Быть лирохвостом
Весы - отличный инструмент для отслеживания вашего веса, но вам все равно нужно поработать, если вы хотите изменить показания. То же самое верно, когда дело доходит до общения. Быть отличным коммуникатором - это черта отличного человека, оказывающего влияние, и это то, что мы можем практиковать.
Хотя наша основная цель - создавать отличные продукты, которые понравятся нашим клиентам и юзерам, на самом деле мы занимаемся в основном “человеческим” бизнесом. Чтобы сотрудничать с разными людьми и эффективно влиять на них, нам нужны отличные коммуникативные навыки.
________________________________________________________________________
Пингвины, орлы, павлины и совы
Прошло две недели после того, как финансовый директор подписал бизнес-обоснование изменений Noa, и все важные лица, принимающие решения, собрались в зале заседаний.
“Это будет так круто! Сотрудники Apple и Tesla будут восхищены нашим инновационным решением!” - сказал Кемаль. Ноа серьезно сомневалась, что он будет прав в этом, но было здорово видеть, с какой страстью он представлял их последнюю идею по преобразованию газетного бизнеса.
Ноа обнаружила, что сидит на кончике стула, ловя каждое слово Кемаля на протяжении всей презентации. Она заставила себя откинуться на спинку стула и понаблюдать за остальной аудиторией. Дэйв казался раздраженным.
"Это отнимает у него слишком много времени”, - подумала Ноа. Она отсчитывала минуты до того, как он остановит персональное шоу Кемаля и просто решит одобрить или отклонить решение.
Прежде чем Дэйв смог прервать, это сделала Шанис. “Извините, что прерываю”, - сказала она. “Вы знаете, мне нравится поддерживать эту инициативу, но это действительно похоже на огромные перемены. Имеем ли мы право принимать это решение здесь? Это затронет всех в компании, и я хотел бы услышать от остальных сотрудников, что они думают по этому поводу”.
"Типичная Шанис, - подумала Ноа, - всегда хорошо заботится о наших людях, но, к сожалению, замедляет весь процесс".
“Это отличное предложение, Шанис. Не могли бы вы помочь нам организовать представительную группу?” Кемаль отклонился от темы.
Прежде чем Шанис успела ответить, вмешалась Сандра.
“Послушайте, у нас есть определенный процесс для такого рода проектов. Можем ли мы, пожалуйста, придерживаться его? Спасибо тебе. Ноа со вздохом закрыла глаза, и ей показалось, что вся перепалка превратилась в щебет птиц. Дэйв был похож на большого орла, который смотрит на общую картину, а затем пикирует для решительных действий. Шанис была похожа на пингвина, присматривающего за стадом и следящего за тем, чтобы никто не остался в стороне. Сандра предпочитала факты и цифры, как мудрая сова. Кемаль хвастался своими перьями, совсем как павлин. Интересно, что я за птица?” Подумала Ноа и остановилась на лирохвосте.
В этой главе вы прочтете о разных уровнях коммуникации и об общении с разными типами людей. В дополнение к основам, описанным здесь, мы советуем вам ознакомиться с некоторыми специализированными коммуникационными ресурсами, чтобы узнать больше.
Процесс общения
Когда мы общаемся с другими людьми, мы часто сосредотачиваемся на сообщении, которое пытаемся донести. Существует множество способов структурировать сообщение, чтобы сделать его интересным, связным, логичным и кратким. Например, в "Позиции визионера" вы узнали о структуре повествования 3×3 как инструменте, который поможет вам отформатировать ваше сообщение при передаче вашего видения. Конечно, есть много способов структурировать это сообщение, чтобы оно было связным, логичным и кратким. Однако составление и форматирование сообщения часто не является самой большой проблемой для владельца продукта. Эффективное общение - это нечто большее, чем просто форматирование сообщения и обмен им, поэтому давайте рассмотрим процесс и четыре уровня коммуникации.
Общение между людьми звучит довольно просто: отправитель отправляет сообщение одному или нескольким получателям. Хотя этот обмен сообщениями от одного человека к другому и есть то, в чем, по сути, заключается коммуникация, эффективное выполнение этого кажется более сложным.
Неэффективная коммуникация может быть вызвана множеством различных причин. Несомненно, это как-то связано с отправителем, сообщением и получателем, но это еще не все. Некоторые распространенные проблемы препятствуют эффективной коммуникации в организациях:
- Культурные различия
- Отношение, эмоции и отсутствие мотивации
- Навыки аудирования
- Качество письменной коммуникации
- Языковые проблемы и жаргон
- Иерархия
- Плохо выраженное сообщение/информация
- Недоверие, неубедительность и страх
- Использование неподходящих каналов и инструментов коммуникации
Может быть много других причин неэффективной коммуникации, но как мы можем их устранить? Во-первых, важно понимать, что коммуникация состоит из различных компонентов и действующих лиц: отправителей и получателей, а также сообщений и каналов. Упрощенная модель коммуникации визуализирована на рисунке 31.1.
Когда отправитель передает сообщение получателю, необходимо учитывать некоторые дополнительные элементы. Во-первых, сообщение будет передано по каналу, например, устно при общении один на один, по электронной почте, в виде отчета или памятки, например. Выбор правильного канала, носителя или инструмента для передачи сообщения очень важен. Например, если вам нужно сообщить, что цель не будет достигнута, крайний срок будет пропущен или функция не будет реализована, тогда предпочтите общение лицом к лицу или, по крайней мере, устное общение в режиме реального времени. Если вы хотите информировать людей о достигнутом прогрессе, то вы могли бы предпочесть электронное письмо, отчет или другую письменную информацию. Подумайте, какой канал был бы наиболее эффективным для передачи определенных сообщений, потому что некоторые каналы больше страдают от “шума”, чем другие. Важное электронное письмо может легко затеряться в переполненных почтовых ящиках. Еще одна встреча по быстрому обновлению в плотном расписании не поможет людям запомнить сообщение. Таким образом, канал является важным элементом стратегии коммуникации с заинтересованными сторонами, которую мы обсуждали в главе 30 “Применение стратегий и тактик управления заинтересованными сторонами на практике”.
Прежде чем сообщение может быть передано по выбранному вами каналу, отправитель кодирует сообщение. Это означает, что отправитель описывает и форматирует сообщение таким образом, чтобы оно имело смысл для отправителя. Отправитель должен понимать, что он пытается передать сообщение на своем языке. Этот язык может включать деловой, технический или отраслевой жаргон, фигуры речи, определенный взгляд на предмет или языковой барьер в целом. Перед отправкой сообщения вашей целевой аудитории обязательно удалите как можно больше жаргонных выражений. Попробуйте отформатировать свое сообщение простым способом. Сделайте так, чтобы людям было легко понять. И, возможно, попросите пару членов вашей команды или заинтересованных лиц просмотреть ваше сообщение, прежде чем делиться им.
Способ, которым вы кодируете свое сообщение, и возможность декодирования сообщения получателем в значительной степени влияют на эффективность вашей коммуникации. Итак, как только сообщение отправлено аудитории или им поделились, получателю (ам) необходимо расшифровать сообщение. То есть получатель должен интерпретировать, что означает сообщение, определить его намерение и попытаться определить, как это повлияет на него. Если вы хотите упростить задачу, вы можете включить в свое сообщение такие аспекты: опишите или объясните, что бы вы хотели, чтобы люди делали с этой информацией, чего вы надеетесь достичь и как это повлияет на них.
Канал всегда вносит ту или иную форму шума, и, как и в любой системе связи, имеет значение соотношение сигнал/шум. Отличным примером превышения уровня шума над сигналом является ситуация, когда вы читаете документ или книгу и в какой-то момент вынуждены прокрутить страницу назад, думая: "Подождите, дайте мне прочитать это еще раз". Составление документов требует тщательного обдумывания, чтобы свести к минимуму этот эффект.
И это только верхушка айсберга. Эта часть коммуникации относится только к первому уровню коммуникации, сообщению. Необходимо учитывать три дополнительных уровня. Зачем получателю тратить на вас так много времени? Что движет стремлением к быстрому ответу, свободному месту в повестке дня, а не отмене встречи в последнюю минуту? Ответ заключается в отношениях, которые у вас сложились с этим человеком.
Четыре уровня коммуникации
Помимо сообщения, существует также процесс общения, отношения, которые у вас сложились с другим человеком, и ваше (или их) эмоциональное состояние. Сообщение является наиболее видимой и осязаемой частью коммуникации, но остальные три уровня могут оказывать наибольшее влияние на успешную коммуникацию. На рисунке 31.2 показаны четыре уровня коммуникации. Чтобы донести правильное сообщение, вам необходимо задействовать остальные три уровня.
То, как вы передаете свое сообщение, очень важно. Это связано с тоном, интонацией, невербальным общением и вашей связью с другой стороной. Если вы общаетесь очень жестко, коротко и прямо, это, несомненно, повлияет на другого человека. Они могут воспринимать вас как властного и резкого человека, что в крайнем случае может привести к раздражению или даже агрессии. Итак, обратите внимание на ваше невербальное общение и тон голоса.
Как вы себя чувствуете? Вы спокойны, взволнованы, разочарованы? Поймите, какие эмоции вы испытываете, прежде чем начать общение. Если вы все разгорячены и разочарованы, то, вероятно, у вас не получится эффективно общаться. Если с вами все в порядке на эмоциональном уровне, двигайтесь вперед.
Спросите себя, проявляли ли вы эмпатию к другому человеку. Потратили ли вы время на выстраивание отношений с ним? Активно ли вы слушаете другого человека и слышите ли то, что он говорит?
Как насчет процесса беседы? Собираетесь ли вы обмениваться аргументами с самого начала взаимодействия? Или у вас структурированный разговор, при котором вы умеете и говорить, и слушать?
Наконец, подумайте о том, какое сообщение вы хотите донести. Интересно ли содержание вашего сообщения собеседнику? Используете ли вы много жаргона? Или у вас есть общий словарный запас?
Когда люди испытывают трудности с эффективным общением, первое, о чем они часто задумываются, - это следует ли улучшить содержание их сообщений. Но во многих случаях неэффективность общения вызвана другими, лежащими в основе слоями. Поразмыслите над этим лично и проверьте свои инвестиции в уровень взаимоотношений. Мы часто не тратим достаточно времени на выстраивание качественных отношений с нашими заинтересованными сторонами.
Выстраивание отношений с заинтересованными сторонами
У многих людей, включая владельцев продуктов, сложный взгляд на построение хороших отношений. Хотите завести дружбу вне работы? Уверен, вы можете это сделать. Вы хотите создать профессиональную сеть? Возможно, для вас это уже немного сложнее, поскольку общение в сети часто кажется мелким, возможно, даже убогим занятием, верно? Налаживание связей с другими людьми на работе? Это просто несправедливо!
Но эти разные типы отношений все равно остаются отношениями. Особенно в начале вашей карьеры в качестве владельца продукта или менеджера по продукту, вы можете полагать, что ко всем следует относиться одинаково. Отчасти вы правы в этом смысле. Ко всем следует относиться с одинаковым уважением, как мы объясняли в главе 28 “Управление заинтересованными сторонами в сложных условиях”. Однако мы также обсуждали, что вы должны относиться к разным заинтересованным сторонам по-разному. И они, скорее всего, поступят с вами так же. У людей не хватает времени, энергии и доверия, чтобы относиться ко всем одинаково. Хотя они, скорее всего, не будут плохо относиться к незнакомцам, велика вероятность, что они будут лучше относиться к лучшим отношениям. Итак, стоит потратить время на построение хороших отношений, друзей, сетей и связей на работе.
Выстраивать отношения на работе не обязательно должно быть сложно. Смысл выстраивания этих отношений не обязательно в том, чтобы вы стали лучшими друзьями со своими коллегами. Вам просто нужно уметь эффективно сотрудничать. Вам просто нужно быть дружелюбным и уважительным к своим коллегам. Если вы уже сотрудничаете с некоторыми людьми, но вам кажется, что это поверхностные отношения, тогда просто пригласите их на чашечку кофе, чтобы узнать их получше. Если вы хотите расширить свои связи и круг общения, подумайте о том, чтобы присоединиться к группе людей с общими хобби, увлечениями, опытом или рабочим группам. Если вы хотите общаться с большим количеством единомышленников по продукту за пределами вашей организации, тогда присоединяйтесь к сообществу владельцев продукта или группе встреч. Если вы хотите наладить лучшие отношения на работе, включая руководство и топ-менеджеров, то вот несколько вещей, над которыми вам следует поработать:
Работайте над своим авторитетом
Завоевание доверия со стороны заинтересованных лиц из руководства и клиентов является ключевым для владельцев продуктов и менеджеров по продукту. Люди, как правило, более открыты для ваших идей, мнений, решений и влияния, если они доверяют вашему суждению. Заинтересованным сторонам необходимо укреплять уверенность в ваших способностях. Они должны знать, что если вы их о чем-то просите, то на это есть веская причина. Им нужно знать, что вы знаете, о чем говорите. Им нужно знать, что вы действуете в их интересах.
Создавая доверие, вы также повышаете свою автономию. Хорошая работа важна, а работа над отличными продуктами и их успешный запуск помогают создать вашу репутацию. Однако хорошая работа - это не все, что имеет значение. Вам нужно завоевать доверие людей, например, делая то, что вы обещали сделать (и убедившись, что они знают об этом), проявляя уверенность (но не самонадеянность), сообщая о своих аргументах, лежащих в основе решений, беря на себя ответственность за неудачи и делясь успехами.
Принимайте решения для вашего продукта и команды
Часто слышимая жалоба менеджеров на владельцев продуктов заключается в том, что они недостаточно хорошо управляют принятием решений. Многие специалисты по продуктам слишком часто спрашивают разрешения и недостаточно хорошо управляют разговорами, чтобы быстро и эффективно принять качественное решение.
Лучшая стратегия - брать на себя ответственность за принятие решений. Великие владельцы продуктов действуют проактивно и определяют решения, которые необходимо принять. Они не откладывают принятие решений на потом и не надеются, что кто-то другой возьмет инициативу в свои руки. В своей роли владельца продукта вы должны принимать активное участие в принятии решений, формировать и доносить свою точку зрения.
Узнавайте о других перспективах и продвигайтесь к общей цели
Прислушивайтесь к экспертам, вашим клиентам и заинтересованным сторонам. Собирайте аргументы, варианты и проводите исследования. При необходимости проводите свои исследования. Но затем ведите дискуссию, чтобы добиться прогресса. Важно узнать, что знают и думают другие люди. Если они знают о теме больше, чем вы, для них не будет особого смысла доверять вам принятие решения. Итак, убедитесь, что люди чувствуют, что вы все в одной команде и работаете над достижением одних и тех же общих целей.
Продолжайте двигаться вперед
При принятии решения тратить много времени на достижение консенсуса между всеми заинтересованными сторонами часто хуже, чем принимать неправильное решение и двигаться вперед. Эта распространенная ловушка называется аналитическим параличом, и она захлопывается, если вы зацикливаетесь на размышлениях и переанализе до такой степени, что не можете принять решение. Как мы обсуждали в части V “Лицо, принимающее решения”, управление продуктом - это игра с неполной информацией. Многие решения приходится принимать, используя неполную информацию. Великие владельцы продуктов проявляют здравый смысл, быстро принимая решения, которые легко отменить. Великие владельцы продуктов понимают, что нерешенные и незавершенные решения негативно сказываются на команде.
Принимайте более взвешенные решения после выполнения домашней работы
Неизбежно вам потребуется что-то усилить, чтобы гарантировать быстрое решение проблемы. Однако, прежде чем доводить проблему или решение до сведения своего начальника, убедитесь, что вы выполнили свою домашнюю работу:
- Разъяснив решение, которое необходимо принять.
- Определение компромиссов, плюсов и минусов, а также потенциально противоречащих друг другу целей.
- Достижение согласия между заинтересованными сторонами по наиболее важным целям.
- Сделав все возможное самостоятельно, прежде чем переходить к эскалации.
Если вам нужно ускорить принятие решения, сосредоточьтесь на том, чтобы попросить принять решение о том, какая цель наиболее важна для достижения. Не спрашивайте руководителей компании, топ-менеджеров или клиентов о том, какое решение выбрать. Люди, с которыми вы будете работать, как правило, знают, как следует расставлять приоритеты в целях, но обычно они не являются экспертами в деталях и более отстранены от них. Заинтересованные стороны могут предоставить вам больше информации, и, возможно, вы сможете принять правильное решение в этом дополнительном контексте.
Поделитесь своими идеями в нужное время
Специалисты по продуктам всегда полны идей: отличных идей для решения проблем клиентов, отличных идей для новых функций продукта и отличных идей для повышения ценности продукта. Если поделиться хорошей идеей в нужное время, она может оказать огромное положительное влияние на людей. Однако это также может быть воспринято как раздражение, если им поделятся в неподходящее время.
Поэтому обязательно обратите внимание на циклы планирования внутри компании. Представление новых идей лучше проводить до того, как будут установлены новые квартальные или годовые цели, поручения и контрольные показатели. Учитывайте жизненный цикл продукта, чтобы представить правильные идеи в нужное время. Выдвижение замечательных, новых, блестящих, масштабных инициатив после того, как цели только что определены, скорее всего, вызовет больше раздражения, чем энтузиазма.
Получите поддержку, привлекая людей и сотрудничая с ними на ранней стадии
Возможно, вы слышали о синдроме "изобретено не здесь" (NIH). Синдром NIH описывает, как люди больше привязаны к вещам, которые они создают сами, чем к вещам, купленным в другом месте. Мы наблюдали этот синдром во многих организациях, где они сами разрабатывают программное обеспечение, инструменты и процессы, несмотря на то, что на рынке доступны стандартные решения. Конечно, эти стандартные инструменты не совсем соответствуют способу работы компании, но разве это проблема? Нельзя ли немного адаптировать методы работы, чтобы они соответствовали отраслевым стандартам? Разве это не было бы проще, дешевле и, возможно, эффективнее?
Если вы хотите начать что-то новое или двигаться в другом направлении, используйте эту концепцию в своих интересах. Выстраивайте более прочные отношения со своими заинтересованными сторонами, вовлекая их в поиск, создание идей, дизайн и разработку новых продуктов, услуг, процессов и планов. Например, проведите начальную встречу пораньше, потому что людям нравится, когда их вовлекают на ранней стадии и они принимают участие в формировании новых направлений. Структурируйте встречи таким образом, чтобы получить желаемый вклад. Проводите мозговые штурмы, чтобы люди могли делиться идеями без необходимости их использовать. И, конечно же, позволяйте другим людям получать похвалу за их вклад. Вы часто увеличиваете свое влияние на людей, если позволяете им чувствовать, что они сами придумали идеи. Все мы люди, и по своей сути все мы хотим чувствовать себя важными и влиятельными. Используйте эти знания в своих интересах, давая людям возможность чувствовать себя важными и ценимыми.
Укрепляйте доверие между командами и отделами
Крупные организации обычно делятся на группы, отделы и команды. Во многих случаях эти группы построены вокруг отдельных подразделений, таких как продукт, продажи, маркетинг, поддержка, операции, ИТ и инжиниринг. Те, кто работает в разных подразделениях, часто чувствуют, что они лучше всех знают и понимают, как ведется бизнес и как им следует управлять. Когда продуктовые команды становятся элитарными и пренебрежительно относятся к другим отделам, недоверие начинает расти. Как владелец продукта, если вы сосредоточитесь исключительно на том, чтобы делать то, что лучше для вашего продукта и команды, вы только усилите это недоверие. Вы должны учитывать всю ситуацию в целом.
Понимание того, что помимо вашего продукта и команды существуют другие цели, задачки, инициативы и интересы, становится все более важным по мере продвижения по карьерной лестнице. Вам необходимо изучить, понять и уметь оценивать различные интересы на уровне компании. Вам нужно заслужить доверие исполнительной команды и руководителей отделов или директоров. Укрепление доверия между руководителями отделов (которые отчитываются перед руководителями) - хороший способ построить долгосрочные отношения с некоторыми очень важными людьми в компании. Для укрепления доверия требуется время, но это время потрачено с пользой. Это помогает узнать об их интересах, целях и заботах. Если вы это сделаете, они начнут рассматривать вас как союзника и станут менее скептически относиться к вашим идеям. Спросите их, каковы их самые важные цели. Узнайте о любых проблемах, с которыми они сталкиваются в будущем, основываясь на их прошлом опыте общения с другими владельцами продуктов. Расскажите о целях и задачах, которых пытается достичь ваша команда.
Потратьте время
Составьте список людей в вашей организации, которые заряжают вас энергией, когда вы встречаетесь с ними, и ищите возможности поработать с ними, будь то официально в составе межведомственного комитета или более неофициально, например, попросить у них совета. Когда вы это сделаете, осознайте, что именно в них вызывает у вас желание работать вместе, и поделитесь с ними этим наблюдением. Готовьте кофе с одним человеком в день в течение месяца. Потратьте время на то, чтобы понять, что им нравится в их работе.
Хотя есть соблазн пообедать за своим рабочим столом и избежать любого взаимодействия с внешним миром, гораздо полезнее сделать перерыв и перекусить в столовой. Это позволяет вам познакомиться со своими коллегами на более личном уровне. Общение в столовой обычно затрагивает любую тему (кроме работы) и является прекрасной возможностью сблизиться с людьми, с которыми вы работаете. Со временем дружеские отношения во время обеденного перерыва обычно перерастают в доверительные.
Избегайте офисной политики и сплетен. Офисные сплетни обладают мощной способностью способствовать отчуждению и негативным чувствам по отношению к вашей работе, руководству и вашей компании, что приводит к неудовлетворенности на рабочем месте. Вместо этого старайтесь быть позитивной силой, которая ищет возможности.
Большинство организаций с хорошей корпоративной культурой организуют мероприятия на рабочем месте и встречи вне его. Они предоставляют вам возможность встречаться с людьми, с которыми вы непосредственно не работаете каждый день, и узнавать их за пределами офисных стен. Если это происходит в рабочее время, то эти мероприятия в основном обязательны. С другой стороны, встречи вне работы не обязательны, но они необходимы, если вы хотите завести друзей на работе. Хотя вам не обязательно ходить на каждую встречу, идеально время от времени показываться на людях.
Посвятите немного времени окружающим вас людям. Достаточно пяти минут, чтобы подойти к коллеге и спросить, как у него дела. Заведите непринужденный разговор о работе или о чем-то другом. Эти пять минут в день помогут вам наладить контакт и завоевать их доверие.
Адаптируйте свою мелодию к вашей аудитории
Мы не всегда можем говорить людям то, что они хотят услышать. Мы не всегда можем дать людям то, о чем они просят, но мы можем донести наше послание заинтересованным сторонам так, как они хотят это услышать. Мы можем донести то, что им нравится слышать.
Существуют различные модели, тесты, оценки и теории, которые направлены на то, чтобы охватить и объяснить личности людей, предпочитаемые стили общения и предпочтительные стили работы. Такие модели, как доминирование, влияние, уравновешенность и добросовестность (DISC), индикатор типа Майерса-Бриггса (MBTI), "Большая пятерка", "Управленческие стимулы", "Открытие инсайтов" и "Роза Лири" - все это модели, которые помогают нам лучше понимать себя и других. Некоторые исследования показывают, что эти модели и тесты являются ошибочными и неэффективными, в то время как другие исследования показывают, что они полезны. Следовательно, применима знаменитая цитата Джорджа Э. П. Бокса “Все модели неправильны, но некоторые полезны”. Являетесь ли вы поклонником этих моделей или ненавидите их, видите ли вы в них ценность или полностью отвергаете их, просто потерпите немного.
Мы часто видели, что у людей действительно есть предпочтительный стиль общения. Он может меняться со временем и может отличаться в разных ситуациях. Другими словами, вы не можете загнать людей в определенные рамки. Однако, если вы будете наблюдать за людьми в течение более длительного времени, на их работе, в определенных условиях (например, на собраниях), вы, скорее всего, заметите некоторые закономерности. Знание этих закономерностей и, следовательно, предпочтительного стиля общения может быть полезно вам для построения лучших отношений и совершенствования ваших навыков общения и управления заинтересованными сторонами.
Хотя мы не обязательно предпочитаем одну модель другой, мы решили объяснить концепцию, основанную на модели ДИСКА. Почему? Главным образом потому, что это довольно просто для понимания, поскольку в нем описаны всего четыре стиля. Угадайте, в чем недостаток. Он описывает только четыре стиля и, таким образом, менее точен, чем некоторые другие модели.
Итак, как мы можем использовать такую модель, как DISC, на практике? Во—первых, каждый из предпочитаемых стилей общения — доминирующий, влиятельный, устойчивый и добросовестный - обладает определенными характеристиками или чертами характера, которые проявляются в поведении человека, в том, что он говорит, и в том, что ему нравится слышать. Эти характеристики дают вам представление об их личностях.
Во-вторых, наблюдая за вашими заинтересованными сторонами на практике и сравнивая их поведение, то, что они говорят, и то, на что они хорошо реагируют, вы, вероятно, сможете классифицировать их по одному из типов дисков. Но помните, что вам нужно будет довольно последовательно наблюдать за этим поведением с течением времени, принимая во внимание их рабочий контекст.
Как только вы узнаете больше о личностях ваших заинтересованных сторон и предпочитаемых стилях общения, вы сможете использовать эти знания для настройки своего общения с вашей аудиторией.
Доминант: Орел
Некоторые люди предпочитают доминирующий стиль общения. Они не хотят углубляться во все детали, а предпочитают общую картину. Они быстро находят проблемы, требующие решения, и предпочитают сразу переходить к делу.
Этот тип заинтересованных сторон, как правило, сосредоточен на выполнении работы и достижении результатов. Поскольку они настолько сосредоточены на выполнении работы, они могут быть довольно прямолинейными. Им нравится слышать о конкретных действиях, которые необходимо предпринять, о плюсах и минусах, а также о решениях, и они хотят знать, какие решения от них требуют принять.
Этому стилю часто отдают предпочтение заинтересованные стороны, занимающие более высокие позиции в организационной структуре. Владельцам продуктов часто приходится сталкиваться с таким стилем общения, потому что они по своей сути осознают неопределенность и сложность разработки продукта. Часто нет легких путей или простых решений.
Выполняйте свою домашнюю работу, когда взаимодействуете с заинтересованной стороной, которая предпочитает этот стиль общения. Представьте решение, которое необходимо принять. Представление различных вариантов, плюсов и минусов, а также решений, которые они должны принять, обычно хорошо работает для доминирующих заинтересованных сторон.
Влиятельный: Павлин
Другие хотят быть частью процесса исследования. Они по-прежнему добиваются результата, но любят сотрудничать в этом и не любят, когда их игнорируют. Этих заинтересованных лиц можно сравнить с павлинами. Им нравится быть на сцене, в центре внимания, участвовать в процессе исследования и демонстрировать свои красивые перья. Привлекайте заинтересованных лиц такого типа к семинарам, мозговым штурмам, сессиям по планированию и презентациям продуктов, чтобы использовать их энергию для создания поклонников.
В какой-то степени вникание в детали работает, но эти заинтересованные стороны могут зациклиться или заскучать, если они не занимаются чем-то новым и захватывающим. В то время как заинтересованные стороны типа "орел" предпочитают, чтобы им были представлены четкие варианты принятия решений, люди типа "павлин" предпочитают принимать более активное участие.
Как только вы поймете, что павлины любят хвастаться своими перьями, вы, возможно, захотите позволить им выйти на сцену и представить результаты ваших семинаров или, возможно, результаты спринта во время обзора спринта. Иногда делайте шаг назад, чтобы дать этим заинтересованным сторонам возможность проявить себя; таким образом, вы сможете в большей степени способствовать успеху вашего продукта.
Лидер лучше всего работает, когда люди едва знают о его существовании. Когда его работа будет выполнена, его цель достигнута, они скажут: мы сделали это сами.
Устойчивый: Пингвин
Пингвины - очаровательные животные, потому что вы всегда увидите их сбившимися в кучу. Они также вместе преследуют свою добычу. Они предпочитают получать максимальную отдачу от своих денег, добывая лучшую и наиболее питательную пищу с наименьшими затратами усилий.
Вы можете столкнуться с некоторыми заинтересованными сторонами в вашей организации, которые предпочитают спокойный стиль общения. Эти заинтересованные стороны любят слушать о деталях или сами раскрывать эти детали, особенно при принятии сложных решений. Поскольку они осознают, что сложные решения требуют поддержки на многих уровнях и что общепринятое мнение группы может повлиять на многие решения и результаты, заинтересованные стороны в устойчивости не любят, когда их торопят с принятием решения.
Давление и крайние сроки часто вредят этим заинтересованным сторонам, поскольку они больше сосредоточены на людях, чем на результатах. Они заботятся о достижении консенсуса в группе и ценят отдельных людей, мнения и сплоченность. Полезным подходом может быть спокойный подход и признание того, что вы не знаете всего и что вам нужна их помощь. Вы захотите убедиться, что пингвины согласны с вашим подходом и что они не чувствуют, что их торопят с принятием решений. Отказ от серьезных изменений в пользу нескольких небольших шагов может помочь улучшить продукт.
Добросовестный: Сова
Четвертый тип заинтересованных сторон в меньшей степени ориентирован на достижение консенсуса в группе. Эти заинтересованные стороны просто хотят принять правильное решение правильным способом, используя правильный процесс. Добросовестные заинтересованные стороны часто следуют логике и несколько меньше заботятся об эмоциях людей.
Однако детали, варианты, факты и цифры, данные и проверенные решения имеют большое значение для такого типа заинтересованных сторон. Подобно тому, как пингвины заботятся о деталях и предпринимают небольшие шаги, совы также не могут принимать решения, не зная деталей рассматриваемого вопроса. Им не обязательно участвовать в процессе принятия решений или самим принимать решения, но они требуют, чтобы вы следовали правилам, иначе они будут вмешиваться.
Вы должны быть хорошо подготовлены к взаимодействию с заинтересованными сторонами, которые предпочитают такой стиль общения. Факты и цифры должны быть не только верными, но и способ их сбора должен позволять объективно рассуждать. Полезно правильно провести исследование, потому что есть вероятность, что эти заинтересованные стороны также проведут некоторые исследования самостоятельно. Обычно они хорошо подготовлены к встречам, поскольку им нравится быть независимыми и объективными.
Краткая заключительная заметка об этих четырех звероподобных заинтересованных сторонах
Великие коммуникаторы приспосабливают свою речь к своей аудитории. Когда сталкиваешься с заинтересованной стороной, подобной орлу, у которой мало времени и которой необходимо добиться прогресса, неразумно предлагать организовать встречу всех участников. Худшее, что вы можете сделать с совой, - это придумать что-то новое и блестящее, практически не имея данных или доказательств успеха. Игнорировать эмоции и людей при разговоре с пингвином - не самая блестящая идея. Знание предпочтительного стиля общения вашей заинтересованной стороны позволяет вам адаптироваться к тому, как они наилучшим образом воспринимают то, что вы пытаетесь донести, позволяя вам сохранять контроль над тем, что вы пытаетесь донести.
Используя этих животных, мы не хотим никого обидеть. Эти животные - всего лишь метафоры, которые могут найти отклик не у всех читателей. В западных странах сова, например, олицетворяет мудрую хищную птицу, отсылка к представлению греческой богини мудрости Афины. В других мифологиях сова иногда считается символом глупости или относится к богатству, приобретенному незаконным путем. Используйте животных в качестве метафор, но не называйте никого павлином!