Входить в должность всегда непросто. Расскажу историю про то, как новый директор по производству с разбегу решил повысить объёмы и какие ошибки при этом совершил.
Когда в организацию приходит топ-менеджер, ему нужно сразу показать себя и дать результат. И он начинает бурную деятельность.
Однажды, на предприятие пришёл новый директор по производству. Он сразу заметил, очевидное - один из цехов выполнял норму за два часа до конца смены. В оставшееся время сотрудники не спеша переодевались, мылись, и бездельничали. Норму увеличили и вот первая победа. Объём выпуска вырос на 20%. Генеральный похвалил новичка, а старичков потыкал носом. Было неприятно, так как ругать нужно было его предшественника, а не смежные службы.
На волне успеха директор по производству нацелился на новые рубежи. Он заметил, что ремонтная служба еженедельно проводит планово-предупредительный ремонт и проводит его не очень эффективно. Директор по производству предложил сократить время ремонта и за счёт этого увеличить объём выпуска. Генеральному идея понравилась и время ремонта сократили с двенадцати часов до шести.
Я был полностью на стороне директора по производству, но сразу сказал коллегам, что это бесперспективно и накидал несколько аргументов.
Через 2 недели время ППР снова увеличили до 12 часов.
Поделюсь своими соображениями о неудаче и почему я сразу дал неутешительный прогноз.
1. Он залез на чужую территорию. Ремонт оборудования это вотчина технического директора, который работает давно, имеет большой вес и показал себя мастером корпоративной борьбы. Если бы производственник сначала обсудил свой план с ним и предложил что-то взамен, победа была бы ближе. Ну, или продолжил бы наводить порядок у себя в колхозе.
2. Он не задал главный вопрос: "Почему сейчас такое время ремонта?"
Ремонт и обслуживание оборудования система состоящая из многих частей и сама являющаяся частью большой системы. И эта часть, как и система находится в состоянии гомеостаза - динамического равновесия. Чтобы изменить систему нужны огромные усилия и дополнительные ресурсы. А для начала нужно понять зачем её менять - что мы получим в результате.
Такое время ремонта сложилось, потому что:
- такие люди, как в ремонтной службе, так и в производстве, как руководство, так и сотрудники,
- такое качество и количество запасных частей и расходных материалов,
- такая внешняя среда (пыль, жара и холод),
- такая организация и сопровождение ремонта,
- такой объём и ритмичность вложений,
- такой объём и ритмичность производства,
- такой технологический процесс,
- такое качество сырья,
- такие законы,
- такие продажи.
А почему они такие? Кому это удобно, выгодно? Если бы он спросил себя, почему сейчас так, то углубился бы на уровень или два ниже и решал бы другие вопросы. Например, как сократить текучку.
3. Он не обеспечил изменения ресурсами. Вроде всё очевидно: производим больше, зарабатываем больше, покупаем новое оборудование, новый инструмент, качественные запчасти, увеличиваем зарплаты. И все в шоколаде. Но ни плана, ни расчётов, ни даже намёка на это нет. Просто, на голом энтузиазме, нужно производить ремонт в два раза быстрее, тем же персоналом, тем же инструментом, без потери качества. Это было бы возможно на "рынке работодателя", когда за проходной толпа голодных соискателей, но последние пару лет - "рынок соискателя".
4. Он не до конца понимал, что влияет на продолжительность ремонта и обслуживания. Что можно и нужно изменить, чтобы сократить время ремонта?
- Качество и количество ремонтного персонала и их зарплата (мотивация). Больше людей - быстрее ремонт. Компетентнее люди - быстрее ремонт. А это, и найм, и обучение, и заплата, и месторасположения предприятия, и условия, и состояние рынка, и культура организации в конце-концов.
- Качество и количество технологического персонала и их зарплата (мотивация). Больше персонала - качественнее обслуживание (чистка, переналадка). Грамотнее персонал - правильнее эксплуатация, меньше поломок, меньше ремонтов.
- Организация ремонта и обслуживания. Наличие документации (технологические схемы, инструкции на оборудование), описанные и настроенные процессы (карты циклов, график ППР), анализ (статистика, методы анализа), диагностика. Грамотная обученная оснащённая инженерная служба - быстрее и качественнее ремонт.
- Качество и количество инструмента. Один старый съёмник никак не сократит время ремонта.
- Качество и количество запасных деталей и узлов. Китайские подшипники стоят дешевле, служат меньше и менять их нужно чаще.
- Качество и количество расходных материалов, скорость их износа и время на замену. Аналогично запчастям.
- Состояние оборудования и капитальные вложения. Есть разница в обслуживании нового оборудования и оборудования, которое выработало свой ресурс.
- Паспортные мощности, ритмичность производства и соблюдение технологического процесса. От того как работает оборудование зависит его износ и как следствие частота и продолжительность ремонта.
- Внешняя среда. Пыль, температура. Работа в неотапливаемом помещении плохо сказывается не только на людях, но и на оборудовании.
- Качество сырья. Хуже качество - больше износ - чаще ремонт.
- Ритмичность вложений. Маятник от "денег нет, но вы держитесь" до "покупаем всё самое лучшее" тоже влияет на время ремонта.
- Структура и КПЭ ремонтной службы. Если КПЭ ремонтной службы никак не зависит от выпуска продукции в этом цехе, то сократив время ремонта можно получить потерю в качестве, и увеличение времени аварийного ремонта.
Многие из этих категорий взаимосвязаны, изменив одно получим изменение в других. Например, качественный инструмент позволит сократить штат ремонтного персонала, а увеличив количество технологического персонала уменьшим количество пыли, износ оборудования, улучшим условия работы и ремонта.
5. Он не решил, что будет дальше. Это тоже отсутствие системного взгляда. А логистика, склад и продажи готовы к увеличению объёмов? А столовая справится? А шкафчиков в раздевалке хватит? А душевых достаточно?
Возможно, скажу банальные вещи, но как видно не все их понимают.
- Для серьёзных изменений, тем более на чужой территории нужна серьёзная поддержка и ресурсы.
- Руководителю нужен системный взгляд, чтобы видеть не только отдельные объекты, но также их взаимное влияние.
- Важно понимать не только результат и его последствия, но и последствия второго уровня - последствия последствий.
- Лучше проводить небольшие последовательные изменения. Это вопрос спорный, очень много сторонников и глобальных перемен и маленьких шагов.
- Нужно очень хорошо понимать все стороны, все нюансы объекта изменений.
- Главный вопрос: "Почему сейчас так?" Кому это выгодно? Чего не хватает для изменений?
Я читал много успешных историй глобальных и локальных изменений. Это так называемые систематические ошибки выжившего и на одно реализованное изменение приходится десятки и сотни провальных. Я ни в коем случае не отговариваю вас от внедрения изменений, а только рекомендую, как можно внимательнее относится анализу и планированию нововведений.