди­тель, столк­нув­шись с та­кой си­туа­ци­ей, на­чи­на­ет с рас­по­зна­ва­ния про­бле­мы и ее чет­кой ди­аг­но­сти­ки. Как хо­ро­ший врач, пре­ж­де, чем ле­чить боль­но­го, сна­ча­ла по­ста­вит и пе­ре­про­ве­рит ди­аг­ноз, а хо­ро­ший ме­нед­жер – сна­ча­ла ди­аг­но­сти­ру­ет про­бле­му, и толь­ко по­том при­сту­пит к ее ре­ше­нию. Ведь ес­ли ди­аг­ноз по­став­лен не­вер­но – ле­че­ние бу­дет не­пра­виль­ным. В ито­ге, со­стоя­ние боль­но­го не толь­ко не улуч­шит­ся, а, на­про­тив, ста­нет ку­да ху­же…

Мой опыт биз­нес-кон­суль­ти­ро­ва­ния и про­ве­де­ния тре­нин­гов по­ка­зы­ва­ет, что ус­пеш­ные пред­при­ни­ма­те­ли, ди­рек­то­ра и топ-ме­нед­же­ры во мно­гом по­хо­жи на ум­ных док­то­ров.

Они уме­ют рас­по­зна­вать, фор­му­ли­ро­вать и ана­ли­зи­ро­вать про­бле­мы, вы­яв­лять при­чи­ны их по­яв­ле­ния – а зна­чит, и при­ни­мать эф­фек­тив­ные ре­ше­ния. До­пус­тим, су­ще­ст­вую­щий ма­га­зин уже дол­гое вре­мя не при­но­сит при­бы­ли. В чем де­ло? Вы­яс­ни­лось, что со­труд­ни­ки во­ру­ют. Ста­рых уво­ли­ли, но­вых на­ня­ли… но ни­че­го не из­ме­ни­лось. По­че­му? Про­сто ру­ко­во­дство по­ле­ни­лось глуб­же взгля­нуть на про­бле­му. А за­клю­ча­лась она не в со­труд­ни­ках, как та­ко­вых, а в от­сут­ст­вии кон­тро­ля над ни­ми, не­уме­нии ор­га­ни­зо­вать нор­маль­ную от­чет­ность и т.п.

Ко мне за кон­суль­та­ци­ей об­ра­ти­лось ру­ко­во­дство ком­па­нии, за­ни­мав­шей­ся Ин­тер­нет-ус­лу­га­ми. Де­ла у нее шли из рук вон пло­хо: кли­ен­ты по­сто­ян­но жа­лу­ют­ся, те­куч­ка кад­ров не пре­кра­ща­ет­ся, при­быль близ­ка к ну­лю. Ру­ко­во­ди­те­ли бы­ли уве­ре­ны, что вся про­бле­ма – в пло­хом пер­со­на­ле. Они уволь­ня­ли ста­рых со­труд­ни­ков, по­сто­ян­но на­би­ра­ли но­вых – все без тол­ку.

В хо­де кон­суль­ти­ро­ва­ния ана­лиз по­ка­зал, что сре­ди ру­ко­во­дства ком­па­нии по­сто­ян­но про­ис­хо­дят тре­ния и кон­флик­ты. Топ-ме­нед­же­ры ни­как не мог­ли раз­де­лить пол­но­мо­чия, оп­ре­де­лить­ся, кто и за что от­ве­ча­ет.

В ито­ге, управ­ле­ние по­сто­ян­но дуб­ли­ро­ва­лось, пер­со­нал не по­лу­чал яс­ных ин­ст­рук­ций и чет­ко сфор­му­ли­ро­ван­ных за­дач. Со­труд­ни­ки, по­лу­чая про­ти­во­ре­чи­вые за­да­ния, не по­ни­ма­ли, что вхо­дит в их ком­пе­тен­цию, ра­бо­та­ли по прин­ци­пу «пой­ди ту­да, не знаю ку­да, при­не­си то, не знаю, что». Бед­ня­ги на­хо­ди­лись в по­сто­ян­ном цейт­но­те, да еще и под стра­хом на­ка­за­ния!

В компании не бы­ло чет­кой мо­де­ли де­ле­ги­ро­ва­ния и кон­тро­ля, а ру­ко­во­дство не­ред­ко да­ва­ло обе­ща­ния, ко­то­рые по­том не вы­пол­ня­ло. Еще до кон­суль­та­ции в ком­па­нии пы­та­лись про­во­дить тре­нин­ги «Стресс-ме­недж­мент» и «Ис­кус­ст­во ве­де­ния пе­ре­го­во­ров» – но, ра­зу­ме­ет­ся, и это ре­зуль­та­та не да­ло. И плюс ко все­му, со­труд­ни­кам при­хо­ди­лось ра­бо­тать на ста­ром обо­ру­до­ва­нии, ко­то­рое дав­но бы­ло по­ра сме­нить, в тес­ном тем­ном по­ме­ще­нии, без дневного освещения …

Другой случай из моей практики.За кон­суль­та­ци­ей об­ра­ти­лась кон­сал­тин­го­вая ком­па­ния, обес­по­ко­ен­ная рез­ким сни­же­ни­ем объ­е­мов про­даж. Бы­ла про­ве­де­на но­вая рек­лам­ная кам­па­ния – но ре­зуль­та­тов не при­нес­ла. В хо­де кон­суль­ти­ро­ва­ния и последующей диагностики вы­яс­ни­лось, что со­труд­ни­ки фир­мы не об­ла­да­ют долж­ны­ми на­вы­ка­ми продажи по телефону, от­сут­ст­во­ва­ли скрип­ты, они не уме­ли нейтрализовать возражения, презентовать услуги. А на рын­ке пол­но кон­ку­рен­тов, у ко­то­рых есть ку­да бо­лее вы­год­ные пред­ло­же­ния…

Та­ким об­ра­зом, не­рас­по­знан­ная или не­вер­но ди­аг­но­сти­ро­ван­ная про­бле­ма при­во­дит к не­пра­виль­ным ре­ше­ни­ям, а зна­чит – к про­ва­лу тех или иных ме­ро­прия­тий в ком­па­нии.

Методология мышления. Как решать проблемы.

Технология Пять этапов

•

Первый этап. Как оп­ре­де­лить про­бле­му и спрог­но­зи­ро­вать ее по­след­ст­вия?

Цель: понять суть проблемы.

Ра­зу­ме­ет­ся, од­но­го толь­ко рас­по­зна­ва­ния про­бле­мы не­дос­та­точ­но. Важ­но оп­ре­де­лить, в чем кон­крет­но она за­клю­ча­ет­ся, как при­чи­на или ком­плекс при­чин.

Как пра­ви­ло, чем боль­ше вре­ме­ни тра­тит­ся на вы­яс­не­ние су­ти про­бле­мы, тем мень­ше ухо­дит на ее ре­ше­ние. Прак­ти­ка по­ка­зы­ва­ет, что бо­лее ус­пеш­ные ру­ко­во­ди­те­ли, за­ни­ма­ясь слож­ны­ми за­да­ча­ми, боль­шее вре­мя об­ду­мы­ва­ют, что имен­но пред­сто­ит сде­лать, и мень­шее вре­мя тра­тят на са­му ра­бо­ту.

У ме­нее пре­ус­пе­ваю­щих - все на­обо­рот — они дли­тель­ное вре­мя тра­тят на борь­бу со все­воз­мож­ны­ми труд­но­стя­ми, по­сколь­ку не все­гда точ­но оп­ре­де­ля­ют ис­тин­ное со­дер­жа­ние про­бле­мы. Имен­но та­кие раз­ли­чия ха­рак­тер­ны для экс­пер­тов и но­вич­ков в са­мых раз­лич­ных сфе­рах дея­тель­но­сти. Экс­пер­ты боль­ше ло­ма­ют го­ло­ву над тем, что со­бой пред­став­ля­ет про­бле­ма, а но­вич­ки пы­та­ют­ся ре­шить ее, не ра­зо­брав­шись в су­ти.

Инструмент «Магические вопросы»

Что­бы не по­вто­рять по­доб­ных оши­бок, по­ста­рай­тесь сфор­му­ли­ро­вать про­бле­му, от­ве­тив на сле­дую­щие во­про­сы:

Что? (со­дер­жа­ние про­бле­мы)

Где? (связь про­бле­мы с кон­крет­ным ме­стом)

Ко­гда? (вре­мя воз­ник­но­ве­ния, час­то­та по­вто­ряе­мо­сти про­бле­мы)

Сколь­ко? (ко­ли­че­ст­вен­ные па­ра­мет­ры про­бле­мы)

Кто? (круг лиц, при­ча­ст­ных к про­бле­ме: ви­нов­ни­ки воз­ник­но­ве­ния, уча­ст­ни­ки раз­ре­ше­ния и да­же те, ко­му вы­год­но со­хра­не­ние про­блем­ной си­туа­ции).

По­че­му? (ка­кие при­чи­ны сто­ят за про­бле­мой)

Как? (как раз­ви­ва­ет­ся про­бле­ма)

Ко­гда про­бле­ма оп­ре­де­ле­на, не­об­хо­ди­мо про­вес­ти ана­лиз ее воз­мож­ных (не­же­ла­тель­ных) по­след­ст­вий: ес­ли со­бы­тия и даль­ше бу­дут раз­ви­вать­ся по дан­но­му сце­на­рию, к че­му это мо­жет при­вес­ти? Нужно ее срочно решать сейчас или есть еще время для ее решения. Для анализа возможных последствий проблемы вы можете использовать инструмент: Матрица Декарта, который вы легко найдете в Инете.

Лишь чет­ко опи­сав имею­щую­ся про­бле­му, мож­но пе­ре­хо­дить к ее ана­ли­зу и струк­ту­ри­ро­ва­нию, что­бы оп­ре­де­лить ее при­чи­ны и вы­де­лить глав­ную из них.

При­мер из жиз­ни: слу­жа­щие жа­лу­ют­ся на за­вал бу­маг на ра­бо­те, и к от­чет­но­сти от­но­сят­ся весь­ма ха­лат­но. Что де­лать? Спро­си­те се­бя, кто имен­но не же­ла­ет сле­до­вать под­роб­ной про­це­ду­ре за­пол­не­ния бу­маг? Что вклю­ча­ет в се­бя про­це­ду­ра? По­че­му она не­об­хо­ди­ма? Как мож­но бы­ло бы до­ка­зать ее важ­ность под­чи­нен­ным? И так да­лее, и то­му по­доб­ное. За­да­вай­те не шесть, а де­сять, два­дцать, три­дцать во­про­сов, ес­ли нуж­но, и ра­но или позд­но от­вет бу­дет най­ден. А может пора перейти на электронный документооборот?

Второй этап. Как про­ана­ли­зи­ро­вать, струк­ту­ри­ро­вать вы­яв­лен­ную про­бле­му и вы­явить ее при­чи­ны?

Для по­доб­но­го ана­ли­за бы­ло раз­ра­бо­та­но мно­же­ст­во спе­ци­аль­ных ме­то­дов, при­зван­ных най­ти са­мую глав­ную при­чи­ну про­бле­мы, а так­же оп­ре­де­лить ее со­став­ляю­щие. Я использую два наи­бо­лее про­стых и по­пу­ляр­ных инстру-мента:

«Ры­бий ске­лет» Иса­ка­вы. Раз­ра­бо­тан­ная япон­ским ав­то­ром диа­грам­ма по­зво­ля­ет в бу­к­валь­ном смыс­ле ра­зо­брать про­бле­му по кос­точ­кам. Все при­чин­но-след­ст­вен­ные свя­зи про­бле­мы ото­бра­жа­ют­ся в фор­ме рыбь­е­го ске­ле­та: при этом, про­бле­ма слу­жит го­ло­вой ры­бы, а взаи­мо­свя­зи с ее при­чи­на­ми – по­зво­ноч­ни­ком и реб­ра­ми.

Ана­ли­зи­руя все воз­мож­ные при­чи­ны про­бле­мы, важ­но най­ти «са­мую круп­ную кость» – са­мый зна­чи­мый мо­мент, ко­то­рый и при­вел к воз­ник­но­ве­нию те­ку­щей си­туа­ции. Важ­но не пе­ре­пу­тать ис­тин­ную при­чи­ну и вто­ро­сте­пен­ную, а так­же – с обыч­ны­ми «сим­пто­ма­ми» про­бле­мы, на­пря­мую с ее су­тью не свя­зан­ны­ми.

«Бу­ре­ние во­про­са­ми». Дан­ный ме­тод по­зво­лит до­ко­пать­ся до ко­рен­ной при­чи­ны про­бле­мы. Для на­ча­ла оп­ре­де­ли­те про­бле­му, с ко­то­рой бу­де­те ра­бо­тать и ее воз­мож­ные при­чи­ны.

За­тем для ка­ж­дой при­чи­ны по­ставь­те во­прос: по­че­му имен­но она при­ве­ла к ис­ход­ной про­бле­ме? По­сле ка­ж­до­го от­ве­та за­да­вай­те тот же во­прос сно­ва и сно­ва – по­ка дру­гих от­ве­тов по­про­сту не ос­та­нет­ся! Как по­ка­зы­ва­ет прак­ти­ка, пя­ти «по­че­му» для бо­лее яс­но­го по­ни­ма­ния си­туа­ции обыч­но бы­ва­ет дос­та­точ­но.

Как при­мер, ана­ли­за техникой «Бурение вопросами».

За­пи­ши­те про­бле­му, и вы­де­ли­те все фак­то­ры, имею­щие к ней от­но­ше­ние.

Вы­бе­ри­те наи­бо­лее зна­чи­мые фак­то­ры, от ко­то­рых за­ви­сит ре­ше­ние ва­шей про­бле­мы. Про­ран­жи­руй­те их от 1 до 10, по сте­пе­ни зна­чи­мо­сти для ва­ше­го биз­не­са. За­тем по­ра­бо­тай­те с наи­бо­лее зна­чи­мы­ми фак­то­ра­ми. По­сле это­го при­ме­ни­те тех­ни­ку бу­ре­ния (се­рия во­про­сов к ка­ж­до­му по­сле­дую­ще­му от­ве­ту). На­при­мер,

При­быль­ность мое­го биз­не­са за­ви­сит от рек­ла­мы. Что я дол­жен сде­лать, что­бы рек­ла­мы бы­ло боль­ше?

Ø По­че­му не ра­бо­та­ет моя рек­ла­ма? По­то­му, что нет де­нег.

Ø По­че­му нет де­нег? По­то­му, что ба­ланс «на ну­ле».

Ø По­че­му ба­ланс на ну­ле?

Ø Как мож­но привлечь клиентов, не вкла­ды­вая в рекламу день­ги?

Ø Где можно взять деньги?

Третий этап. Сбор нужной для решения информации. В большинстве случаев необходимо собрать информацию по решению вашей проблемы. Здесь поможет инструмент «Интеллектуальная карта»

Слава богу, есть Интернет, а недавно появились нейросети, которые быстро помогут получить нужную вам информацию. Главное сгенерировать релевантные промпты, запросы. Иногда лучше обратиться с запросом к нескольким нейросетям, что я часто и делаю для получения разнообразной информации. В дальнейшем имеет смысл критически оценить информацию на актуальность, современность, достоверность, релевантность. В некоторых случаях можно воспользоваться и услугами опытного эксперта.

Четвертый этап. Варианты решения. Дивергентное и конвергентное мышление. Собрав информацию, можно разработать несколько вариантов решения вашей проблемы. А еще лучше начать с формулировки нескольких критериев оптимального решения, например: простота решения, малая затратность, быстрота исполнения, экологичность решения. При необходимости, можно оценить и риски принимаемого решения. Здесь вам поможет старый и надежный инструмент Галстук бабочка, который вы легко найдет в Инете. В итоге проводим ранжирование полученных решений в зависимости от выбранных критериев, какое решение из них наиболее оптимальное.

В конце 90х годов прошлого века я долго и нудно анализировал, какой вариант рекламы лучше всего сработает для моих тренингов: реклама в бесплатных газетах, профильных журналах, ТВ или радио. При оценке вариантов рекламы я использовал подход ТРИЗ – идеальное решение это решение с минимальной тратой ресурсов. И меня осенило - я решил давать развернутую рекламу в своих книгах, которые тогда издавались потоком. Реклама – бесплатно, ее смотрит теплая аудитория, которая уже прочитала мои книги, Реклама работает много лет, книги редко выбрасывают и часто отдают читать родственникам, друзьям и знакомым.

Более подробная информация по решению проблем и принятию решений читайте в моей книге

Пятый этап. Внедрение решения. Оценка его эффективности, последующая его корректировка или использование другого решения, если предыдущее не сработало. Инструмент: Дорожная карта проекта, которая включает:

· список задач,

· результаты каждой задачи,

· время окончания задачи,

· конкретные исполнители задачи.

а

Здесь можно использовать такой инcтрумент как доска Kanban, который поможет вам эффективно управлять процессом выполнения задач.

Друзья, по вопросам записи на персональные тренинги, коуч-сессии, менторинг, психологические консультации и психотерапию, пожалуйста, обращайтесь по тел. +74955427921 или WhatsApp +79255427921, email info@igor-vagin.ru