Верите ли вы в существование ЦФО? Про них кто-то что-то слышал, но существование не доказано. Можно возразить, ну вот же ж у нас в регламентах и положениях есть такие буквы. Открываем и видим в большинстве регламентов и положений сокращение ЦФО (центр финансовой ответственности). На самом деле это один из ключевых участников процессов планирования, учета, сбора факта. И разработка системы показателей без них затруднительно. По сути именно для них она и создается.
ЦФО, если коротко, подразделение, отдел или отдельно должностное лицо, которое отвечает за какой-то блок. А что такое отвечает? Что это? Как это? Кто это?
Думаете мы шутим? А вот и не угадали. В каждой шутке 90% правды.
Работая по разные стороны баррикад (и у заказчиков, и у подрядчиков), в компаниях разных масштабов – всегда сталкиваемся с одной и той же картиной.
Случай 1. Настоящий ЦФО
Столкнулись с превышением бюджета по поставке. Задаем вопрос в МТО, за счет какой позиции спецификации будем компенсировать. Ну показалось нам это логично, а у кого еще спросить?! Оценку стоимости делают они, ситуацию на рынке отслеживают они – ну логично же ж.
Но… получаем ответ – это не в нашей компетенции определять за счет чего можно такое превышение компенсировать? Чтоооо здесь происходит?
А теперь возвращаемся к ЦФО. МТО – ЦФО. И по процедуре именно они и хэдлайнеры процесса. Но как часто происходит, никто не читает кто и что должен, кроме как за зарплатой ходить. Но эта история закончилась хорошо.
После того, как было остановлено согласование поставок, а информация доведена до руководства, наступило озарение и прилив энтузиазма. Получается, что снова работает правило: очевидное – не очевидно. Иногда самый правильный и короткий путь – напомнить о том, что проект – командная работа, и каждый участник несет ответственность в зоне своих компетенций. Теперь МТО – настоящий ЦФО.
Случай 2. Настоящее ЦФО
А вот тут ситуация несколько иная. Крупная компания. У нее есть дочерние общества (ДЗО). Есть договоры, по которым ДЗО выполняет работы для головной компании. Логично, что при подготовке бюджетов планы оплат и освоений должны быть одинаковые. А то как-то странно получается. Но ведь получается.
ДЗО мыслить своими суммами и методами, а ЦФО в головной организации своими. И вроде как даже есть куратор всего это безобразия. Но при подготовке годового бюджета оказалось, что ЦФО подали свои суммы и не состыковали с ДЗО. И вот наступил час Х. Защита дочерним обществом своего бюджета. И конечно же фокус не удался. А все, потому что нет четкого понимания, за что все-таки отвечает ЦФО головной организации. Столько всяких положений и регламентов, где все описано для ЦФО. А ЦФО себя таковым не считает. Любые другие буквы только не ЦФО. И происходит размывание зон ответственности, которые приводит к тому, что финслужбы между собой и стараются урегулировать вопросы производственников. Как вы понимаете – так делать можно, но лучше не нужно.
Дело в том, что для ДЗО – доходные договоры – хлеб их насущный. А показатель выручки является частью KPI сотрудников – а это уже премия. И когда головная организация спускает свои суммы и не учитывает текущий статус, сложности с которыми столкнулись исполнители, то качество планирования страдает, да и ДЗО тоже.
И это только кажется, что ну пусть ДЗО и мучается. А у головной организации, между прочим, штрафы за не выборку. Но кто думает о таких мелочах. В данном случае ЦФО выдали свою точку зрения, а значит у ДЗО должен ломать свой учет и принимать обязательства (завышенные кстати) с определенными для себя последствиями. Вот и как для таких создавать систему показателей эффективности? Что померить?
И в этой истории подразделение, которое курирует договоры с этим контрагентом – настоящее ЦФО.
Автор: Вера Питинова