Для разработки стратегии печатного издания пригласили консультанта по стратегии. После нескольких совещаний с руководством стало очевидно, что там не проявляли энтузиазма к стратегическим вопросам, и редактор постоянно опаздывал. В мире 24-часовых циклов вся группа была заметно не заинтересована в долгосрочных и абстрактных задачах стратегии, редактор был самым отстранённым и нетерпеливым. В ходе этих встреч группа использовала и обсудила ряд аналитических инструментов, аналогичных, а иногда и идентичных тем, которые использовались в предыдущем году.
На одном совещании в середине процесса разработки стратегии редактор пришел даже позже обычного, ворвавшись с только что отпечатанным выпуском газеты, зажатым в руке. Покраснев, он прервал команду по разработке стратегии и крикнул:
"Смотрите, поля на первой странице сдвинуты на 1 мм влево".
Дальше последовала «непереводимая игра слов, с использованием местных идеоматических выражений», как в фильме «Бриллиантовая рука», описывающих его чувства к людям, работающим на производстве. Вместо того чтобы отмахнуться от этого эпизода как от "повседневного и оперативного" и не имеющего отношения к нескольким драгоценным часам, отведенным на стратегическую работу, остальная часть группы немедленно ухватилась за предполагаемую проблему.
Консультант был поражён, увидев внезапную страсть, энтузиазм и активность (включая крепкие ругательства), которые последовали за этим и полностью изменили динамику встречи. Никто не остался сидеть на месте, все передвигались, размахивая руками, спорили лицом к лицу и по очереди хватались за газетный выпуск. Внезапно они стали субъективными и близкими к обсуждаемым вопросам, а не отстранёнными и объективными; они были эмоционально вовлечены, а не просто умничали; они прикасались к вещам и использовали свои руки, чтобы выразить свои взгляды и чувства, а не просто вели абстрактные разговоры.
Ошеломленный их энтузиазмом и страстью к вопросу, который, по-видимому, был близок их сердцам, консультант задался вопросом, что нужно сделать, чтобы стратегические дискуссии были для них одинаково интересными. Лишь отчасти верно, что "упущенная выгода" дала им повод уйти от трудного, неудобного и, возможно, скучного разговора о «стратегии».
Возможно, у руководителей газет особенно короткий временной горизонт, поскольку они выпускают новую газету каждый день и, следовательно, склонны включаться в возникающее обсуждение операционной проблемы. Не важно, миф это или реальность, на более глубоком уровне история кое-что говорит о том, как мы думаем и что делаем, когда занимаемся стратегией.
На поверхностном уровне этот эпизод напомнил высказывание другого консультанта:
Организации сегодня "должны также чтить души людей, которые на них работают".
Тот консультант определял душу в терминах принадлежности, "того, как люди относятся к своему миру, своей работе или своему человеческому сообществу". Его послание заключается в том, что без чувства принадлежности мало смысла в душе. Когда мы не чувствуем этой принадлежности, мы не только чувствуем, что "топчемся на месте", утверждал он, мы также чувствуем, что «умираем». Во время совещаний по стратегии менеджеры в приведенном выше примере не проявляли особого чувства сопричастности и вносили соответствующий вклад. Некоторые из них, вероятно, чувствовали, что топчутся на месте, тратя впустую своё время. Возможно, некоторые из них даже чувствовали, что умирают от скуки. Это контрастирует с тем, как они действовали после перерыва, теперь с "возбужденными сердцами".
А у вас часто топчутся на месте и образно «умирают» на стратегических сессиях😎?