Запуск нового ОЦО – это всегда опыт, интересный для коллег, особенно когда речь идет о такой ключевой для российской экономики отрасли, как нефтегазовая промышленность. Денис Талерко, генеральный директор ООО «РусГазБурение Сервис» - ОЦО ГК «Газпром бурение», рассказал Клубу ОЦО о предпосылках создания ОЦО, подходах к переводу персонала в Центр и работе с клиентами, о роли ИТ-инструментов в повышении эффективности ОЦО, а также объяснил, почему стратегическая цель развития ОЦО – интегрированное бизнес-партнерство и что именно он вкладывает в это понятие.
Предпосылки создания ОЦО
В августе 2022 года было принято решение о запуске ОЦО ГК «Газпром бурение» и в сентябре 2022 года мы начали этот проект.
У нас были как количественные, так и качественные цели создания ОЦО.
Количественная цель традиционная – экономия средств и ресурсов. Помимо этого, можно выделить несколько ключевых предпосылок для создания ОЦО:
- Необходимость унификации, централизации и оптимизации бизнес-процессов, устранение дублирования процессов
- Необходимость унификации и выравнивания всей группы компаний под единую методологию
- Снижение налоговых рисков, в том числе в связи с вступлением в налоговый мониторинг Группы компаний
- Переход от бумажного документооборота к электронному
- Переход на единые ИТ-системы – «1С: Управления холдингом» и «1С: ЗУП» и создание единого центра автоматизации.
Выбор локации для ОЦО
В качестве основной локации для ОЦО мы выбрали Краснодар. Регион победил по набору стандартных показателей: высокая емкость рынка труда (город-миллионник); много вузов и средних специальных учебных заведений, которые готовят необходимых специалистов. Кроме того, регион активно развивается, благодаря чему потребность в рабочих местах постоянно растет. Практически отсутствует миграция из региона, вместе с тем сюда активно приезжают жители других регионов России.
Помимо этого, нам было очень важно, что в этом регионе уже работал филиал «Газпром бурение», который мы могли использовать для подбора персонала, и что в Краснодаре не такой высококонкурентный рынок ОЦО, как, к примеру, в Нижнем Новгороде или Воронеже – на момент запуска нашего Центра здесь работало всего 3 ОЦО.
Функции, которые переводились в ОЦО
Мы приняли решение о переводе в ОЦО пяти основных функций:
- Управление финансами, казначейская функция
- Бухгалтерский и налоговый учет
- IT-услуги и техническая поддержка
- Управление человеческими ресурсами и кадровое делопроизводство
- Юридические услуги
Был издан приказ и график перевода функционала, и мы переводили все функции согласно этому графику (см. рисунок).
Начинали перевод функционала с материнской компании, а далее шли по дочерним обществам, при этом разные общества в разные сроки заходили в ОЦО с одним и тем же функционалом.
Остановимся чуть подробнее на трех функциях.
IT-услуги и техническая поддержка
IT-функция была централизована по всей группе компаний. До создания ОЦО каждое ДЗО имело собственных программистов, в компаниях была разная степень автоматизации, разный уровень IT-поддержки, кроме того, своя локализованная база 1С. Мы централизовали всю IТ-поддержку и централизуем IТ-базу в один ЦОД, а также создали ITIL – управление заявками пользователей. Благодаря этой централизации все следуют единым требованиям по информбезопасности, при этом служба ИБ находится в головной компании.
Подбор персонала для бизнеса
Кроме кадрового делопроизводства, мы централизовали в ОЦО подбор персонала для бизнеса, фактически этой функции ранее не было: новых сотрудников искали, но это был не систематизированный и не прозрачный процесс. Мы создали сервис по подбору кадров, который оказался очень полезен для бизнеса. Благодаря единой системе можно отследить сроки работы по заявке на вакансию, увидеть, сколько было сделано офферов, сколько сотрудников вышли на работу.
На сегодняшний день мы находим сотрудников быстрее, чем бизнес успевает их трудоустраивать (например, находим специалиста за 10 дней, затем месяц занимает его трудоустройство). Мы видим возможности для развития этого сервиса и хотим забрать в ОЦО полный цикл работ – от подбора сотрудника до его выхода на работу, для чего необходимо провести медосмотр, все процедуры по приему и оформлению и т.д. На наш взгляд, комплексный сервис будет более полезен для бизнеса.
В будущем мы также хотим перевести в ОЦО обучение и адаптацию персонала.
Юридическая функция
На сегодняшний день мы перевели в ОЦО юристов головной компании и нескольких ДЗО, планируем полностью забрать весь юридический функционал от бизнеса в ОЦО в 2024 году, при этом юристы будут многозадачными и предоставлять бизнесу все необходимые услуги.
Подход к переводу/подбору сотрудников в ОЦО
Перед нами стояла задача нанять более 400 сотрудников в сжатые сроки для непрерывности работы группы компаний, первые 70 сотрудников были переведены в ОЦО в декабре 2022 года.
Мы использовали следующую модель – переводили сотрудников из бизнеса в ОЦО и уже затем, через какое-то время, сокращали тех, кто был не нужен. Сотрудники частично переходили на работу в ОЦО на срочные контракты – 4-6 месяцев. С одной стороны, это давало возможность ОЦО не потерять нужные компетенции, перехватить управление и контроль над ключевыми функциями. С другой стороны, до окончания срочного контракта у людей была возможность найти новую работу. Параллельно мы нанимали новых сотрудников в Краснодаре, мы сразу же старались нанимать кадры с сервисным бэкграундом, чтобы не пришлось их потом переучивать.
В целом, ОЦО – это, прежде всего, «про людей» и мы традиционно уделяем большое внимание работе с сотрудниками – проводим велком-тренинги для новичков, ежемесячный тренинг по сервисной культуре, раз в 2-3 месяца обучение, как правильно работать с клиентами. Важно отметить, что мы проводили оценку сотрудников по уровню вовлеченности и у сотрудников ОЦО самый высокий NPS по группе (78% из 100% - приверженность компании, 79% - увлеченность работой), что свидетельствует о том, что мы выстроили правильную систему работы с сотрудниками, и продолжаем уделять большое внимание мероприятиям по увеличению их вовлеченности.
На сегодняшний день численность ОЦО – примерно 400 человек. У нас запланирована оптимизация – примерно 15% год к году, но поскольку мы растем по функциям, то численность останется на прежнем уровне, то есть мы будем осуществлять больший объем работы тем же количеством людей.
Система взаимодействия с заказчиками
Еще на стадии запуска ОЦО был подготовлен план коммуникаций с бизнесом, мы ездили по регионам и «продавали» нашим ДЗО идею ОЦО, объясняли, как это будет работать и для чего создается ОЦО. Был утвержден план-график по информированию бизнеса, который включал в себя в том числе еженедельные встречи и статусы с различными ДЗО в зависимости от графика перевода их функционала в ОЦО.
При старте ОЦО мы сразу же развернули клиентский сервис, который поддерживает обратную связь с клиентом в режиме реального времени, – Управление сервисами. Кроме того, на стадии перевода функции на обслуживание в ОЦО у нас проводятся еженедельные клиентские комитеты, в том числе по статусу проекта. После стабилизации функции мы проводим ежемесячные и ежеквартальные клиентские комитеты (Комитеты по качеству). Ежемесячно проходит совещание с руководителем сервисной функции, а ежеквартально – большой Комитет, на который собираются все директора и линейные руководители ОЦО.
Кроме того, за текущий год мы провели уже два опроса (в марте и в сентябре) сотрудников бизнеса, в котором участвовали все службы бизнес-заказчика. Инициировали и формулировали вопросы сотрудники профильного подразделения из бизнеса. Анкета содержала 4 вопроса по каждому направлению. Опрос проводился максимально независимо и открыто и ОЦО никак не мог повлиять на его результаты. Средняя оценка удовлетворенности по всем сервисам выросла с 4,03 (в марте 2023 г.) до 4,3 (в сентября 2023 г.), и мы планируем провести оценку по итогам 2023 года. На основании результатов опросов мы готовим план мероприятий, что нужно улучшить, в каком направлении работать.
Если анализировать с позиции сегодняшнего дня, что можно было бы изменить на старте проекта по запуску ОЦО, то, наверное, это два моменты. Мы еще больше вкладывались бы в коммуникацию с бизнесом и уделили бы особое внимание детализации SLA. Как показала практика, по тем направлениям, где SLA был сразу достаточно детализирован – кто кому что и когда передает – сразу было меньше претензий со стороны бизнеса, так как видна причина проблемы/просрочки и ее сразу же можно показать бизнесу. Прозрачность во взаимодействии с бизнесом очень важна.
Роль IT-инструментов в повышении эффективности ОЦО
Чтобы быть эффективным в условиях перемен, нужно в первую очередь постоянно улучшать свою операционную эффективность, продолжать совершенствовать процессы всей компании. Цифровая трансформация — один из приоритетов нашего ОЦО. Переход на «1С: УХ» и «1С: ЗУП» выведет компанию на новый технологический уровень и даст преимущества перед конкурентами. Эти цели диктуют необходимость постоянно повышать цифровые компетенции сотрудников в аналитике данных, в специфике работы с большими массивами данных, инструментами их преобразования.
Чуть подробнее остановимся на нескольких проектах в сфере цифровизации.
Одна из ключевых целей на 2024 год – переход на электронный документооборот. Поскольку ранее документооборот был полностью бумажным, то мы поставили цель до конца 2024 года довести до 80% внутренний и внешний ЭДО. Со временем будем стремиться к полному переходу на безбумажный документооборот.
Кроме того, идет выравнивание НСИ, до 1 июля 2024 года планируем выровнять все НСИ. Далее будем делать упор на автоматизацию, чтобы как можно больше процессов осуществлялось без участия людей.
Еще один важный проект – запуск «Личного кабинета сотрудника» в рамках перехода на КЭДО. Основная предпосылка – большинство сотрудников работают на буровой, прийти им в офис, чтобы расписаться в кадровом документе, достаточно сложно. Поэтому до конца этого года мы запускаем личный кабинет сотрудника в тестовом режиме, а с января уже будем переводить на его использование большое количество сотрудников.
По нашей концепции, переход на ЭДО и КЭДО позволит в перспективе полностью отказаться от фронт-офисов. На сегодняшний день фронт-офисы есть почти везде, но мы постарались сделать количество их сотрудников минимальным, а самих сотрудников – универсальными. У нас 10 локаций, а общее количество сотрудников фронтов – 15, и понятно, что с развитием технологий это количество будет сокращаться.
Эффекты от создания ОЦО
Хотя наш ОЦО работает только год, уже можно выделить как количественные, так и качественные эффекты от его создания, назовем основные из них:
- Оптимизация ФОТ более 100 млн руб. на первом этапе создания, выход на годовой эффект оптимизации 250 млн руб. планируется в 2025 г.
- Сокращение затрат на переданные функции, увеличение производительности на каждого сотрудника от 1,5-2-х раз за счет централизации функций
- Оцифрован архив первичных документов общества для перехода в налоговый мониторинг; осуществлен переход на налоговый мониторинг
- Разработаны и используются инструменты контроля качества и уровня сервиса
- Создана система, позволяющая оперативно масштабировать поддерживающие процессы при изменении структуры бизнеса или внешних условий
- Разработана форма обратной связи от клиента, на базе которой организован процесс постоянных улучшений
Перспективы развития ОЦО
В настоящий момент ОЦО находится на этапе окончания тиражирования сервисов и выстраивания транзакционного обслуживания — это первоначальный этап создания любого ОЦО, он закончится в 4 квартале 2023 года. В 2024 году планируется закончить переход ряда организаций на обслуживание по существующим функциям, а также перевод в ОЦО новых сервисов – бэк-офисной функции закупок.
Стратегическая же задача на будущее — перейти от роли ОЦО как транзакционного аутсорсера к интегрированному бизнес-партнеру. Что мы вкладываем в это понятие?
- Проактивность: идти в ногу с бизнесом и где-то даже опережать его – например, общество запланировало создать управляющую компанию, а мы как ОЦО уже подумали про локацию, ИТ-базу, подготовили все необходимые вопросы и предложили инструменты для решения поставленной задачи
- Доверие: когда бизнес знает, что ОЦО не только может решить его проблему, но и готово предложить свое решение, которое облегчит работу бизнесу
- Готовность меняться: если бизнес видит ОЦО по-другому, то нужно услышать пожелания бизнеса, и оперативно измениться так, как хочет клиент.
Чтобы двигаться в этом направлении, нашему ОЦО, конечно же, потребуется наращивать экспертизу и мотивацию наших команд, повышать уровень компетенций и вовлеченности.
Источник https://sscclub.ru/article/opyt-zapusk-oco-rusgazburenie/