Интернет - это надежная система, состоящая из слабо связанных и несовершенных частей, которая работает, потому что никто ее не контролирует.
— Wired
Знакомство с коллаборатором
Очевидно, что Scrum - это сотрудничество в Scrum-команде между владельцем продукта, Scrum-мастером и разработчиками, а также между Scrum-командой и заинтересованными сторонами, пользователями и заказчиками. Платформа Scrum предоставляет события, артефакты и подотчетность владельца продукта для оптимизации совместной работы с целью предоставления выполненной, полезной и ценной работы в каждом спринте. Способность эффективно сотрудничать с другими людьми является ключевым навыком для любого владельца продукта.
До сих пор мы обсуждали различные инструменты, техники, практики, концепции и советы по эффективному управлению продуктами. Хотя ранее об этом прямо не упоминалось, большая часть содержания предыдущих частей требует активного сотрудничества. Вы можете совместно работать над видением, стратегией, целями, персонажами, анализом рынка, экспериментами и т.д. Что такого особенного в позиции коллаборациониста?
________________________________________________________________________
Я слежу Своим Маленьким глазком
“Что значит, вы не можете это разрешить?” - спросила Ноа. Она была явно взволнована, и Сандра не была уверена, как с этим справиться — она не очень хорошо справлялась с эмоциями.
“Извините, но этого просто нет в бюджете”, - начала она. “Мы не можем пойти и нанять агентства для разработки дизайна, если этого нет в бюджете”. Объяснила она. Ноа дважды моргнула: “Вы, конечно, понимаете, что бюджет был установлен в прошлом году? До того, как мы поняли, что нам нужно сделать, чтобы этот продукт стал успешным?”
Сандра кивнула. Это было правдой, но она мало что могла с этим поделать. Бюджет на этот год был утвержден бухгалтером и подписан финансовым директором. Бюджетный цикл и без того был достаточно сложным, и она не собиралась проходить через это снова.
“Послушайте, я знаю, что у нас есть политика, и я понимаю, что нам нужно разработать план, но также должен быть способ заставить это работать”, - сказал Ноа. “Что, если печатный станок перегорел? Конечно, мы бы не стали ждать год, чтобы купить новый. Действительно ли бюджет составлен нашими бухгалтерами?”
“Ну, есть...” — начала Сандра и в тот же момент почувствовала, как у нее скрутило живот. Ей действительно не нравились перемены.
________________________________________________________________________
Для начала, вот некоторые положительные результаты и преимущества, которые мы наблюдали, когда владельцы продуктов занимали позицию коллаборациониста:
- Повышенная гибкость организации: Когда улучшается взаимодействие, повышается и способность организации справляться с изменениями. Сильная командная работа и взаимодействие облегчают поворот, когда клиенту требуются изменения или когда на рынок выходят прорывные технологии или конкуренты.
- Более вовлеченные сотрудники: “К сожалению, только 33% сотрудников в США вовлечены”, - говорит Ник Санчес, директор по персоналу Notely. Это большой риск для многих организаций; однако, похоже, что один из лучших способов повысить вовлеченность работников - улучшить командную работу.
- Более продуктивные совещания: Эффективность совещаний повышается, когда люди и команды эффективно сотрудничают. Благодаря активной командной работе, обогащающей корпоративную культуру, работникам требуется меньше совещаний по мере выполнения своих задач и использования инструментов для документирования хода работы или делегирования еще не выполненной работы. А когда необходимо проводить встречи, происходит более активный обмен информацией, больше вовлеченности и больше поддержки усилий друг друга.
- Ускоренная скорость ведения бизнеса: Благодаря культуре сотрудничества вы получаете возможность быстрее выводить продукты на рынок. Командная работа и коммуникация ускоряют весь процесс и упрощают производство чего-либо. В результате повышается способность всей организации создавать ценность.
- Инновационные идеи: Конечно, сотрудничество никогда не бывает легким. Оно порождает столько же трений, сколько и приводит к продуктивному результату. Но, несомненно, нет худа без добра за всеми этими трениями между конфликтующими личностями и стилями работы, не так ли? Правильно! Это порождает динамичные, новаторские идеи. А без этих новых и ярких идей ваша организация умрет заурядной смертью.
- Лучшая согласованность с заинтересованными сторонами: Когда вы говорите о сотрудничестве, рекомендуется уделить особое внимание внешнему сотрудничеству с вашими клиентами, партнерами и поставщиками — заинтересованными сторонами, на которых непосредственно влияет ваш продукт. Если вы сможете использовать их отзывы в процессе разработки вашего продукта, то будет достигнуто лучшее соответствие между реальными потребностями клиентов и функциями вашего продукта. Беспроигрышный вариант.
- Повышение прибыльности: И, конечно же, есть конечный результат. Сотрудничество улучшает ситуацию, потому что после привлечения всех гениев-суперзвезд и создания культуры, достойной их навыков, они приступают к работе, генерируя инновационные идеи, которые продвинут вас вперед и принесут домой бекон. Все счастливы!
Хотя может быть много других преимуществ, регулярное занятие позиции коллаборациониста в качестве владельца продукта должно привести к повышению производительности команды, более эффективному сотрудничеству, более счастливым и вовлеченным разработчикам, а также к повышению удовлетворенности клиентов и заинтересованных сторон.
Итак, сотрудничество важно и ценно. Сотрудничество с другими людьми - это также то, что многие владельцы продуктов на практике делают автоматически. Это часть работы, и это необходимо. Однако существуют такие элементы, как управление и соответствие требованиям, которые могут сильно повлиять на способность к сотрудничеству. Кроме того, иногда нам приходится работать с внешними сторонами, для которых создаются контракты. Или мы сами можем заключить контракт с другой стороной. И, конечно, финансы продукта и составление бюджета также влияют на сотрудничество.
Вот что делают отличные коллабораторы:
- Отличные сотрудники открыты и прозрачны: конечно, говорить заинтересованным сторонам и командам правду - это часть открытости и транспарентности, но, как правило, это происходит после того, как кто-то задал вопрос. Открытость и прозрачность - это не только честные ответы на вопросы, но и активный и открытый обмен информацией, которая может иметь отношение к заинтересованным сторонам и разработчикам, а может и не иметь. Прозрачность укрепляет доверие, потому что люди никогда не будут чувствовать, что владелец продукта что-то от них скрывает.
- Они говорят то, что делают, и они делают то, что говорят: никому не нравится работать с людьми, которые роняют мяч, даже если это случается время от времени. Будьте осторожны: уронить мяч - это не то же самое, что совершить ошибку. В сложных условиях люди совершают ошибки, и это часть сложной работы, которую мы обычно выполняем. Однако сильные сотрудники могут оценить, сколько времени им потребуется, чтобы что-то сделать, а затем управлять своим графиком, чтобы выполнить работу вовремя. Люди могут рассчитывать на то, что они сделают то, что они обещают, и, следовательно, людям нравится работать с этими замечательными сотрудниками.
- Они допускают небольшие компромиссы: сотрудничество должно приносить пользу всем — не только владельцам продуктов, но и командам, отдельным членам команд и заинтересованным сторонам. Вопрос, который задают себе отличные сотрудники, заключается в следующем: что я привношу в эти отношения и как я поддерживаю общее благо? Заинтересованные стороны и команды с большей вероятностью помогут владельцам продуктов, которые готовы сотрудничать с ними, когда им тоже понадобится помощь.
- Они слушают, чтобы понять, а не для того, чтобы ответить: отличные сотрудники знают, что людям нравится быть услышанными и знать, что их идеи и помыслы принимаются во внимание. Слушать друг друга и обмениваться идеями и мнениями - ключевой элемент сотрудничества. Владельцы продуктов, которые хотят эффективно сотрудничать, должны прислушиваться — по—настоящему прислушиваться - ко всем сторонам и быть готовыми вносить изменения на основе их вклада и обратной связи, когда это имеет смысл.
- Они открыты для других вариантов и готовы идти на компромисс: сотрудники понимают, что жизнь не сводится к тому, чтобы всегда быть правыми или побеждать в каждой битве. Хорошие сотрудники сами выбирают свои битвы. Они знают, что только потому, что они предпочитают вариант А варианту В, это не значит, что они всегда должны бороться за вариант А.
- Сотрудники добры к тем, с кем сотрудничают: владельцы продуктов несут на своих плечах большой груз. Из-за бесконечной работы, которую необходимо выполнить, и множества сроков, которые необходимо выполнить, давление может негативно сказаться на настроении и манерах. Однако отличные сотрудники знают, что работу можно выполнять, не наживая врагов на этом пути. Люди работают усерднее, умнее и быстрее, когда им нравятся люди, с которыми они работают. Чтобы максимизировать ценность своего продукта, владельцы продуктов Collaborator добры к тем, с кем они хотят — и нуждаются — сотрудничать.
- Они понимают, что им нужно действовать активнее: отличные сотрудники понимают, что совместная работа - это двустороннее взаимодействие. Сотрудничая с другими, они не довольствуются минимумом, а иногда делают все возможное неожиданными способами. Они завоевывают большую доброжелательность и поддержку, потому что люди знают, что они сделают все возможное, когда это необходимо, что значительно облегчает сотрудничество с ними.
В этой части мы сосредоточимся на расширении ваших знаний и понимания различных элементов, влияющих на ваши способности к сотрудничеству, таких как управление, заключение контрактов, финансы и составление бюджета. Первая тема? Давайте поговорим об управлении.
Внедрение гибкого управления
Каждая организация, будь то малая, средняя, крупная или предпринимательская, нуждается в определенной форме управления. Что такое управление? С чем связано управление? Существует множество различных определений, типов и элементов управления. Например, существует корпоративное управление, а также управление проектами, управление портфелем ценных бумаг, финансовое управление и так далее. Вы можете обнаружить, что определение управления сильно различается в разных организациях.
Хотя большинство владельцев продуктов не в восторге от управления, вам в вашей работе поможет хотя бы некоторое представление об этом. Кроме того, поскольку существует так много разных точек зрения на управление, вероятно, будет полезно достичь консенсуса в вашей организации относительно того, что означает управление. Это может помочь вам осмыслить и аргументировать некоторые правила, политики и соглашения, принятые в компании.
Определение корпоративного управления
Мы часто используем следующее определение управления:
(Корпоративное) управление - это совокупность механизмов, процессов и отношений, с помощью которых корпорации контролируются и управляются. Структуры и принципы управления определяют распределение прав и обязанностей между различными участниками корпорации и включают правила и процедуры принятия решений в корпоративных делах.
Исходя из этого определения, вы можете выделить два основных подразделения управления: есть процессы, соглашения, правила, механизмы и структуры, которые существуют внутри организации, и есть процессы, соглашения, правила, механизмы и структуры, которые существуют вне организации. Они часто создаются компаниями, правительствами и регулирующими органами, если что-то идет не так или когда они боятся, что что-то может пойти не так. В этом смысле управление - это способ управления рисками, проблемами и потенциальной эскалацией. Если сотрудник службы поддержки клиентов, услышав о проблемах клиентов, слишком щедро выплачивает кэшбэки, компания может создать процесс, требующий одобрения до выдачи кэшбэков.
В качестве альтернативы, управление может рассматриваться как способ предоставления возможностей. Рассмотрим, например, что в некоторых странах приняты законы о бесплатном и доступном образовании для всех граждан. Или рассмотрим, что компании создают карьерные пути для сотрудников, чтобы предложить им возможности роста, личностного развития и увеличения финансовых выгод.
Шаблон и форма управления, часто встречающиеся в Scrum-командах, заключаются в том, что разработчики хотят, чтобы владелец продукта всегда официально подписывал каждую функциональность, разработанную в Спринте, чтобы они никогда не сталкивались с неожиданностями во время проверки спринта. Такие политики и соглашения кажутся необходимыми на момент их создания. В конце концов, их цель - предотвратить совершение ошибок в будущем. Все это имеет смысл... до тех пор, пока этого не произойдет. Чтобы повысить гибкость организации, внедрение такого рода переходов замедлит работу продуктовых команд, а не ускорит их.
Во многих организациях мы добавляем правила, процессы, структуры и управление, когда что-то идет не так. Мы продолжаем добавлять новые правила, но почти никогда не удаляем их, когда все идет хорошо. Этот тип управления находится под нашим контролем — мы можем изменять правила — и во многих случаях нам следует серьезно подумать об этом, если мы хотим обеспечить и повысить гибкость организации.
Хорошо, так что насчет внешнего управления? Внешнее управление создается вне организации. Оно определяется правительствами, ассоциациями, регулирующими органами, инстанциями или другими руководящими органами. Внешнее управление часто встречается в форме законов, подзаконных актов, правил и предписаний. Вы можете найти внешнее управление повсюду вокруг себя: в законах вашей страны, местных правилах дорожного движения, подзаконных актах вашего спортивного клуба или правилах, применяемых в вашей любимой спортивной игре.
Различные компании, работающие в сфере безопасности на море, объединили усилия со своими клиентами в Международной ассоциации маячных служб (IALA). Вместе они установили международные правила и стандарты для регулирования безопасности, установили стандарты обмена данными и определили, как выглядит “хорошая работа”. Небольшая компания из Нидерландов узнала, что если вы играете вместе, то можете повлиять на результат. Например, на веб-сайте Open Inter VTS Exchange Format2 вы можете найти не только фотографии основных игроков в домене, но и фотографию очень молодой версии одного из авторов этой книги, поскольку они договариваются о формате обмена, которого должны придерживаться системы безопасности движения судов.
Подобные примеры можно найти повсюду. Например, Euro Control устанавливает стандарт для воздушного движения. Компания Fraunhofer-Gesellschaft в Германии разработала стандарт mp3. Европейский союз создает законы, правила и предписания по всей Европе. Европейский центральный банк и авторитетные финансовые рынки влияют на многое, что происходит в стенах банка, и этот список можно продолжать.
Как владельцу продукта, вам, вероятно, потребуется эффективно справляться с таким внешним управлением и стремиться влиять на это управление, чтобы вы могли создавать ценность для людей, которые важнее всего, - ваших клиентов.
Организационное управление включает в себя множество Элементов
Управление - это широкая тема. Оно может быть связано со многими различными элементами. Правила, процессы и соглашения, заключенные в вашей организации по таким темам, как управление рисками, документация, технологии, архитектура, безопасность, конфиденциальность и т.д., являются частью управления организацией. Большая часть этого управления определяется внутри компании и, следовательно, может быть изменена. Некоторые из них могут быть связаны с внешним управлением, и их труднее изменить.
На рисунке 25.1 показаны различные элементы, которые, вероятно, являются частью управления вашей организацией. Хотя не все элементы могут быть применимы, наиболее вероятно, что они применимы, если вы работаете в небольшой или средней компании или крупной корпорации. Этот список элементов управления далек от завершения, но перечисление всего, что имеет отношение к управлению, заняло бы десятки страниц, и вы вряд ли прочитаете это как владелец продукта.
На наших профессиональных курсах повышения квалификации для владельцев продуктов Scrum мы часто проводим эту главу по управлению в виде серии упражнений. Одно из упражнений включает в себя организацию всех этих элементов управления в группы: внутреннее и внешнее управление, и, в качестве второго шага, подключение их к владельцу продукта, Scrum-мастеру, разработчикам и внешним членам Scrum-команды, как показано на рисунке 25.2.
Во время этого упражнения люди начинают обсуждать, что означают элементы управления. Например, управление рисками, финансы и составление бюджета, а также управление изменениями часто связаны с несколькими ролями, обычно включающими владельца продукта. Вывод заключается в том, что смысл этого упражнения заключается в обсуждении того, что означают эти элементы. Давайте рассмотрим два примера.
Управление рисками может быть связано с владельцем продукта. Владелец продукта несет ответственность за выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей продукта, а также за упорядочение списка невыполненных работ по продукту и учет ценности и риска при таком упорядочении. Владелец продукта также оценивает риски на рынке, в продукте и отрасли, с которыми необходимо справиться в продукте. Управление рисками также может быть связано с рисками в технологии или в пространстве решений. Выявлением и оценкой потенциальных рисков безопасности, стабильности и производительности могут заняться разработчики. Кроме того, существуют риски, связанные с процессом, культурой, людьми и способом работы. Риски, которые могут помешать команде Scrum достичь цели спринта (препятствия), или риски, которые ставят под угрозу применение профессионального Scrum, могут быть устранены Scrum-мастером. И, конечно же, существует перспектива управления рисками в крупных корпорациях, таких как банки. В этих компаниях обычно есть функция или отдел управления рисками. Эти группы людей занимаются управлением рисками в течение всего дня. Их работа заключается в выявлении, оценке, информировании о рисках корпоративного уровня и управлении ими, например, теми, которые могут повлиять на лицензию банка на осуществление деятельности.
Давайте рассмотрим второй пример: документация по продукту. То, как вы обращаетесь с документацией по продукту, может полностью зависеть от вашей команды и компании. Некоторые (обычно небольшие, похожие на стартапы) компании вообще не имеют никакого управления документацией. Другие организации устанавливают стандарты для документации, такие как техническая, пользовательская, архитектурная, кодовая, маркетинговая, сбытовая, операционная и т. д. Что касается документации по продукту, то есть документации об уникальном ценностном предложении продукта, решаемых проблемах клиентов и ключевых функциях, владелец продукта, вероятно, играет определенную роль. С технической или архитектурной документацией разработчики, скорее всего, берут на себя ответственность. Документация о способах работы, культуре и ценностях, скорее всего, разрабатывается Scrum-мастером. И может быть много других форм документации, используемых вне Scrum-команды. В некоторых случаях вам необходимо соблюдать отраслевые стандарты. Например, фармацевтическим компаниям необходимо всегда указывать в своих лекарствах предписанное применение.
Другим компаниям необходимо иметь возможность отслеживать изменения в документах, процессах или системах.
В этих примерах вы заметите, что элементы управления могут быть объяснены многими способами. Есть (по крайней мере, некоторое) пространство для определения вашего управления и ваших идей. И в этом суть управления: по большей части, это то, что вы и ваша компания определяете как это должно быть, и описывает, кто несет ответственность и уполномочен принимать решения и как с этим нужно обращаться. Итак, если управление в основном определяется нами, то мы также можем его изменить!
Эффективное решение вопросов управления
Чтобы изменить существующее управление или внедрить новое, вам сначала необходимо определить, что означает управление или его элементы в вашем контексте. Возможно, вы обнаружили, что большинство процессов, правил и предписаний относятся к внутреннему управлению, но некоторые могут находиться вне вашего круга контроля или влияния. Обычно это имеет место в случае законодательства о отраслевых стандартах.
За последние 20 лет мы слышали, как многие люди говорили что-то вроде: “Просто так здесь все работает” или “Мы всегда так делали”. Хотя это может быть правдой, и хотя вещи действительно делались определенным образом в течение потенциально очень долгого времени, это не всегда означает, что так должно оставаться. Большая часть управления, определенного в организациях, по-прежнему является внутренним управлением. Итак, если вы столкнетесь с проблемами, которые мешают вам быть эффективным сотрудником, попробуйте изменить это. Конечно, не в каждой битве стоит участвовать. Но если вы действительно верите, что могли бы быть более эффективными в максимизации ценности, если бы управление было изменено, тогда вам, вероятно, следует приложить усилия.
Поскольку большинство элементов управления определены внутри компании, владелец продукта-коллаборациониста может заручиться помощью Scrum-мастера и разработчиков, чтобы изменить систему управления. Хотя часто это не тот случай, когда вы только начали внедрять Scrum, доверять владельцу продукта разработку видения продукта, стратегии, дорожной карты, принятие решений и финансирование продукта должно иметь смысл. Принятие ответственности за окупаемость инвестиций и долгосрочный успех продукта приводит к более быстрому принятию решений и большей степени ответственности, поэтому владелец продукта, скорее всего, должен вмешаться. Аналогичным образом, совершенствование процессов и управление процессами - отличные элементы, которыми должен заниматься Scrum-мастер. Персональный коучинг - это профессия. Возможно, не все Scrum-мастера становятся выдающимися личными тренерами, но великие из них получаются. Определите, что означает этот элемент управления, а затем посмотрите, кто должен взять на себя ответственность за него. Разработчики могут справиться со многими вещами, особенно когда они вышли за рамки написания кода и стали разработчиками продукта, обладающими навыками разработки всех аспектов продукта. Самоуправление команды происходит в рамках определенных границ; управление может сделать эти границы прозрачными и позволить командам расти.
Некоторые вещи также могут находиться вне вашего контроля. Вы можете вносить свой вклад в такие элементы, как организационная культура и внутренний аудит, например, фактически не владея ими. Возможно, вам даже не нужно влиять на некоторые из примеров элементов, перечисленных в этой главе, или знать о них, но некоторая осведомленность о них полезна. Несмотря на то, что владельцу продукта уже предстоит проделать большую работу, есть два элемента управления, которым в большинстве организаций не уделяется достаточного внимания: составление бюджета и заключение контрактов. Владельцу продукта важно учитывать эти элементы, поэтому мы предлагаем вам некоторые дополнительные рекомендации и вдохновение по этим темам в следующих главах.