Чтобы написать свою книгу, Ольга Пинчук проработала год в цехе кондитерской фабрики в Подмосковье (простой рабочей). Труд титанический так как смена на работе и потом смена в описание исследования итак целый год (2016-2017). И этой мой обзор так как книга стоит того для прочтения.
В одном и чатов по бережливому производству появилась ссылка на книгу и тут у «экспертов» бомбануло. Я удивился, что какая-то книга так сильно вызовет негатив.
Я в пищевой промышленности проработал 2 г. и 4 мес. и решил прочитать исследование так как мой опыт в основном машиностроение, а тут тайные знания могут быть про пищевое производство. Разумеется, я в начале переживал, что будет «сухой» профессорский текст, но когда стал вчитываться, то решил, что надо бы её за неделю осилить.
«…Фабрика не очень большая — на первом этаже производство, а на втором — офис.
Контраст между этажами был осязаемым. Офисная часть выглядела стильно и продумано с удобными опенспейсами и местами для отдыха.
В то время как в цехе стояло устаревшее оборудование.
Его привезли лет десять назад из-за границы, после списания на заводе того же концерна — там оно свой регламент уже отработало.
…
По началу состояние не было таким уж ужасным, оборудование работало неплохо. Поломки начались позже, из-за некорректного использования — на кондитерской фабрике стали увеличивать скорость производства, пренебрегать техобслуживанием.
…чтобы поддерживать изношенное оборудование на ходу, нужно проявлять гений изобретательности. Чем и занимались мы с коллегами по цеху.
На практике фабричное оборудование часто использовалось не так, как было прописано в инструкциях и регламентах.
Судя по ним, производство можно было считать абсолютно автоматизированным, функция оператора там сводилась к контролю за работой машины.
То есть по бумажкам оператор должен нажимать кнопку и следить, чтобы оборудование работало исправно. Все.
На практике ситуация была диаметрально противоположной».
…
Данная книга мне сразу же напомнила автобиографию Дмитрия Кима «Поколение надежды» и его заметки «25 простых историй», где написана «правда» без «историй об успешном успехе». Обзор данной книги писал в телеграм-канале – 6-ОЙ ВЫХОД ИЗ РУТИНЫ.
«Я работаю на заводе»: этнография труда работниц конфетной фабрики, Ольга Пинчук (с 43 мин вопросы про работу на фабрике) - https://youtu.be/K9Qyf8SI5ig?si=PTwAI8TldURcUHdi
Книжка тут: https://khamovniky.ru/wp-content/uploads/PINCHUK_SBOI_BLOCK_END.pdf?ysclid=ll81wal61r586217978
Исследовательница Ольга Пинчук год проработала на кондитерской фабрике и написала книгу о рабочих. Что из этого вышло – интервью в ВШЭ
Во время чтения, я делал для себя пометки что б обязательно написать обзор и закрепить чужой опыт для себя. Книга оказалась «живой». Получилось у меня 37 заметок, которые я буду комментировать на основании своего опыта работы в пищевой промышленности и топ-менеджером. Всего в книге 3 главы, и я рекомендую прочитать первые две так как в них описана история нелегкого труда сотрудников на кондитерской фабрике. Третья глава про подход этнографических исследований, и я их прочитал между строк и не дочитал.
Заметка 1
Первые наблюдения одно за другим вскрывали непересекаемость жизненных миров рабочего и начальника. … Все попытки сопряжения и соучастия вызывали сопротивление, скрытое, неявное, но сопротивление и неприятие.
Начальство сидело за стеклом тут же, в отгороженных помещениях неподалеку от станков. Но мир за стеклом был другим — чистым, тихим, доступным лишь для жалоб, изложенных на бумаге в соответствующей стилистике прошения и почтения. …
Начальство сделало общую столовую, где рабочие и управленческий персонал сидели за соседними столиками. Но рабочие ели только вилками, а управленцы просили ещё ножи. Рабочие шумели, управленцы тихо переговаривались. Рабочие приходили в три смены, работа ведь круглосуточная, а управленцы — только в обед. На самом деле и рабочие только в обед, поскольку быстро смекнули, что сносной еда была только в это время, а в остальное давали остатки. Поэтому в большинстве они приносили что-то с собой: в не обеденное время в столовой можно было и отравиться.
Деление мира на «производственников» и «офисников» бывает не только на пищевке (так говорят сотрудники пищевой отрасли), но и любых других предприятиях. По своим наблюдениям, могу сообщить с уверенностью, что, порой, уровень воспитанности и образованности сотрудника рабочей специальности выше, чем офисного сотрудника с высшим образованием и ответственной должностью. Многие «перекосы» в корпоративной культуре происходят из-за низкого уровня образования сотрудников всех уровней. Под «образованием» я подразумеваю не получение высшего образования, а обычный кругозор и насмотренность человека о мироустройстве и обществе в целом. Когда руководитель «функция» (выполняет только функциональные обязанности и не более), то что б меньше стрессовать на работе и поменьше решать проблемы рабочих, он, разумеется, огораживается от сотрудников. В последствии, сотрудники становятся сами по себе и устанавливают свои правила. Финальный уровень такой культуры на производстве — это когда сотрудники управляют руководителями, а не руководители управляют сотрудниками. Такое лично наблюдал и это беда так как за многие годы сформировался небывалый опыт обмана, подстав и тд в системе.
Кстати, если сравнивать машиностроение и пищевую промышленность, то уровень компетенций в пищевой промышленности низкий. Сотрудники пищевой промышленности, в большинстве случаев, пройдя обучение в колледже, уже не идут учиться и повышать свою квалификацию дальше. Когда на машиностроительном предприятии разряд у рабочего, обычно, зависит не только квалификации, но и его образования (пройти обучение по дисциплинам точно надо будет – лично проводил обучение по системе «допуски и посадки» на одном заводе что б сотрудники смогли на разряды потом сдать). Если руководитель из кондитера поднялся по карьерной лестнице, то происходит снова деградация корпоративной культуры. Не стремясь повысить свои знания, руководитель действует по отработанным методам, которые работали, когда он ещё был рабочим. Следовательно, идея о развитии уровня с низов производства рушиться об реальность не компетенций.
Заметка 8
Новички на конфетной фабрике, как и на любом другом предприятии, начинают осваивать профессию с изучения инструкций и регламентов, нормирующих поведение на производстве. … Правда, многие новички слушают менеджеров безо всякого внимания. Видимо, дело в том, что они участвуют в таких мероприятиях не в первый раз и понимают — на практике эти знания им не пригодятся.
Чем сильнее задерживались менеджеры по персоналу, тем охотнее ожидающие начинали беседовать. …
— А я работал грузчиком на «Мясном», но надоело на одном месте, да и зарплату урезали, — разговор подхватил паренек лет двадцати трех с сережкой в ухе.
— На «Мясном», говорят, совсем плохо сейчас. Ходил туда уже, — отозвался из угла другой парень, немного постарше, вертевший на пальце ключи от машины.
Около девяти часов появилась Елена, менеджер по персоналу. Она проводила нас в конференц-зал неподалеку и попросила сдать ей документы, необходимые для трудоустройства, после чего удалилась, … В этом помещении мы просидим еще около часа в ожидании продолжения формальных мероприятий.
В течение последующих трех часов к нам в конференц-зал заходили разные менеджеры и рассказывали о разных правилах. …
Читая начало первой главы сразу чувствуется ностальгия по временам, когда и я был в роли сотрудника в первый трудовой день – ознакомительный. На каких-то предприятиях процессы очень не отлажены по трудоустройству, на каких-то система сильная и передохнуть не успеваешь от потока информации и смене специалистов в первый день. В своей деятельности приходится делать много замечаний HR об адаптации персонала с первых дней, а то они привыкают просто делать административную функцию и новенькие сотрудники для них уже норма. Помню, как заметил, что при трудоустройстве человек заполняет анкеты около кабинета начальника управления персоналом в плохо освещённом коридоре. Пришлось прочитать лекцию службе персонала о потоке создания ценности для клиента на оперативном совещании так как фразы о том, что люди увольняются, не проработав и пару дней, я уже слышал. В таких увольнениях 80% это вина службы персонала (неэффективность подбора и наплевательское отношение), руководителя и коллектива, который как оказывается не дружный совсем. Лично видел, как сотрудники в первые рабочие дни со слезами на глазах покидали компанию без объяснения. И тут отсылка к «заметке 1» происходит.
Заметка 10
С открытия фабрики начальницей производства на фабрике была опытная заводчанка, в прошлом — мастер смены на советском заводе, — что называется, «из своих» …
Мария Иванова, новая начальница производства, первым делом увеличила скорость работы машин в полтора раза, затем сократила штат механиков и распределила операторов по сменам так, чтобы на одной машине работал строго один человек. …
Оборудование из-за завышения скорости стало быстро изнашиваться — как следствие увеличился объем брака, а машины начали все чаще ломаться.
Мария Ивановна классический пример руководителя выросшая с низов, с предприятия, где о квалификации сотрудников нет дела. Все знания по повышению производительности труда сконцентрированы на том что бы повысить скорость оборудования, сократить персонал и наделать запасы в продукции что б снизить риски невыполнения плана производства. Такие руководители имеют власть, даже, над директорами и они им не указ. Такой руководитель при внедрении новых подходов в организации производства сразу же будет угрожать срывом планов производства. Директор давить на начальника производства не станет так как при срыве отгрузки акционеры спросят жёстко. Вот и получается замкнутый круг. Мария Ивановна руководствуется тактикой, а не стратегией. Ей нужны результаты здесь и сейчас, а как это отразится в будущем уже её не волнует из-за узкого кругозора мышления. План производства будет отгружен вовремя, но ресурсы будут затрачены выше норм и это уже волновать не будет никого – главное результат любой ценой что б топ-менеджмент спал спокойно и получил годовые премии. Таких руководителей не изменить, их только увольнять. Сам пробовал разные методы, но в итоге была надёжная аргументация – я сорву план производства. И под эту аргументацию директор прогибался конечно же. Благо одного такого руководителя, на моей практике, отправили на пенсию, заменив новым, которого в последствии понизили в должности (такой же был стиль управления, что и у предыдущего). В общем и целом, с такими руководителями надо жёстко, иначе, они вас «сожрут» и заставят «плясать» под их дудку.
Заметка 11
В первые пару месяцев работы на фабрике я много общалась с вахтовыми работницами, мы часто делили с ними рабочие задачи. Я слышала разные истории — нередко свою работу по вахте, тяжелую, нестабильную и низкооплачиваемую, мои собеседницы объясняли жизненным обстоятельством: малолетний ребенок, больные родители, судимость.
«Здесь я в первый раз, но уже месяц почти — скоро домой. По дочке соскучилась. У нас там работы нет, я же в деревне живу, в 100 километрах от города. Мотаюсь так. На кефирном заводе в Подмосковье работала, но две недели там просидели без дела, заказов у них не было. На хлебном — сушки на конвейер выкладывала, но летом в цеху жарища — до 60 градусов! Без выходных работали, выходило около 27 тысяч. Вахты вообще лет восемь назад только начались, а до этого я приезжала, на постоянку устраивалась, три месяца работала и увольнялась. Домой-то надо ездить. Сейчас дочери восемнадцать, в колледже учится, а тогда маленькая была»
Вахтовая работа на конфетной фабрике — это нестабильная форма занятости, которая ставит рабочих в ситуацию незащищенности, но позволяет работодателям экономить и не нести ответственность за работника.
Это жесть! Никогда не задумывался, что вахтовая работы может быть такой некомфортной с точки зрения человечности. Многие из вас скажут, что это выбор людей и так далее, но я вам скажу следующее – если бы условия на предприятия были бы комфортные, руководство образованное и оплата труда достойная, то жизнь этих вахтовиков была бы лучше. Вахта бы для них стала нормой жизни, которую они бы с гордостью рекомендовали своим знакомым и со временем смогли бы они переехать в тот город, где работали. В продолжении заметок или после прочтения книги, вы узнаете о чём я имею ввиду, когда говорю о некомфортных условиях труда.
Заметка 16
Рассуждения начальницы производства были такими: если в одной смене все работает гладко (согласно отчетам), а в другой с самого начала оборудование ломается, то это либо предыдущая смена испортила оборудование перед уходом, чтобы насолить коллегам, либо новая смена пришла и сломала все, чтобы не работать. Дальше этих рассуждений она не шла, не пыталась искать альтернативные причинно-следственные связи или спросить нашего мнения. Ивановой необходимо было найти виноватых и строго их наказать, поэтому она грозилась разбираться с каждым подобным случаем.
— Почему нельзя взять и адекватно все это проверить? — недоумевала я в разговорах с коллегами.
— Например, замерить показатели формовки в одну смену и в другую.
— Вот именно! Это все идет от формата конфет, — подхватила Нина, начавшая рассуждать о возможных причинах.
— Вот, например, пятая машина. Если нормальные конфеты приходят, она идет нормально, если конфеты сильно холодные или чуть больше формата — все, начинается свистопляска. А в конце смены, я заметила, у ребят всегда скачок получается — как раз на пересменке.
…
Ясно только одно: если при их использовании машина идет гладко, значит с ними все в порядке. Если мини-боксы застревают в машине, то их приходится мять, сгибать углы в разные стороны, чтобы они прошли гладко. Повседневность операторов такова, что «хорошими» мини-боксы бывают очень редко, скачки напряжения в формовке происходят часто, а упаковочная бумага почти всегда «тонкая».
— Коробки-то надо самой уже смотреть. По факту, — сказала Нина, когда Иванова попросила нас составить «методичку» по работе с мини-боксами, узнав от меня о том, что мы их мнем. — Как их там мять — в какую сторону. Там не то чтобы все время одно и тоже.
— Только опытным путем понять можно, экспериментами, — соглашаюсь я.
— Все еще зависит от человеческого фактора: кто-то может действительно смотрит и понимает, как правильно, а кто-то даже и не вникает.
Мечта любого руководителя, когда сотрудники сами разбирают проблемы и предлагают решения, в данном случае опять некомпетентность руководства не даёт эту мечту реализовать на практике. Есть такой метод решения проблем в сфере качества – кружки качества. О них вы можете свободно почитать в Интернете. Суть (по-моему) метода в том, чтобы проблемы с качеством разбирались рабочей группой всего потока создания ценности, где проблема возникла. Обычно проблему разбирают инженера и руководители, а мнение сотрудников рабочей специальности не спрашивают так как не положено. Лично проверял один вид брака на пищевом производстве и пообщавшись с сотрудниками с первого раза указал технологам что есть ошибка в технологической карте и поэтому изготавливая по рецептуре получается определённый процент брака. Главный технолог был в недоумении так как технологическую карту разрабатывали технологи с высшим образованием и отрабатывали лично с ней в экспериментальном цеху. Технологическая карта — это «традиция», а «традиции» нарушать нельзя. Тем самым, простое вовлечение в процесс повышения качества продукции был уничтожен мнением начальства.
Заметка 21
… В этой системе бункер «Вано» всегда остается, с одной стороны, важным резервным накопителем ирисок, с другой — головной болью для операторов цеха. Чтобы ириски не слиплись, из бункера неработающей машины «Вано» их надо постоянно выгребать.
Вот пример системы Всеобщего обслуживания оборудования, когда важна не инструкция, а наглядный стандарт автономного обслуживания оборудования. Многие инженера просто не понимают, что если отдать на производство инструкцию к оборудованию, то чуда не произойдёт – сотрудники не начнут заучивать пункты и не будут следить за оборудованием как за своим. Поэтому, операторы на своём опыте знают стандартные действия по работе на оборудовании и заметки делают в личных тетрадках. Личные тетради у всех свои с секретами работы на оборудовании и процессах изготовления продукции. Свои секреты они никому не отдадут так как копили их годами, никто их этому не обучал. При увольнении сотрудники тетради заберут с собой. Уволить таких сотрудников руководитель не сможет, даже, за самые серьёзные нарушения так как план надо делать, а новичок будет срывать план месяцами, пока не познает все особенности оборудования.
Заметка 23
В цехе первым делом сталкиваешься с большим количеством брака, а потом — с постоянными поломками оборудования. Чуть позже узнаешь и основное правило, по которому живет цех: «машина стоять не должна». …
Пусть валится брак, пусть ты не успеваешь закидывать ириски в ручные коробочки, или машина настолько плохо склеивает коробки, что их придется доклеивать вручную, — со всем этим разберешься потом. Главное — чтобы машина не встала. Ты хочешь в туалет или у тебя закончилась упаковочная бумага — даже если все вокруг остановилось, «машина стоять не должна».
Именно умение работать так, чтобы машина не встала, отличает «хороших» операторов от «плохих».
Очередной пример достижения результата любой ценой, а уже потом героически выполнять план производства. В данном случае, машина не должна стоять так как идёт по неё отчётность по эффективности работы оборудования. Если будут отклонения, то руководителям придется с этим разбираться и напрягать мозги. Если вы не забыли, то компетенции руководства на низком уровне в этой компании, поэтому все проблемы скрываются. Что б такое выявить на производстве надо организовывать обходы и внимательно следить за процессом, задавая неудобные вопросы. Всё равно во время обхода что-нибудь, да и произойдёт из стандартного по проблемам.
Заметка 31
Но когда оборудование изнашивается и его не ремонтируют и не обновляют, завод перестает быть «объективным производственным механизмом». Все теперь упирается в человека и его субъективность. Ведь процесс изобретения «костылей» не имеет четких инструкций — сбои хоть и схожи по форме, но происходят всегда в разных условиях. Требуется смекалка и изобретательность, быстрота реакции, внимательность, аккуратность, в некоторых случаях хорошо развитая мелкая моторика, острое зрение. Таких качеств не может иметь каждый оператор упаковки. Более того, эти качества сложно приобрести на рабочем месте, это то, с чем работник уже приходит. Но самая большая проблема заключается не в том, что не все работники умеют быстро и правильно изобретать «костыли», а в том, что руководство фабрики и менеджмент не понимают, как влияет износ оборудования на процесс труда рабочих. Они попросту не имеют представления о том, что формат работы сильно поменялся — увеличилась интенсивность труда, его характер стал иным, изменилось даже понимание его сути. Так что в некотором смысле износ оборудования — это возврат в мир до машинного производства.
В таких условиях начинается борьба за выживание, когда сотрудники разделяются на «креативных», «наглых», «сильных» и «тихонь». Менеджменту и не надо понимать последствий износа оборудования так как они всё равно будут держаться руками и зубами за свои места до последнего. Так как система выстроена некомпетентными людьми, то перестановок в управлении не будет. Если взять грамотного управленца, то он начнёт задавать неудобные вопросы и показывать высшему руководству на их недоработки. А они им надо?! – конечно же нет.
Заметка 34
Почти у каждого оператора был с собой в рабочем чемоданчике набор шестигранников, иногда плоскогубцы, отвертки. Более опытные операторы знали, как перевести оборудование в тестовый режим — что, согласно инструкциям, могут делать только технические работники.
Невероятный профессионализм сотрудников в той области, где они не должны участвовать в самодеятельности. Наверное, механики очень гордились своими работами по обслуживанию оборудования, что их практически не зовут на производство.
Полное описание всех заметок размещено на Boosty - ссылка.
Мысли от прочитанного
Очень жаль, что в исследование нет описания последней недели перед увольнением. Интересно было бы почитать о том, какие мысли посещали исследователя и как коллектив относился к уходу коллеги.
Чтение данного исследования меня очень сильно поразило и расстроило, что такое ещё бывает на Российских компаниях. Читая исследование, я сам ещё работал на кондитерском предприятии и многое увидел знакомое в корпоративной культуре. Очень многое в корпоративной культуре зависит от линейных руководителей. Именно они являются связующим звеном между топ-менеджерами и рядимыми сотрудниками. По своему опыту топ-менеджера, могу сказать одно – в таких системой только жёсткими стимулами надо работать с руководителям и наглыми сотрудниками. Иначе, вас сожрут.
Для контраста, рекомендую посмотреть фильм компании Буше - буше. История о том, как мы живем.
Это пример совсем другого уровня корпоративной культуры и подхода к управлению. Этому фильму я верю на 90% так как не великие же они актёры что б сыграть ложь.
Я бы таких людей, как Ольга, специально нанимал что бы они поработали месяц в компании и написали отчёт о ситуацию изнутри.