Уверен, все обращали внимание, что открытие паспорта (карточки) проекта – едва ли не самый сложный этап в проектной работе. По умолчанию считается, что все дело в тех, кто ее пытается заполнить и, да, дело действительно в них, при условии, что наставник адекватен. Но, давайте разберемся, в чем именно сложность и какова ее природа.
Первое и главное, что нужно сделать для открытия проекта – это выполнить упражнение по фокусированию внимания. А что такое внимание? На секундочку, внимание – это главный ресурс в нашей жизни. Да, именно внимание, а не время или деньги и прочие вторичные вещи. Время имеет разные свойства, то оно сжимается, то растягивается, то оно пугает, то вдохновляет. Но главная причина, почему отпущенное нам время не является главным ресурсом в том, что мы им не управляем, мы смертны, причем, как говорил классик, «внезапно смертны». А вот внимание – это ресурс, который находится полностью в нашей власти. К примеру, что можно сказать про человека, у которого восемь машин? То, что он уделил внимание теме машин в своей жизни. А что можно сказать про человека, который имеет восемь детей? Да, вы угадали, именно то, что он уделил внимание в своей жизни семье и детям. А что можно сказать про человека, у которого нет ни машин, ни детей, ни постоянной работы. Не спешите, он ни в коем случае не плохой человек, он ничем не хуже первых двух, но просто ему не удалось сфокусировать свое внимание пока ни на чем, его внимание рассеяно, они ничему не посвящено. Поэтому умение фокусировать свое внимание — это едва ли не главный навык в жизни каждого человека. Ресурс внимания дается каждому весьма обильно, и события будут происходить только там, куда обращено внимание. Но в обычном состоянии внимание рассеяно, оно и здесь, и там, и везде, а значит нигде. Навыком концентрации и фокусировки внимания обладает очень малое количество людей. А при подготовке паспорта проекта нужно применить именно этот навык, такой редкий.
Прежде всего нужно выбрать и назвать процесс, который мы будем улучшать. А вокруг столько всего, и все это надо бы улучшить, и хорошо бы сразу, разом все охватить. Но, нельзя… Важно соблюдать принцип «в одном проекте улучшается только один процесс». И вдруг будущий лидер понимает, что процессами то он и не мыслит, есть лишь представление об отдельных действиях или о закрепленных в нормативных документах функциях. Да и, честно говоря, процессы-то в организации никто не выстраивал. Что вообще такое, этот процесс? Сколько их у нас? Из какого их количества я должен выбрать? Вот моя работа с утра до вечера – это процесс? Наставники говорят, что нет, это просто неорганизованная деятельность или спонтанная работа, или работа в рамках процесса. Оказывается, вокруг нет ни одного направления деятельности, организованного как процесс, нет никакого понимания границ процессов, входов-выходов с требованиями, стандартов, ответственность тоже распределена случайным образом. Так… «Хорошо. Раз процессов у меня нет, то я хочу, чтобы они были. Давайте их построим», - скажет будущий лидер проекта. Но наставник опустит глаза и повторит другой ограничивающий тезис: «Техники бережливого производства предназначены для улучшения процесса, для выстраивания процесса они не предназначены». Выходит, процесс все-таки надо выбрать, а вокруг ничего даже близко не напоминает процесс. Есть о чем подумать.
Важнейшее требование к любому проекту по улучшениям – наличие заказчика. Это ключевая фигура, которая ставит цели, выделяет ресурсы, корректирует методы достижения целей и лифтирует проблемы на нужные уровни их решения. А где взять такую фигуру? Ее чаще всего нет, развитые заказчики, которые в состоянии выполнить свою роль адекватно и четко – это самые редкие люди. Значит, нужно развивать того заказчика, который есть, прокачивать его навыки, вовлекать в изменения. А если ему некогда, если у него другие приоритеты и полностью отсутствует мотивация к изменениям? И как решить эти проблемы, если это руководитель высокого уровня? Такого, порой, высокого, что на прием к нему не сразу и запишешься. А может быть взять другого руководителя? Он вроде выглядит более готовым к изменениям, но главный противник моего линейного руководителя, если я «перейду в стан врага», то проект закончится быстрее, чем планировался, потому что мне-лидеру придется искать новую работу. А если другого руководителя нет? А можно же быть и заказчиком, и лидером проекта одновременно! Сильное решение, все будет в одних руках. Но начинающий уже немного злиться наставник говорит, что так нельзя, это две разные роли. Вот и крутись тут.
Подобрать команду тоже непросто. Коллеги-друзья не будут ничего делать, а сядут на шею лидеру проекта, недоброжелатели будут спускать дело на тормозах, интриговать и вместо результата обеспечат полный провал. Да, есть пара адекватных коллег, со знаниями и лидерским потенциалом, они бы подошли. Жаль, что только про эти их качества знают все вокруг, поэтому такие люди уже перегружены и вытягивают организацию из всех проблем. Надо бы взять еще кого-то из соседних отделов, ведь процесс, который мы хотим улучшить, протекает и у них, значит, их надо вовлекать и прислушиваться к их решениям. Но с соседним отделом как-то не задались отношения уже много лет. И те, и другие считают друг друга бездельниками и постоянно соревнуются друг с другом за похвалу от большого руководителя. Мой руководитель не пойдет согласовывать участие чужих сотрудников с их руководителем, значит надо написать письмо, а чем мотивировать? Что мы придем вскрывать их проблемы? Ага, пусти козла в огород, никто не хочет, чтобы его проблемы выносили из избы чужие, а тем более и враги или конкуренты. Не дадут в команду специалистов или дадут самых невовлеченных и откровенно слабых. Вот и собери тут команду.
Обоснование процесса – вообще задача для героя. Нужно публично признаться, что работа идет не слишком хорошо, сроки нарушаем, люди недовольны, кругом беспорядок, да еще и подтвердить это все статистикой. А представить это на подпись руководителю и заказчику – ну вообще «профессиональное самоубийство», ведь сразу начнут разбираться, кто виноват, почему скрывали, всю кровь выпьют, а то и на выход попросят. Хочется написать общие фразы о важности и нужности улучшений, да наставник уже совсем зло смотрит, требует цифр и конкретики. Где набраться смелости на все это?
Поставить цель. А кто вообще учил ее ставить? Обычно ведь живешь в логике «начальник сказал, я выполнил». Но это ведь не цель, а поручение, сигнал, команда, эмоциональное реагирование или кусок внутреннего диалога, который мы посчитали заданием и постарались реализовать. А какие вообще у нас цели? Про цель «за все хорошее, против всего плохого» мы все слышали, но наставники уже начинают терять самообладание и отвергают такие цели. Им нужна «конкретика», оцифрованные цели, четкие показатели процесса. И мало того, что такие цели нужно обнаружить или установить, так надо это сделать в категориях времени, т.к. это главная категория для в методологии трансформации процессов. Как эти целевые значения установить и не переборщить? Хочется поставить прирост поскромнее, чтобы уж точно достичь, а наставники говорят «неамбициозно, ставьте выше». Больших целей в организации нет, либо это фейки-лозунги. Как же тут лидеру установить более малые цели в своем процессе, когда их не к чему прислонить? И часто бывает, что, установив локальные цели для своих процессов, мы нарушаем логику протекания соседних. Э.Деминг называл это «локальная оптимизация» и сильно предостерегал от таких изменений, при которых улучшается часто целого за счет ухудшения самого целого. Вот и решай эту головоломку.
Надо спланировать проект по ключевым событиям, не понимая пока их логики. И события эти крайне непонятные, из другой культуры. Например, «кик-офф» — это и не презентация, и не корпоративный праздник, и не совещание, а событие, которое еще не происходило в нашей организации. Так ведь никто не согласится, а те, кто придут, устроят тут совещание или свалку, диалога не получится. Ну и как это планировать, кто это будет реализовывать, как мне убедить коллег, что это необходимо? Ведь они все так загружены-перегружены. Даже если и не загружены, то умеют блестяще делать вид загруженных. А я на их фоне буду нарочито заниматься чем-то другим, бережливым производством. Они все точно решат, что лидеру проекта делать нечего и будут искать повод его уволить ну или, как минимум, будут смеяться над ним. Ну и как все это вынести?
А еще лидеру изменений важно суметь трансформировать свою злость в конструктивное лидерское поведение. Неравнодушный – еще далеко не лидер. Почти всегда проявившийся самостоятельно лидер – это человек, настрадавшийся от системы по полной программе, человек, который много чего пытался сделать, но ничего не получилось. Поэтому он носит в себе злость к происходящему, нелюбовь к окружающим и порой уже находится на стадии выгорания и готовности к увольнению. Он ведь и не хотел проект реализовать, он хотел рассказать наставникам, как здесь плохо живется. Он не хотел возглавить проект по изменениям, он просто хотел пожаловаться. А тут надо найти в себе лидерство, надо найти в себе любовь к ближнему. И вера нужна и в себя, и в бережливое производство, и в светлое будущее своей организации. И где взять все это? Как это вот взять и поверить, когда столько внутри накоплено негатива, претензий? И что делать с укорененным в мыслях представлением того, как сжигаешь все вокруг напалмом, а остатки сравниваешь грейдером. Такой прекрасный образ, так спокойно с ним засыпалось много лет. Теперь и сны надо как-то поменять и ключевые вдохновляющие образы. Но как?
Наставник ведь тоже пока не знаком. Ну да, говорит складно, знания у него есть, выдержка, самообладание… «Но кто он? Не прислан ли он сюда кем-то вроде ревизора? Посмотреть на всех нас и доложить наверх. А может это все большая провокация? Может я никакой не лидер, может я единственный, кто купился на слова наставника, вон ведь как все остальные сопротивляются и хоронятся по углам, может это просто подстава, нашли во мне дурака и моими руками хотят тут все поменять» – подобный внутренний диалог будет сопровождать лидера проекта несколько месяцев. И умение прекратить такой диалог без помощи другого наставника или психолога – весьма редкое. Если увлекаться такими диалогами, то можно и психику повредить, а если не увлекаться, то ведь обманут. Как с этим жить?
Вот лишь некоторые препятствия, с которыми сталкивается будущий руководитель проекта на этапе формирования паспорта проекта. И преодоление этих препятствий – это большие затраты времени, нервов и достаточно сложный процесс, требующий уникальных навыков. На формирование и развитие этих навыков время не закладывается. А наставник постоянно упрекает мнимой простотой заполнения паспорта мол «а чего тут сложного, один листочек формата А4». Но это действительно сложно. Сложно определить процесс, обосновать его выбор, поставить цель, собрать команду, победить себя. Особенно, если раньше делать этого не приходилось.
Ну и что же можно пожелать участникам этой активности? Будущему лидеру – просто быть. А наставнику – понимать происходящее и помогать будущему лидеру в чем-то, что не всегда имеет отношение к инструментам бережливого производства, помогать с личной его трансформацией, трансформируясь и самому, чтобы развивать способности менять действительность к лучшему.
Материалы Сергея Анатольевича Артемьева печатаются в авторской редакции с разрешения автора.