Лидеры розничного сектора часто упускают из виду "еще один магазин". Этот обзор относится и к бизнесу Ивана Утенкова, владельца компании "Цветочный ряд". Он подробно рассказывает, как ему удалось вырастить в Москве новую сеть, которую он сейчас расширяет до федерального уровня.
Общая выручка вашей компании в 2018 году превысила два миллиарда рублей, и вы планируете увеличить ее до трех... Это, если говорить о собственных магазинах – на данный момент их у нас 55. Кроме того, мы активно развиваем франшизное направление. С участием партнеров, я надеюсь, мы сможем запустить еще четыре магазина. Ежемесячная выручка нашей компании сейчас составляет около 200 миллионов рублей, что в сравнении с 2015 годом означает прирост в пятнадцать раз.
Как нам удается поддерживать такие высокие темпы роста?
Мы разрушаем стереотипы, не просто открывая магазины, а создавая супермаркеты. В стандартном цветочном магазине площадью 15-20 квадратных метров, у нас площадь в десять раз больше. Мы уделяем внимание ассортименту, ценообразованию, выкладке и обслуживанию. Наш успех основан на контрасте: цветочный бизнес в России часто отстает, и немногие задумываются о лояльности покупателей. Многие считают, что цветы – это спонтанная покупка, и нет необходимости строить постоянную клиентуру. Когда мы только начинали, мы взяли пример с одной компании, с которой в начале конкурировали довольно жестко. Теперь мы общаемся с этим предпринимателем спокойно, и он признает, что учится у нас.
Как вы сами попали в этот бизнес?
Это было случайно. Я родом из Саранска и в 2012 году закончил Плехановский университет. Когда я думал, чем заниматься дальше, отец предлагал мне присоединиться к его строительному бизнесу, который занимается госзаказами и коммерческими проектами в регионах. Однако я настаивал на самостоятельности. У меня уже был капитал, заработанный на финансовых операциях и автомойках. Я рассматривал различные стартапы, такие как мобильные приложения, и встретился с женщиной, которая мечтала открыть цветочную сеть. Она уговорила меня, нарисовала картину быстрой окупаемости, и я вложил 12 миллионов рублей в три магазина. Однако вместо прибыли пошли убытки – примерно 600 тысяч рублей в месяц. Скоро мне это наскучило, и я решил разорвать партнерство.
Почему вы не закрыли проект?
Никогда об этом не думал, хотя я ничего не понимал в цветах! Я воспринял это как вызов и начал укреплять команду. В этом бизнесе практически нет готовых специалистов. Несколько человек из известной цветочной сети, которым постоянно задерживали зарплату, присоединились к нам. Они были хорошими людьми, но профессионально неопытными, и именно это меня не смущало. Я привлекал людей из розничной торговли и смежных отраслей. Мы сталкивались с проблемами вместе и решали их. Постепенно сформировались структура, сферы ответственности и рабочие процессы. Мы учились вместе. Я сам осваивал закупки на голландских цветочных аукционах, затем обучал своего менеджера.
Цветы для магазинов покупаем на аукционах?
Именно там, если хотим получить лучшую цену. Цветы – это такие же товары, как нефть или металлы. Цветочные биржи напоминают РТС или ММВБ, но здесь торгуются позиции и показатели, влияющие на цену: место выращивания цветка, его оттенок, размер и так далее. Сэкономить 0,2 евроцента за цветок – это огромное достижение. Мы включаем этот выигрыш в розничные цены, поэтому у нас очень низкий процент списания товара – в январе, например, всего 2-2,5%.
В цветочном бизнесе реальная прибыль зависит от объема продаж, а не от маржи.
В 2015 году произошла переименование нашей сети: из "Мои Цветы" мы стали "Цветочный ряд". Почему такое изменение? Я не желал продолжать историю бренда, который не был моим собственным изобретением. Компания была готова совершить смелый скачок вперед. Мы стали настолько крепкими, что отказались от использования отрицательного депозита – ситуации, когда поставщик предоставляет овердрафт с наценкой за предоставление кредита. Сейчас мы получаем депозит без наценки. На некоторых плантациях мы даже сами проводим закупки – нет более прямых способов. Например, в марте мы привезли из Неаполя 1,5 миллиона прекрасных тюльпанов. Парадоксально, для установления таких отношений достаточно просто работать честно. Поставщики предоставляли нам списки компаний из России, которые кого-то обманули, и даже просили помочь с взысканием долгов.
Вы соглашались на такие запросы?
В некоторых случаях, если это можно было сделать на законных основаниях – да. Когда тебя просят разобраться с должниками, это своего рода кредит доверия.
Что считаете наиболее важным в управлении бизнесом?
Кадры. Несмотря на банальность этой фразы, именно кадры решают все.
Каким образом вы формируете свою команду?
Есть люди, которые могут украсть тысячу, но заработают для вас десять. Другие не украдут, но создадут ущерб на десять тысяч. Я предпочитаю второй вариант. Ошибку можно исправить, но привычка к воровству – это как гниль, разъедающая любое дело. Если кто-то приходит ко мне и говорит: "У меня небольшая зарплата, но я готов сделать больше" – это я понимаю. Быть амбициозным в заработке и саморазвитии – это хорошо. Я готов предоставлять возможности, но не позволю своим сотрудникам уводить у меня то, что мне принадлежит.
Кто занимает ключевые позиции в вашей компании?
Это люди, которые изначально были обычными сотрудниками. Один из них теперь стал начальником склада, а другой управляет отделом закупок. Я считаю, что никто не должен быть незаменимым. Незаменимость означает уязвимость. Хотя у нас есть текучка в линейном персонале, я не готов расставаться с административным персоналом. В каждого из этих людей я вложил много времени и энергии. Поэтому я не готов отпускать их так просто.
Как вы разрабатываете бизнес-планы?
Существует ли баланс между установкой слишком высоких целей и реальной способностью их достижения? У меня нет никакого баланса. У меня все цели высокие. У меня есть мечта: к 2022 году хочу, чтобы магазины "Цветочного ряда" появились от Калининграда до Владивостока. В настоящее время, помимо Москвы, у нас есть магазины в Пензе и Саранске – 10 магазинов, все они франчайзинговые. Я предпочитаю не вступать в региональные рынки самостоятельно, так как каждый город имеет свои особенности. Найти местного инвестора, разбирающегося в местных вопросах – администрации, конкуренции и так далее – гораздо лучше.
Как вы оцениваете франчайзинг?
Для меня это – партнерство. Я не беру паушальный взнос и роялти. Я предоставляю свой бренд, предлагаю готовый бизнес и за это прошу 30% от чистой прибыли. К моей закупочной цене я добавляю всего лишь 10%. Эта наценка покрывает логистические расходы. До Урала мы уже можем обеспечить поставки, но для перехода за этот барьер нужно строить новый распределительный центр, а на Дальнем Востоке – еще один. У меня есть потенциальные партнеры, готовые вложить крупные суммы в магазины за Уралом. Однако пока я не готов предоставить им то, чем я буду гордиться.
Но уже сейчас вы объявляете себя федеральной компанией... Потому что мы уже вышли за пределы Москвы. Когда на сайте "Цветочного ряда" появятся адреса магазинов в Калининграде и Владивостоке, это будет означать, что мы создали систему, способную эффективно функционировать по всей стране.
Что вам необходимо для достижения этой цели? Не останавливаться.