В этой статье рассказываю, какие типы сотрудников есть, как собрать команду, какой стиль управления выбрать и как относиться к своему коллективу.
Из кого состоит команда?
Я выделяю три типа сотрудников.
Первые — это ключевые специалисты, которые занимаются основной деятельностью на вашем проекте. Они разрабатывают, создают, формируют продукт и ведут его к конечному результату. Они работают на клиента и конечного пользователя
Вторые — их я называю балластом — это специалисты сопровождения: бухгалтеры, юристы, которые также могут быть частью команды. Сюда же входят руководители, финансовые и технические директора, а ещё эйчары. То есть те, кто не участвует в создании продукта. Но они сопровождают команду и проект, сохраняя их целостность. Это те люди, которые помогают бизнесу избежать проблем.
Кстати говоря, вы как идейный вдохновитель — тоже своего рода балласт для команды. Вы генерируете идеи, но если они не будут кем-то реализованы, то продукта у вас не будет.
Третьи — это продажники и маркетологи. Те специалисты, которые формируют выручку, продвигая и продавая продукт.
Как выбрать стиль управления
Набирая команду, вы должны изначально сформировать свой стиль управления. Это может быть вариант «делай, что говорю и не перечь». Вторая модель — вы даёте команде возможность высказываться и предлагать идеи. Но окончательное решение принимает только один человек — это вы (или вы и ваш инвестор).
Третий вариант предполагает, что в команде есть дополнительные роли, которые регулируют ваши решения. Это может быть технический директор, который скажет: «Нет, этот функционал реализовать дорого и неэффективно». Или маркетолог, который изучит рынок и придёт к решению, что предлагаемая вами идея никому сейчас не нужна. И другие специалисты, которые могут блокировать определённые решения.
Модель управления, которую лучше избегать
Но старайтесь избегать применения четвёртой модели управления — когда решение принимает большинство. Это никогда не приведёт вас к цели. Потому что в этой «групповой терапии», где каждый высказывает своё мнение, всегда выиграет тот, кто пользуется бОльшим авторитетом у коллектива. И не факт, что этим человеком окажетесь вы.
У меня был такой опыт. Была собрана большая команда разработчиков — порядка 50 человек. И среди них — всего одна девушка. Все решения этой девушки команда принимала безапелляционно. Даже если иногда они доходили до абсурда. Когда в дизайн серьёзного брутального продукта для инвестиций, направленного на мужскую ЦА, она предлагала добавить рюши-бусики-цветочки. И все соглашались, так как боялись с ней спорить.
Кого взять первым
Когда вы набираете команду, первым делом сформируйте костяк специалистов. Если мы говорим о галерах, то сначала берите командиров — ведущих специалистов, которые будут управлять командой, весело и дружно грести. Вы должны быть уверены, что на них можно положиться. Если они скажут, что этот функционал нельзя сделать, то значит нельзя. А если можно, то это будет сделано на высшем уровне.
На таких специалистах точно нельзя экономить. Возможно, вам даже придётся переплатить и взять их на зарплату чуть выше рынка. Так как вы — начинающий стартап и ноунэйм. А они профессионалы, для которых прийти в такой стартап — большой риск.
Об экономии мы уже говорили. И хотя так делать нежелательно, но если ваша бизнес-модель не предполагает такого дорогого специалиста, то можно взять его на парт-тайм, обговорив дни и часы работы. Вы всё равно будете нуждаться в профессионале, который должен хотя бы консультировать, ревьюить и помогать принимать решения. Особенно, если вы в этой части не сильны.
Самая частая ошибка руководителей стартапов — страх брать специалистов уровнем выше себя. Почему? Потому что они боятся показаться глупыми и некомпетентными. Не надо так. Вы тот, кто формирует идею и продукт. Чем лучше специалиста вы возьмёте, тем больше шансов реализовать продукт, который изначально задумали.
Как сформировать команду
Когда вы собрали костяк команды, нужно понять, какой психотип человека в ней приживётся. Потому что неподходящий человек будет не понят и даже может культивировать негатив внутри команды. Но всегда взвешивайте риски. Если понимаете, что специалист нужен, как воздух, то будьте готовы разгребать возможные конфликты и проблемы. Если специалист не уникален — ищите другого.
То же самое с джунами. В наших первых разгонах я уже говорила, что растить джунов в команде — можно и нужно. Но вы должны понимать, что они могут красть время и силы у ваших продвинутых сотрудников.
Всегда прислушивайтесь к ведущим специалистам — кого стоит или не стоит брать в команду. Каждый раз, когда он рекомендует человека — уточняйте, готов ли он взять за него ответственность.
Не оценивайте специалиста по его первым рабочим дням. Дайте ему время адаптироваться, возможно, ошибиться. Пусть он отработает две недели/месяц, чтобы вы смогли понять, стоит он своих денег или нет. Определите испытательный срок, давайте тестовые задания. НО! Если не хотите упустить хорошего специалиста, никогда не используйте метод бесплатной недели работы.
Не берите суперопытных специалистов для решения лёгких задач. Решение каждого вопроса имеет свою ценность. Поэтому, если вы возьмёте сеньора, который будет собирать экраны, то, во-первых, ему это быстро наскучит и он уйдёт. А во-вторых, вы просто бессмысленно потратите много денег.
В чём отличие стартап-команды от команды устоявшегося бизнеса?
Команда устоявшегося бизнеса чётко понимает конечный продукт и его экономическую целесообразность. Она более уверена в проекте, чем команда стартапа. Последняя должна гореть либо идеей, либо деньгами, которые платятся за их работу. Если команда в стартапе будет работать на средней зарплате и без мотивации, то она будет чаще выгорать и меняться.
При этом команда стартапа более подвижна, чем команда устоявшегося бизнеса. Люди в ней чаще устают и выпадают из проекта. Поэтому нужно быть готовым потерять специалиста на самом ответственном этапе запуска.
Поэтому будьте в контакте со своей командой, слушайте, что она говорит, но не идите у неё на поводу. Всегда будут периоды демотивации, всегда у людей будет изменчивое настроение. Сотрудника бросила девушка, он в депрессии, поэтому и проект ему кажется полной ерундой. Или его друг устроился в VK, так что теперь ему кажется, что и сам он этого достоин.
Но всё может поменяться. Не надо сразу бежать и платить ему ту же зарплату, как в VK. Сначала оцените важность специалиста, потом поговорите с ним. Задайте вопросы напрямую: что не устраивает, какие есть сложности? Обсудите варианты. Возможно, есть резон повысить ему зарплату. Но не делайте это постоянно и по первому требованию.
Что делать с переработками
Есть 2 типа сотрудников. Первые — заядлые трудоголики. Они будут постоянно перерабатывать и винить в этом вас, хотя объективных причин может и не быть. Недавно в моей команде был специалист, который постоянно перерабатывал. Когда он выгорел и ушёл, то выяснилось, что у него не было того объёма задач, которые требовали бы переработок. Он сам формировал для себя ожидания по срокам и сам же их не мог нагнать.
Второй тип — те, кто принципиально не будет перерабатывать, даже когда вам это нужно. Таких сотрудников не нужно бояться. В этом нет ничего плохого. Обычно такие специалисты всё делают вовремя.
Чем компенсировать переработки?
Первая компенсация — денежная. Причём заранее обговорите ставку, по которой будут выплачиваться переработки. И в каких ситуациях они не будут учитываться — например, личный факап сотрудника.
Вторая — мотивационная. Когда вы убеждаете и вдохновляете человека быть с вами в проекте. Третья — выходные дни взамен переработок. Но самый лучший метод — смешивать все эти 3 варианта. В своей практике я делаю именно так.
Идеальный сотрудник — это…
Если вы хотите взять идеального специалиста — найдите дисциплинированного сотрудника. Потому что кроме софт-скиллов и хард-скиллов есть ещё и внутренняя самоорганизация. Такой человек не сможет нарушить свою внутреннюю гармонию, не сможет подвести вас и команду. Соответственно, он будет поддерживать высокий стандарт качества своей работы.
Самая страшная история из моей практики
Был один крупный и сложный проект — с большими проблемами и большими деньгами. В тот момент существовал кризис специалистов в той отрасли, где мы работали. Из-за этого ко мне в команду попал специалист, которого я бы никогда не взяла.
Человек был хаотичен, постоянно пропадал. Его приходилось долго будить, вызывать такси, чтобы он приехал на работу. В итоге всё привело к тому, что проект пришлось запускать с огрехами. А в будущем 30% работы переделывать заново.
Остановить проект было нельзя — это была заказная разработка. В отличие от неё, стартап позволяет корректировать сроки — изначально вы закладываете на это 20%. В таком случае нужно оставить эту часть работы и направить ресурсы на другую.
Так как же относиться к сотрудникам?
Запомните важный момент: ни один уважающий себя сотрудник, который считает себя профессионалом, не будет работать, как раб. Это надо понимать. Но специалист получает деньги, за которые он должен вести проект к цели. Если человек не добивается нужных результатов, не может ставить адекватные сроки и выполнять свою работу, то это плохой сотрудник. И не факт, что на него сработают метод кнута или давление.
★★★★★
Есть вопросы? У меня есть ответы :) Спрашивайте в комментариях — я на связи.
Кстати, эта статья написана по мотивам десятого выпуска нашего подкаста «Как там бизнес?» Послушать его можно по ссылке.
Подписывайтесь, читайте нас на Дзене и в соцсетях, смотрите на YouTube и слушайте в наушниках. Мы рады делиться полезным и интересным. Пока-пока!