Цитата
«Достойная цель для лидера - помочь тем, кто делает что-то плохо, делать это хорошо, а тем, кто делает что-то хорошо - делать это еще лучше».
Джим Рон, консультант в сфере менеджмента, всемирно известный философ бизнеса
«Тот имеет право критиковать, кто желает помочь».
Авраам Линкольн, 16-й президент США
Почему это важно
Если руководитель берет себе за правило сразу и без обиняков делиться с подчинёнными обратной связью по поводу их работы, сотрудники относятся к этому с одобрением: они точно знают, что если что-то пойдет не так, их руководитель заметит и скажет об этом. Своевременная и честная обратная связь способствует более эффективной работе, помогает людям избавиться от постоянного опасения совершить грубую ошибку и сорвать работу. Отдача в целом повышается, если начальник не оставляет без внимания ошибки своих подчинённых. При этом хороший руководитель с не меньшим вниманием относится к успехам подчиненных и никогда не упускает случая отметить их вклад в общее дело и дать высокую оценку каждому достижению. Люди всегда с уважением и благодарностью относятся к прямому и честному руководителю.
И напротив, если вы не умеете наладить постоянное двустороннее общение с подчинёнными, они теряют чувство уверенности в своих действиях, поскольку не имеют чёткого представления, так ли они действуют, как от них ожидают. Людям остаётся только строить догадки: то ли вы слишком заняты, то ли просто не умеете общаться - в общем, непонятно, чего от вас ожидать. Если вы не стараетесь держать подчинённых в курсе того, насколько успешно они справляются с текущими делами, то и ожидать от людей полной самоотдачи не приходится. Вы сами подбиваете их не делать больше необходимого минимума. Принимать меры необходимо сразу, как только в работе обнаружился просчет. Бессмысленно рассчитывать, будто неприятности как-нибудь обойдут вас стороной, если держаться от них подальше. Тактика невмешательства только ухудшает ситуацию.
Рекомендации
1. Регулярная обратная связь. Чтобы люди продолжали работать с полной отдачей, поставив перед ними задачу, обсуждайте с сотрудниками ход ее выполнения. Дело движется значительно лучше, когда человек ясно понимает задачу, имеет чёткую цель и в точности знает, насколько хороши результаты его работы. Чтобы встречи для обсуждения результатов проходили с пользой для обеих сторон, воспользуйтесь следующими советами:
- Не тяните резину - назначайте встречу сразу, как обнаружите проблему.
- Фиксируйте итоги обсуждения, чтобы иметь под рукой хронологию событий. Это значительно упростит подведение итогов года и полугодия, поскольку вся динамика эффективности работы будет у вас перед глазами.
- Будьте честны и открыты.
- Чётко формулируйте задачи.
- Вместе с сотрудником решите, что именно будет предпринято для решения той или ино йзадачи.
- Фокусируйтесь на решении проблемы, а не на поиске виноватых.
- Обсудите и согласуйте с подчинёнными, в какой форме те хотели бы получать благодарность и награду за свои труды - у всякого человека свои предпочтения.
- Назначьте дату следующей встречи.
2. Коучинг. Общая оценка результатов работы проводится раз в году, но вот о необходимости коучинга следует вспоминать всякий раз, когда вы обсуждаете с сотрудником текущие задачи. Коучинг призван помочь человеку научиться самостоятельно находить верный способ решения поставленной задачи. Процесс коучинга схематически представлен в следующей таблице.
Не упускайте возможности попрактиковаться в роли коуча. Коуч в известном смысле подобен оратору: чем больше практикует, тем лучше у него получается.
3. Используйте системы замера показателей. Существует множество способов фиксировать для последующего анализа эффективность групповой работы. Таблицы Excel, например, позволяют строить диаграммы и графики, наглядно отображающие результаты работы группы. Найдите количественно измеряемые показатели и вывесите их в общедоступном месте, чтобы каждый мог видеть ход выполнения поставленной задачи. Спортсмены давно подметили, что знание счёта помогает достигать лучших результатов. Пусть ваша команда знает свои показатели – это поможет ей мобилизоваться для новых свершений.
4. Подчинённые ждут вашей обратной связи. По результатам исследований, сотрудники предпочитают получать продуманную, рациональную, конструктивную, полезную обратную связь по своей работе в первую очередь от своего непосредственного руководителя. Ваши подчинённые ждут, что вы будете первым, кто отметит их успехи и подскажет, что именно следует исправить. Особенно вдохновляет, конечно, положительная обратная связь. Как руководитель, вы являетесь ключевой фигурой рабочей жизни сотрудников. Ведь именно вы направляете их усилия, видите прогресс, даете обратную связь, сообщаете о победах, обеспечиваете необходимые ресурсы и поддерживаете в стремлении добиться большего. Именно вы в силу своих полномочий следите за степенью эффективности их работы и решаете, насколько она соответствует принятым стандартам. Вы можете воспользоваться следующими советами:
- До начала любого итогового совещания проведите подготовительную встречу.
- Сразу после важного совещания, где вы слышали выступление своего сотрудника, проведите короткую встречу, чтобы проанализировать это выступление.
- Систематически лично, один на один, обсуждайте задачи и их выполнение со своими подчинёнными, и, по возможности, не отменяйте предварительно назначенную встречу.
5. Сбалансированная обратная связь. Если вы ожидали результата на, скажем, 10 баллов, но сотрудник сделал работу на 6, в своей обратной связи вы должны конструктивно отразить эту разницу. Отметьте, что человек сделал хорошо, и затем опишите, в чём состоит недоработка - эти самые недостающие 4 балла. Ваша задача - показать, что было успешно сделано, а что необходимо улучшить.
6. Стимул и обратная связь. Рассматривайте объяснение ожиданий и стандартов работы как стимул, побуждающий к действию, а оценку результатов относительно ожиданий и стандартов - как обратную связь. Для обеспечения справедливости сотрудники должны в точности знать, что от них требуется. Начните с изложения целей, перечислите первоочередные задачи и показатели, которых от них ожидали. Следующий за этим анализ итогов будет восприниматься как обьективная картина того, насколько успешно удалось справиться с поставленной задачей. В этом случае маловероятно, чтобы для кого-то из присутствующих ваши выводы оказались полной неожиданностью.
7. Укрепляйте самооценку подчинённых и учите их использовать свои способности. Укрепление самооценки - главный принцип при обсуждении результатов работы. Начните разговор с того, в чём ваш подчинённый особенно хорош, подчеркните его уникальные качества и способности. Затем переключитесь на то, что можно, опираясь на эти же качества, улучшить.
- «Ты прекрасный слушатель (укрепление самооценки) ... и если это умение слушать использовать при изучении новых систем, у тебя и техническая грамотность будет на уровне» (область для развития).
- «Меня всегда восхищало твое внимание к мелочам (укрепление самооценки) ... я уверен, что тебе совсем несложно будет с такой же тщательностью излагать все детали в ежемесячных отчетах» (область для развития).
Подпишись на мой Дзен и узнай больше!👆🏼
После подписки сможете оставить комментарий, чтобы я понимал - нужно ли то что я делаю.
Спасибо!