Начну издалека.
Однажды случилось оказаться мне в пренеприятной ситуации. Был у меня проект, в рамках которого проектировал я объект не слишком сложный, не слишком простой. Причем проектировал сразу рабочую документацию. А все потому, что проектная документация вроде бы была и даже прошла экспертизу, но вот все представленные в ней решения заказчика одномоментно перестали устраивать. Так, знаете, бывает, если техническое задание мутное, взаимодействия с проектировщиком нет или есть, но похоже на качели… а потом вдруг сметная цена строительства, неожиданно оказывается больше заложенного хорошо, если в разы. Проектировщик мгновенно становится «нелюбимой женой» и отправляется, причем без приданного (окончательных платежей) к маме. Но объект строить надо.
Можно подумать, что в этом и состоит неприятность, однако нет. Что там заказчик наобещал нашему коммерческому директору я, конечно, знаю. Там все стандартно: заказы, стройка, светлое будущее. Один хрен, ничего из этого не случилось.
Словом, появилась у меня задача — спроектировать, как обычно: в короткие сроки, вестимо. Не буду рассказывать про процесс, про подводные камни, которые всплыли. Про то, насколько все это затянулось, сколько раз пришлось переделывать просто так, даже не «за спасибо». Как я раз в две-три недели стабильно летал через пол страны на технические совещания «зомби-рейсами». Это такие рейсы, когда вылетаешь в двенадцать или час ночи, а прилетаешь под утро и надо сразу идти работать. Все это на самом деле вполне стандартно.
Пришло время разрабатывать автоматику, комплект рабочих чертежей марки АТХ, если формально подходить. Можно добавить, что по ГОСТ 21.408, но это вообще ни к селу, ни к городу, а просто потому, что я какой день молодому специалисту разъясняю, что это за зверь — рабочая документация, почему ее надо сделать вот так, а не как ему хочется. Даже если как хочется велит душа.
Надо делать комплект, а штатный инженер решил вдруг уволиться. Время тикает, пришлось мне искать фрилансера. Не люблю этого брата, много он мне нервов помотал. Не каждый, есть и достойные, безусловно. Однако достойные часто заняты, а проблема существует сейчас и решать ее надо срочно доступными способами. Под задачу нашлись сразу двое, гордо поименовавшись чуть ли не «проектным бюром», которые пообещали сделать все в лучшем виде. Референсы, примеры — все это было предоставлено. А про рекомендателей я давно уже не спрашиваю. И знаете, как в фольклоре: а вот когда мы делали проект для Лукойла, он был всего в два раза меньше, чем для Роснефти. И неправильно вы эти датчики хотите на трубу намазать, тут все, наоборот, требуется.
Первые звоночки — выдаваемые для согласований схемы на стандарты Газпрома не тянули. И выглядели непрезентабельно. Я даже помню, потратил пару часов на написание замечаний — с обоснованиями, пояснениями — что хочу увидеть в результате. Ну это ладно. Товарищи не могли четко обозначить сроки. Вот готовлюсь я к совещанию — звоню: когда будет то и, то. Тогда-то. Отлично, прибавляю неделю, докладываю заказчику.
Приходит время — ничего нет. «Завтра, завтра». А потом вообще трубки не берут.
Там история, конечно, тоже не закончилась. Главный у них еще истеричной личностью оказался. Такие потом письма писал — про презервативы и воздушный шарик. Что тяжелая судьба заставила его отложить наш проект и заняться каким-то другим, более серьезным, не иначе для Кремля — а мы должны понять и простить. Думаю, весь драматизм я раскрыл. Ну разве про сроки не написал — срыв их лично для меня грозил конкретными анальными санкциями.
Было на комплект заложено два месяца, выполнено с натяжкой процентов 25%, до часа Х осталось две недели. А даже исходников от горе-проектировщиков вытащить не удалось — пришлось конвертировать из pdf, да сажать инженера, чтобы приводил в порядок.
Так вот я к чему.
Вспомнил я начало карьеры, взял программиста, который тоже кое-что вспомнил из прошлой жизни — и сделали мы этот раздел за восемь дней, включая, на всякий случай, субботу. Сметчица что-то за пару дней накидала. Потом печать еще — но уложились, в срок отгрузили коробки с макулатурой. И такое я тогда испытал удовлетворение, какое разве после закрытия первой сессии со мной случилось.
Потом было еще много проектов, но в голове засело — можно каждый раздел сделать намного быстрее, если захотеть. Даже без экстремизма. Процесс-то я хорошо помню. Главное, исключить отвлекающие факторы.
Обычно график проектирования как составляется? Берется разработанный шаблон, учитывающий разные взаимосвязи и ограничения — ну типа, без согласованной подосновы инженерные сети не разместить. Затем он корректируется под обстоятельства и дополнительные условия заказчика. А дальше расставляются сроки. Сроки ГИП расставляет исходя из опыта. Но если возможность есть, то идешь к исполнителю или его начальнику, обсуждаешь тяжелую жизнь. Верифицируешь, все-то, что расставил. Человека ориентируешь на задачу. Опять же, занят человек может быть или в отпуск собрался. Тогда приходится все перекраивать. Но чаще диалог проходит примерно так:
— Когда ты сможешь выдать этот вот чертеж. При условии, что тебя не будут отвлекать, сильно дергать, кофе и чай подвозить по расписанию?
— Нуууу… недели три надо, думаю.
— Да ты совсем офонарел. Ты тут что делать-то собрался, собака сутулая? Вот на это тебе день нужно, на это два. За неделю можно управиться в носу ковыряя.
— Ну давайте хотя бы полторы напишем…
А в графике, итак, две забито.
В редких случаях можно махнуть рукой, да вписать все то, что тебе озвучивают на местах. Если конечные сроки позволяют. Но они обычно не позволяют.
Один черт, график выполнен не будет. Давал я в статье жизненную картинку про сроки проектирования по типу переводчика «сегодня — завтра». Баян, конечно, но посмотрите если не видели.
Короче, загорелись мы в компании системой мотивации. Чтобы человеку было интересно делать свою работу быстро и качественно, в полную силу, так сказать — по всем своим возможностям. Собственники добровольно решили поделиться прибылью, чего делать в общем-то не обязаны. Это важно.
Начали с самого простого и очевидного — провели совещание. На нем решили, что после закрытия проекта или заказа каждый участник получает премию сообразно личному вкладу. Долго думали над ее размерами. Если с общим премиальным фондом определились быстро — определенное количество % от прибыли, то с конкретными суммами так и не определились. Оставили на усмотрение руководителей отделов.
Ну хорошо же?
Ан нет. В коллективе началось бурление на тему «это все несправедливо», «почему ему больше, он ничего не делал», «мы не понимаем за что работаем», «механизм начислений непонятен» и т. д. Аргумент не тему «ребята и девчата, вы в своем уме, это вообще-то негарантированное поощрение» доходил не до всех.
А тут еще сотрудникам на своей шкуре пришлось почувствовать, что такое типичный российский заказчик. Это когда работа сделана, а подписание актов под всеми возможными предлогами не происходит. Закрытия проекта нет, платежей нет.
Опять же, разряд эмоций у некоторых сотрудников снова попал не тому, кому он должен был быть предназначен. Нет, да неслось из курилок «доколе мы будем терпеть этот беспредел, работу сделали — а премии нет».
Были внесены корректировки. Прописали четко положение, где расписали «что, как, почему». Дали всем под роспись ознакомиться. У меня где-то до сих пор хранится экземпляр.
Несколько лет система проработала и как обычно бывает, оставила неоднозначные впечатления. Цель ее введения — увеличение производительности, повышение вовлеченности участников в проект. И да, часть работников стала работать лучше. Зато другая восприняла это все как должное, все также пытаясь в рабочее время заниматься халтурами и творя лютую дичь в рабочем процессе. Наглядно иллюстрируя выражение «сколько человеку не давай, ему все мало».
Напряженности в коллективе стало больше. Склоки там, интриги, стукачество — это все увеличилось кратно. Был он у нас молодой, да дружный, а тут резко стал старым, да формализированным.
Между тем проекты росли в масштабе, да длине. Не все участники до счастливого момента их закрытия дорабатывали. Вознаграждение носило все более и более эфемерный характер. И эффект от системы премирования стал совсем незаметным, а то и исчез. Тут еще очередной кризис. В общем — король умер, да здравствует король. В очередной раз вместо премии решили просто повысить заработные платы. Ну а премии сохранить раз в год по результату работы компании в целом. Если будет с чего платить...
А что же у коллег?
При KPI я даже писать не буду. При них разве из утюга не рассказывают. Скажу свое мнение — штука хорошая, но применима только тогда, когда все процессы в компании понятны и для них могут быть внесены эти метрики. А как нормировать творческую инженерную деятельность? То есть так-то придумать что-то можно, но будет ли результат?
Вот знаю компанию, которая по советским канонам ввела прямую зависимость заработной платы от количества выпущенных чертежей. Комплекты документации у них, конечно, подросли. Но пока от принципа не отказываются, модернизируя и устраняя дырки.
Да, в основном коллеги используют систему, в качестве не для поощрения, а для стимуляции. Не сделал — не получил зарплату в полном объеме.
Больше всего поразил меня один крупный холдинг, где каждому сотруднику (включая директора) выдаются карточки с заданием и сроками. Не закрыл сколько-то карточек в срок — получил вместо зарплаты минималку. Текучка там знатная, но если чудесным образом все закрываешь, то деньги по меркам региона можно заработать хорошие. Вкалывают там без выходных.
Один проектный институт придумал платить своим сотрудникам только минималку, а дополнительный доход им обеспечивать путем предоставления халтур — ну то есть они сами оценивают свою работу по проекту, получают аванс и после сдачи работы окончательный платеж. Что сказать… не можешь предотвратить, возглавь. Но там тоже это проработало недолго. Сотрудники стали разбегаться, говорят. Этому не заплатили, тому не заплатили. С их руководством общался: там свое видение. И кто прав, кто виноват — даже разбираться не интересно.
А вот в одном институте решили платить за переработки. И все сотрудники там днями сидят, гоняют балду, чтобы ровно в шесть вечера начать ударными темпами выполнять дневную норму и может быть что-то сверху.
Другие придумали платить за человекочасы. Работник скрупулёзно записывает сколько времени он потратил на выполнение той или иной работы и отправляет раз в месяц отчет. Его проверяют и платят заработную плату с учетом стоимости часа. Ну типа, как в Америке. Пока говорят, что работает. Особенно с сотрудниками на удаленке. Но думаю, там тоже есть нюансы.
А как, коллеги, мотивируют вас?
Уважаемые коллеги, желаю хорошего дня. Подписывайтесь, чтобы иметь возможность обсудить со мной вашу задачу в комментариях. Буду рад лайку, альтернативному мнению или истории по теме статьи.
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ №1: Оценки, суждения и предложения по рассматриваемым вопросам являются личным мнением автора.
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ №2: Техническая информация, представленная на сайте, не является официальной и предоставлена только в целях ознакомления. Владелец сайта не несет никакой ответственности за риски, связанные с использованием информации, полученной из данного источника.
Все изображения, если не указано иное, либо выполнены автором, либо взяты из открытых источников.