«Business Excellence», ноябрь 2023.
Рубрика: Финансы | Автор: Олег Карпуненков.
После большого исхода из страны международных гостиничных операторов российский рынок постепенно приходит в себя. Перестройка потребовалась управлению, эксплуатации, ресторанам, финансам. Те, кто первым ступил на путь самостоятельности, готовы делиться своими наработками. Как научиться работать без поддержки крупной зарубежной сети, но по ее стандартам? От каких стереотипов стоит избавиться и какие окна возможностей использовать? С читателями Business Excellence опытом реформирования финансовой службы делится финансовый директор CORT INN St- Petersburg Hotel & Conference center Олег Карпуненков.
— Олег, за время работы в отеле Вам пришлось вместе с ним пережить два серьезных переходных периода: первый — переход отеля из франшизы под прямое управление международной сети отелей Marriott International, а затем, в 2022 г., — выход из сети в числе первых среди российских отелей. Когда было труднее, ответственнее?
— В 2019 году был переход отеля под полное управление Marriott International и уровень ответственности был даже выше, так как внедрялось множество новых корпоративных стандартов и мне изначально было необходимо всё досконально изучить, а затем поставить задачи своим сотрудникам.
В 2022 году, когда бренд Marriott International ушел из России, мы лишились поддержки нашего регионального офиса, но благодаря опытной команде нашего отеля мы преодолели все трудности максимально быстро и практически незаметно для наших клиентов и партнеров. Можно сказать, что мы заново открыли отель.
Изменения в управленческой структуре — это всегда большая ответственность. Как перед собственником, так и перед командой. Мы настраивали с нуля многие системы и интерфейсы и по итогу благодаря всем сотрудникам финансовой службы смогли организовать эффективную и слаженную работу.
— Прошло полтора года, как отель обрел самостоятельность. Как CFO оценивает свободное плавание?
— Есть свои сложности из-за отсутствия поддержки крупного бренда, но есть и свои плюсы. Мы стали более свободны в своих решениях, руководство отеля может разрабатывать новые стандарты, которые учитывают специфику нашего объекта.
Например, мы сделали сайт для нашего отеля с учетом потребностей наших гостей и полностью можем оценивать его эффективность, настраивать дополнительные рекламные инструменты.
В целом, конечно, мы лишились поддержки крупной сети, но при этом открыли для себя новые пути развития — новые каналы продаж, новые возможности работы с поставщиками и многое другое.
К положительным моментам можно отнести фактор взаимодействия с собственником: мы общаемся напрямую каждый месяц посредством видео-конференц-связи, советуемся, принимаем решения, согласовываем внебюджетные затраты. Его вовлеченность в проект стала значительно выше, и мы также чувствуем его заинтересованность и поддержку.
— Какие барьеры пришлось преодолевать финансовой службе в переходный период? От каких стереотипов избавились? Какие окна возможностей открылись в финансовой сфере?
— Основным вызовом для финансовой службы было сохранение всего лучшего, что было при работе под международным брендом, и фильтрация излишней бюрократии. На мой взгляд, с этой задачей мы справились: все финансовые системы функционируют отлично и вся управленческая отчетность формируется согласно международным практикам. Мы понимаем, что не входим в международную сеть, но почему бы нам не использовать их лучшие практики и наработки? По этому пути и идем.
Став независимым отелем, мы не упустили открывшейся возможности оптимизировать затраты. Дело в том, что у международных сетей есть глобальные контракты с поставщиками, с которыми должны были работать все отели. Теперь мы можем найти новых, более выгодных поставщиков и аналогичные товары, конечно, без ущерба качеству нашего продукта и предоставляемых услуг.
— Как изменились бизнес-риски в новых обстоятельствах? Стал ли более актуален риск-менеджмент?
— Если трезво оценивать бизнес-риски, то нужно понимать, что мы в первую очередь зависим от рынка. Гостиничный бизнес в Санкт-Петербурге очень конкурентный — есть стабильный спрос на групповое и индивидуальное размещение, организацию крупных мероприятий (наш отель как раз специализируется на этом направлении). Рынок сейчас, на мой взгляд, находится на подъеме, но любое серьезное событие в геополитике и/или внутри нашей страны может развернуть тренд в другую сторону. В данной ситуации мы должны держать руку на пульсе и быть готовыми к любым изменениям. И просто продолжать качественно выполнять свою работу.
Во время и после пандемии коронавируса многие иностранные агентства требовали от нас возврата средств по причине невозможности путешествий их клиентов в Россию. Здесь была уникальная ситуация, когда приходилось в решении финансовых вопросов находить золотую середину, так как, по сути, отмена поездок и цепочек платежей случилась не по нашей вине. Мы все понимали ситуацию, на тот момент партнеры входили в положение друг друга.
Резюмируя, я бы отметил, что осенью 2022 года для нас не столько повысились бизнес-риски, сколько возникла бизнес-неизвестность, когда мы не могли делать прогнозы даже на среднесрочную перспективу, не говоря уже о более перспективных оценках.
— Какой новый опыт в финансовой сфере приобрели? Как изменились горизонты планирования и подходы к финансовой деятельности в отеле в связи с новой геополитической ситуацией?
— Если честно, основное изменение в горизонты планирования внесла пандемия, когда окно бронирования сократилось с нескольких месяцев до нескольких недель, а то и дней. Тогда пришлось оперативно перестраиваться, и довольно быстро пришло понимание, что стандартный прогноз на три месяца — это, конечно, хорошо, но надо быть готовым, что всё может измениться за несколько недель. Поэтому мы научились максимально быстро реагировать на изменения во внешней среде и подстраивать под них нашу работу.
На мой взгляд, профессионал должен постоянно приобретать новый опыт и совершенствоваться вне зависимости от внешних событий. Работая в отеле, мы регулярно сталкиваемся с новыми проблемами, задачами и вызовами.
— Как перестраивали работу с поставщиками? Как оцениваете «импортозаместимость» в вашей сфере деятельности?
— Отдел закупок проводит огромную работу по поиску новых поставщиков. Мы постоянно проводим встречи с новыми производителями, тестируем продукцию. Что-то подходит по качеству, что-то — нет. Есть определенные сложности в закупке и обслуживании нового оборудования. Например, существенно увеличились сроки поставок как самого оборудования, так и его комплектующих, что также может сказываться на нашей ежедневной работе. Качественное техническое оснащение существенно выросло в цене. Любая значимая закупка проходит одобрение генерального менеджера, финансового директора и ответственного руководителя отдела, а иногда даже собственника. Мы собираемся и рассматриваем все аспекты: качество, цену, условия поставки и только после этого согласуем приобретение. Это если говорить про разовые закупки.
Бывает, доходит до смешного, когда позиция «куриная грудка» в поставках продуктов для ресторана вырастает в цене на 50% за полгода, и снова начинается поиск новых поставщиков. Казалось бы, всего одна позиция, но такое пропускать нельзя, нужно проводить постоянный мониторинг цен.
К сожалению, «импортозаместимость» не покрывает наши потребности на 100%, но положительная тенденция всё же есть — мы заменили практически всех поставщиков продуктов и хозяйственных материалов на локальных. При этом, конечно, сложнее ситуация с известными зарубежными алкогольными брендами или запчастями к оборудованию лучших международных производителей.
— Что означает для Вас финансовое благополучие отеля в его новом статусе?
— Финансовое благополучие для меня — это выполнение бюджета по выплате собственнику при сохранении его активов, то есть здания и оборудования отеля. Конечно, это достигается высоким средним тарифом на номер и контролем над издержками. При этом важно понимать, что контроль над издержками — это отлично, но наша задача как управленцев — поддержание отеля в хорошем состоянии. Поэтому поиск баланса между выручкой, затратами и прибыльностью является основной задачей команды отеля. Этот баланс и является финансовым благополучием отеля.
Досье
Олег Карпуненков. Финансовый директор CORT INN St-Petersburg Hotel & Conference center.
Родился в 1989 г. в Ленинградской обл., с детства живет в Санкт-Петербурге. В 2010 г. окончил НИУ «Высшая школа экономики». В 2016 г. пришел в гостиничный бизнес, в отель Courtyard by Marriott Saint-Petersburg Center/West Pushkin Hotel (так до 2022 г. назывался отель CORT INN). Участвовал в переходе отеля из франшизы под прямое управление компании Marriott International, а также занимался выходом отеля из бренда Marriott International и выстраивал работу финансовой службы в независимом отеле CORT INN St-Petersburg Hotel & Conference center. За шесть лет прошел путь от Cost Controller (бухгалтер-калькулятор) до финансового директора.
— Как компенсировали персоналу трудности переходного периода, как работали с людьми?
— Основная сложность, с которой мы столкнулись, — это неопределенность. Люди работали в крупной международной корпорации, у них были твердые гарантии и перспективы развития. Компания неожиданно уходит с рынка. Конечно, у сотрудников было много вопросов.
Я хочу сказать огромное спасибо нашему собственнику, который лично приехал в отель после ухода из страны компании Marriott International, выступил на общем собрании коллектива и пообещал, что для нас ничего не изменится, все условия работы будут сохранены. Свое обещание он выполнил полностью. Со стороны собственника сотрудникам была оказана огромная поддержка.
Как исполнительный комитет отеля, мы сохранили всю дополнительную мотивационную часть, социальные активности и мероприятия, которые были ранее, и добавили новые. Мы проводим корпоративы, совместные выезды на природу, играем в настольные игры. Этой весной я стал организатором турнира «Что? Где? Когда?». Во главе с генеральным менеджером мы следим, чтобы оплата труда была рыночной. В отеле введены бонусные программы, что стимулирует выполнение бюджетных показателей и позволяет сотрудникам получать бонусы.
У нас в организации есть практика открытых дверей. Любой сотрудник может обратиться напрямую к руководству отеля, если он не может решить свой вопрос с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу.
— В журнале Business Excellence Ваши коллеги делились своим видением бренда CORT INN St-Petersburg Hotel & Conference center: на деловом языке — с позиции генерального менеджера, на языке технологий — с позиции главного инженера, на языке вкуса — с позиции шеф-повара. А с финансовой точки зрения, какие составляющие бренда поменялись?
— Мы сохранили самые главные составляющие бренда: предоставляем качественные услуги в соответствии с международными стандартами гостеприимства. В финансовой службе мы также следуем практически всем прежним стандартам: мы надежный контрагент и работаем максимально эффективно и прозрачно с нашими клиентами и поставщиками.
— Каким опытом готовы поделиться с коллегами по индустрии, которые сейчас переживают подобный переходный период в связи с уходом международных гостиничных операторов?
— Каждый отель уникален, поэтому могу просто посоветовать помнить про выражение «дорогу осилит идущий». Сохраняйте лучшие практики и разрабатывайте новые. У нас есть очень много талантливых отельеров, которые могут поддерживать максимально высокие стандарты гостеприимства.
— Вы активно участвуете в любительских турнирах по большому теннису, чемпион Петербурга среди непрофессионалов. Что дает большой теннис бизнесу и бизнес — большому теннису?
— Любительский спорт для меня — это больше про поддержание физической формы и получение удовольствия от игры. По крайней мере, на данный момент. Хотя некоторое пересечение с бизнесом есть. В призовой фонд теннисных турниров мы предоставляем ваучеры нашего гриль-ресторана GRILLYARD.
Спорт вырабатывает системный подход к делу. Упорство, планирование и ежедневный труд — это секреты успеха в спорте и в бизнесе. Без системы не будет ни спортивных достижений, ни финансовых.
Беседовала Наталия Кий, главный редактор ВЕ
***
РИА «Стандарты и качество»
Тел. +7 (495) 771-66-52, пишите на e-mail: podpiska@mirQ.ru
или оставляйте заявку на нашем сайте https://ria-stk.ru
Присоединяйтесь к сообществам издательства «Стандарты и качество»:
VK: https://vk.com/be_mag
YouTube: https://www.youtube.com/channel/UCvW86WE6yIaFNZqK5swi70A
#СТандартыиКачество #BusinessExcellence