Создание команды – один из ключевых процессов на начальном этапе проекта, и дальнейшая продуктивность зависит от умения руководителя подготовить команду к самостоятельной работе. Люди являются основным ресурсом для достижения целей проекта, и, подобно любому инструменту, требуют настройки. В данной статье мы рассмотрим методику, которая поможет команде функционировать и принимать решения самостоятельно – это важный аспект повышения продуктивности, поскольку часто руководители становятся узким местом в процессе, куда еще и стекаются вопросы от членов команды, требующие решения. Но после применения описанной методики эта проблема больше не будет беспокоить вас.
Цель и принципы работы
Наша цель – минимизировать количество вопросов и процессов, требующих решение или участия руководителя, чтобы обеспечить бесперебойную работу. Для достижения этой цели мы должны освоить практику делегирования управления процессом и принятия решений команде.
Методы и инструменты
На различных этапах формирования команды требуется разная степень участия руководителя в процессе. В нашем случае для достижения самостоятельного функционирования команды принцип тот же: сначала руководитель должен инициировать и использовать инструмент, затем постепенно передавать управление команды, оставаясь в роли наблюдателя. В конечном итоге команда должна сама применять методики на своих встречах, а руководитель получать обратную связь.
Основные идеи:
1. Команда должна разработать шаблоны встреч, которые она сможет проводить самостоятельно. Например: утренний синхронизационный митинг, планирование, уточнение задач, ретроспектива.
2. Руководитель должен несколько раз провести встречи самостоятельно, установив необходимые правила и шаблоны. Это отдельная тема, которую мы здесь не рассматриваем.
3. Руководитель начинает встречу.
Затем выбирается самый активный и имеющий лидерские качества член команды – такие люди обычно сами проявляют себя.
Им предлагается провести встречу за руководителя, а сам руководитель остается в роли слушателя.
В конце руководитель завершает встречу.
4. Наблюдаем за командой в таком режиме некоторое время. Как только они начинают справляться без дополнительных указаний руководителя, переходим к следующему шагу.
5. Передаем команде ответственность за начало и завершение встреч. На этом этапе руководитель полностью переходит в роль приглашенного участника, и команда сама ведет встречи. Таким образом, даже если руководитель отсутствует, они могут начать встречу, провести ее, завершить и зафиксировать результаты.
6. Повторяем процесс с другим типом встреч.
Такая логика применима и к принятию решений. Сначала руководитель описывает шаблоны и правила принятия решений, затем передает их команде и наблюдает. Затем команде предлагается принять решение без его участия и предоставить результаты. На ретроспективе обсуждаются плюсы и минусы принятого решения, таким образом со временем принимаемые решения будут стремиться соответствовать видению руководителя.
Примеры успешной реализации
Я применил данную практику в своей команде, где я являюсь владельцем продукта и scrum master. Мне было необходимо оптимизировать свои затраты на управление. Поэтому я передал управление всеми SCRUM-ритуалами членам команды. Теперь я являюсь опциональным слушателем на командных собраниях, а встречи проводят члены команды, меняясь между собой. Результаты поразительные: как владелец продукта, я могу уезжать в командировки, уверенный, что работа команды не остановится ни на минуту. Участники команды также выиграли от такого подхода, потому что теперь встречами управляют они сами, и могут свободно высказывать идеи, возражения и прочее без должностных ограничений и давления со стороны руководства.
Рекомендации по масштабированию
Мне кажется, необходимо распространить эту практику на все уровни организации, начиная с высшего руководства и заканчивая исполнительными командами. Это поможет создать мотивированный коллектив, который способен самостоятельно работать над достижением целей, без необходимости постоянного участия руководителя в каждом шаге процесса.
Однако стоит отметить, что такой подход может быть неэффективен во всех типах команд, а в первую очередь применим в современных IT-командах с высококвалифицированными специалистами.
Заключение
В заключение, если ваша команда до сих пор обращается к вам за решениями, даже в самых простых вопросах, и вы не можете спокойно отсутствовать в командировке или отпуске, а также тратите много времени на командные совещания, то, возможно, стоит обратить внимание на описанную методику и попробовать ее внедрить.
Я уверен, что будущее IT принадлежит самоорганизованным людям и командам, и нам следует использовать это для ускорения достижения целей.
