Представляем: Экспериментатор
Вызов цифровой эры заключается в том, что нам доступны огромные объемы информации. Имея под рукой так много знаний и информации, принимать правильные решения сложнее, чем когда-либо.
- Какую информацию нам следует использовать?
- Какие инсайты полезны?
- Какие инсайты верны?
- Как нам отделить факты от предположений и мнений?
Однако перегрузка информацией - не единственная проблема. Мы должны исследовать, беседовать с клиентами и сопереживать им; мы должны узнать как можно больше, чтобы найти правильные шаги и подход к работе с нашими продуктами. Однако мы не можем быть уверены в том, что предпримем правильные шаги, если будем основывать их исключительно на исследованиях и беседах. Мы должны провести эксперименты и подтвердить наши результаты.
Владельцы продукта часто сталкиваются с целеустремленными заинтересованными сторонами, которые могут столкнуться с аналогичной дилеммой. Разговоры между владельцами продукта и заинтересованными сторонами регулярно выливаются в борьбу мнений. Одна сторона пытается убедить другую в своей правоте только для того, чтобы ее опровергли фактами, цифрами, упоминанием имени крупного клиента или чем-то еще.
Большинство владельцев продуктов не стремятся к волевым битвам. Таким образом, им нужны способы обхода подобных ситуаций. Позиция экспериментатора могла бы стать выходом из положения. Такая позиция владельца продукта помогает вам признать, что вы знаете не все, но, возможно, знаете достаточно, чтобы сформулировать правильную гипотезу, провести эксперименты и узнать больше.
Экспериментирование может проводиться многими способами, с использованием различных источников, подходов, инструментов, техник и результатов. В этой главе вы узнаете о различных источниках инноваций.
- Как обычно работают инновации в организациях?
- Экспериментаторы ориентируются на рыночные данные, но где вы находите эту информацию?
- Какие выводы можно сделать из этого исследования?
- Как можно внедрять инновации на основе бизнес-модели?
- Как следует проверять предположения и гипотезы?
Таковы некоторые из вопросов, которые мы исследуем в этой части книги.
Необычный аспект позиции экспериментатора касается масштабирования. Большинство людей не считают масштабирование и экспериментирование хорошим сочетанием. Большинство организаций используют процессно-ориентированный подход к масштабированию. Они, как правило, фокусируются на механизмах, позволяющих продуктовым командам работать в более широком масштабе. Они, как правило, сосредотачиваются на внедрении фреймворка, а не на изучении того, что работает, а что нет. Масштабирование продукта или организации вводит множество новых переменных, таких как зависимости в людях, знаниях, навыках, технологиях, порядке вещей и других. Вместо того чтобы говорить о масштабировании процесса с помощью так называемых фреймворков масштабирования, в этой книге основное внимание уделяется тому, как вы могли бы масштабировать продукт.
Ниже приведены некоторые характеристики великих экспериментаторов:
- Великие новаторы блестяще ленивы. Это как Билл Гейтс однажды сказал: “Я выбираю ленивого человека для выполнения тяжелой работы. Потому что ленивый человек найдет простой способ сделать это”. Гейтс мог бы заменить “ленивый человек” на “инновационный человек”, потому что великие новаторы найдут лучший и самый простой способ довести проект до конца. Многие великие новаторы руководствуются поговоркой: “Работайте умнее, а не усерднее”.
- Они рассматривают множество вариантов. У Илона Маска есть Tesla, SpaceX и SolarCity. Маркус Лемонис является председателем правления и генеральным директором Camping World, Good Sam Enterprises, Gander Outdoors и The House Boardshop, а также инвестором и акционером десятков компаний. Что мы можем извлечь из их примеров, так это то, что различные интересы пересекаются и подпитывают друг друга. Наличие нескольких проектов устраняет психологическое "узкое место" и давление, связанные с успехом в одном-единственном предприятии. Это также расширяет ваш кругозор и общую деловую хватку.
- Они придерживаются парадоксального мышления и постоянно обновляются. Хороший экспериментатор никогда не перестает учиться. И великий человек никогда не остался бы неосведомленным об открытиях и достижениях. Великие новаторы не видят мир в черно-белом цвете. В то время как многие люди приходят к тем или иным выводам, они стремятся увидеть и то, и другое. Ф. Скотт Фицджеральд, великий американский романист, сказал об этом лучше всего: “Критерием первоклассного интеллекта является способность удерживать в голове две противоположные идеи одновременно и при этом сохранять способность к функционированию.”
Вот некоторые положительные результаты и преимущества, которые мы наблюдаем, когда владельцы продукта занимают позицию экспериментатора:
- Повышение производительности и снижение затрат: Во многих организациях процессные инновации направлены на снижение затрат. Это может быть достигнуто путем повышения потенциала и/или гибкости бизнеса, с тем чтобы он мог использовать экономию за счет масштаба.
- Лучшее качество продукции и услуг: По определению, высококачественные продукты и услуги с большей вероятностью удовлетворят потребности клиентов и пользователей. Предполагая, что эти продукты и услуги эффективно рекламируются и продаются, это должно привести к увеличению продаж и высокой прибыли для организации.
- Создание более широкого ассортимента продуктов и услуг: Бизнес с одним продуктом или ограниченным ассортиментом продукции почти наверняка выиграет от инноваций. Наличие более широкого ассортимента продуктов и услуг дает возможность увеличить продажи и увеличить прибыль, а также снижает риск для акционеров.
- Инновации способствуют решению юридических и экологических проблем: инновации могут позволить бизнесу сократить выбросы углекислого газа, производить меньше отходов или, возможно, соответствовать меняющемуся законодательству о продукции. Изменения в законодательстве часто вынуждают предприятия внедрять инновации, когда в противном случае они не могли бы этого делать.
- Дополнительная ценность: Эффективные инновации — отличный способ создать уникальное торговое предложение (USP) для продукта - то, за что клиент готов платить больше и что помогает бизнесу выделиться среди конкурентов.
- Улучшение удержания персонала, мотивации и упрощение набора персонала:
Эти улучшения не являются очевидным преимуществом, но часто они существенны. Потенциальных высококвалифицированных сотрудников часто привлекают компании с репутацией инноваторов. Инновационные предприятия имеют репутацию вдохновляющих мест для работы. - Повышенные шансы на открытие следующей большой вещи: Рассматривая множество вариантов, проводя тонны экспериментов и принимая каждый запрос заинтересованных сторон в качестве предположения и гипотезы, мы видим, что наши шансы на создание следующей большой вещи возрастают.
Хотя могут быть и другие преимущества, регулярное занятие позиции экспериментатора в качестве владельца продукта, как мы надеемся, приведет к ускорению выхода продукта на рынок, времени на обучение, способности к инновациям и появлению новых новаторских продуктов, которые увеличивают доходы и имеют потрясающий показатель удовлетворенности клиентов.
________________________________________________________________________
Просветленный момент
Ноа работала в World News уже несколько недель. Она сориентировалась в компании и работала с большинством сотрудников. Она любила этих людей. В целом, она была счастлива работать в этой новостной компании, хотя большинство ее друзей считали, что это скучный бизнес.
Сейчас, после некоторой напряженной работы и переговоров, дорожная карта выглядит нормально. Определены некоторые концептуальные цели на оставшуюся часть года, а также была определена вдохновляющая, но достижимая цель в отношении продукта. Несмотря на то, что были предприняты некоторые хорошие шаги, что-то продолжало ныть в мозгу Ноа.
Казалось, чего-то не хватает. "Я лучше выпью кофе", - подумала Ноа.
Ноа заметила, что Сейко, Scrum-мастер, тоже был в кофейном уголке. Когда она вставляла чашку Nespresso в кофемашину, ей в голову пришла мысль: “Это отличный кофе, Seiko, но цена на эти чашки смехотворна. Это, должно быть, по меньшей мере в два раза дороже молотого кофе”.
Он посмотрел на нее и улыбнулся. “Вы понимаете, что это старый трюк управления продуктом, не так ли?” Его глаза заблестели. “Знаете ли вы, что компания Standard Oil продавала очень доступные по цене осветительные лампы еще в 18 веке? Это создало постоянный спрос на ее лампы”.
"Вероятно, Сейко права", - подумала Ноа. Кофейная компания использует бизнес-модель, аналогичную струйным принтерам и дешевым бритвам со сменными лезвиями. Ей пришло в голову, что многие компании используют одну и ту же модель для получения прибыли.
“Почему мы используем модель обслуживания по подписке?” она спросила Сейко. “Я имею в виду, должны же быть другие способы ведения нашего бизнеса, верно? При нынешнем подходе это похоже на гонку за минимальной ценой со всеми остальными новостными компаниями. Что, если бы Nespresso управляла нашим бизнесом? Что бы они сделали?”
Сейко выглядела немного озадаченной. “По-моему, это вопрос настоящего владельца продукта!” - сказал он, поспешно выходя из кофейни.
“Это верно, и я собираюсь найти на это ответ”, - сказала себе Ноа.
________________________________________________________________________
Вывернутые наизнанку источники инноваций
Большинство организаций признают необходимость инноваций. Однако, если посмотреть на фактическое время, затраченное на инновации, кажется, что они не имеют особого приоритета. Легко сказать, что инновации важны. Легко сказать, что вам нужно работать над инновациями. Однако так же легко потеряться в повседневной деятельности. Попытки обеспечить бесперебойную работу продукта могут легко отнять больше времени, чем у вас есть в наличии. Владельцы продукта должны выделять время для инноваций. Необходимо зарезервировать время для роста и эволюции продукта. Если вы не будете уделять приоритетное внимание инновациям, заинтересованные стороны возьмут на себя эту роль и начнут управлять продуктом за вас.
Существует два типа инноваций: внутренние и внедренные извне. У обоих есть свои достоинства и недостатки. Большинство организаций применяют вывернутый наизнанку подход, который обычно приводит к устойчивым инновациям, а не к радикальным новшествам. Итак, откуда вы берете свои инновационные идеи, применяя инновации "изнутри наружу"? Каковы типичные источники инноваций? В этой главе мы исследуем инновации изнутри и обсуждаем различные источники идей, такие как продажи, поддержка клиентов, управление учетными записями, исследования и разработки, руководители и рынок.
Продажи
Продавцы могут быть отличным источником инновационных идей. В конце концов, они постоянно общаются с клиентами. Продавцы обычно осведомлены о некоторых последних событиях в своем потребительском сегменте или на рынке, и часто они первыми сталкиваются с изменениями в конкурентной среде. Отдел продаж знает, о чем просят клиенты, и может быстро узнать, соответствуют ли предлагаемые расценки и предложения их потребностям.
Как правило, участие в продажах на ранних этапах вашей работы в качестве владельца продукта приносит свои плоды. Также полезно обучать и информировать ваших коллег по продажам о продукте. Каково видение продукта? Каковы цели и задачи? Какова дорожная карта высокого уровня, план, от которого следует отклониться? Также расскажите о возможностях продукта: на что он способен, а чего не может делать или для чего его нельзя использовать? Инструмент, который мы использовали для отделов продаж в прошлом, - это карты конкурентных сражений. Они просты в использовании и облегчают жизнь отделам продаж, одновременно направляя сообщение в том направлении, которое вы имеете в виду.
Продавцы занимают позицию в первом ряду при общении с клиентами. Обычно продавцы обращаются к владельцу продукта со специальным запросом, например: “Можем ли мы разработать функцию X для клиента Y? Все мои крупные клиенты говорят мне, что в Z конкуренция лучше. Если мы просто разработаем эту функцию для X, Y, Z, это поможет нам увеличить объем бизнеса”. Такие идеи, продиктованные продажами, не обязательно являются плохими идеями, но они, как правило, изменчивы. Поскольку продавцы, как правило, сосредоточены на заключении сделки, они склонны упускать из виду долгосрочные последствия определенных инноваций или последствия того, что они не делают чего-то еще. Отличные идеи можно почерпнуть из продаж, но всегда учитывайте долгосрочное влияние на продукт, его ценность, общую стоимость владения, техническую задолженность и потенциальное техническое обслуживание в будущем.
Служба поддержки клиентов
Служба поддержки клиентов - это еще один отдел, который обычно имеет короткие линии связи с владельцами продуктов. Однако, к сожалению, очень немногие клиенты звонят в службу поддержки, чтобы поздравить компанию с поставленным потрясающим продуктом. Клиенты звонят чаще, чтобы задать вопросы о продукте, о том, как что-то изменить, как что-то работает и так далее. Они с еще большей вероятностью позвонят, когда произойдет что-то, чего они не ожидали или что им не понравилось. Учитывая все эти поступающие вопросы и жалобы, служба поддержки клиентов - отличное место, где любой владелец продукта может провести пару дней, особенно если он новичок в продукте или в работе.
Прослушивание звонков в службу поддержки клиентов может быть очень полезным опытом, потому что вы можете узнать, что испытывают клиенты при использовании продукта. Некоторые звонки могут касаться очевидных ошибок со стороны компании. Другие случаи могут быть более неясными или угловатыми, но они остаются ответственностью вашей компании — и, следовательно, в некоторых случаях, вашей собственной — за их надлежащее решение.
Таким образом, тесное сотрудничество со службой поддержки клиентов очень полезно. Однако вы не хотите зацикливаться только на текущей версии продукта. Простое исправление ошибок, ответы на вопросы и рассмотрение жалоб сами по себе не являются максимизацией ценности продукта. Это привело бы к очень одностороннему подходу к “инновациям”. Служба поддержки клиентов может предложить такие нововведения, как это: “Это десять главных вещей, которые клиенты ненавидят в нашем продукте. Когда мы исправим тему?” “Каждый раз, когда они это делают, происходит то же самое”. “Да, они постоянно звонят по поводу этой проблемы — они просто не понимают ее”. “Я отказался сообщать об этой проблеме в системе — эта ошибка существует уже целую вечность”.
Такие вопросы и комментарии касаются аспекта качества вашего продукта. Некоторые из них могут касаться технического качества (работает ли это так, как было задумано?), а некоторые могут касаться качества продукта (ценит ли клиент то, как это было задумано?). Вообще говоря, качество не должно подвергаться риску. Снижение качества часто имеет серьезные долгосрочные последствия. Однако отсутствие ущерба качеству не означает создания "позолоченных" решений. Качество продукта (техническое или функциональное) должно быть достаточно хорошим. Вольтер хорошо сказал: “Лучшее - враг хорошего”.
Управление учетной записью
Управление учетными записями обычно используется в компаниях, работающих по принципу "бизнес-к-бизнесу" (B2B). В отличие от компаний, ориентированных на бизнес-потребителя (B2C), в B2B-компании не все клиенты равны. В компаниях B2B довольно часто бывает так, что 80% или более выручки генерируется тремя-пятью ключевыми клиентами. Потеря такого клиента или ухудшение отношений с таким клиентом могут оказать прямое влияние на денежный поток и ликвидность организации.
Менеджеры по работе с клиентами знают об этом. Они знают, что их крупные клиенты важны для компании и ее финансового будущего. Обычно они не боятся использовать эту власть внутри организации.
Возможно, вы сами сталкивались с заявлениями, подобными следующему: “Я знаю, что у нас есть другие клиенты, но этот просто более важен” или “Это не то направление, которого хотят придерживаться наши ведущие клиенты”.
Многим людям трудно справиться с этой ситуацией. Вы же не хотите быть тем человеком, который может испортить сделку с этим крупным клиентом, верно? Но вы также не хотите быть человеком, меняющим продукт в зависимости от потребностей одного клиента! Это непростое положение, и здесь необходимо сделать важный выбор: какой компанией хочет быть ваша компания? И как это влияет на ее продукты и услуги?
Один из вариантов - стать компанией, предоставляющей клиентам универсальные продукты или услуги. Такая настройка означает, что каждый продукт по сути одинаков. Возможно, есть какие-то опции на выбор или настройки для настройки, но базовый продукт идентичен. Примером такого продукта является Trello. Это простой инструмент для создания списков, таких как список невыполненных работ по продукту или список невыполненных работ по спринту. Инструмент позволяет вам настроить некоторые настройки или опции, но учетные записи Trello и доски объявлений (за исключением содержимого) очень похожи. Проектирование, разработка и отгрузка стандартных, непатентованных продуктов многое упрощают.
Другой вариант - адаптировать внедрение продукта или услуги к потребностям клиента. Такие продукты часто поставляются на этапе внедрения продукта. Примерами таких продуктов являются Jira, ProductBoard и Aha! Эти инструменты являются стандартными решениями, но предлагают огромный спектр опций и возможностей при внедрении в соответствии с потребностями клиентов. Однако, по сути, программное обеспечение одно и то же.
Последний вариант, который мы обсуждаем здесь, - это работа на заказ. В этом случае заказчик обычно платит за разработку функции, функционала или возможности. Это пользовательская функция, предназначенная исключительно для этого клиента. Такие разработки всегда кажутся приятными с самого начала. Крупный клиент, готовый заплатить большие деньги за функцию, часто кажется легкими деньгами, особенно для стартапов и масштабируемых компаний. Однако результатом такого выбора является то, что компании часто вынуждены поддерживать различные версии продукта. Это приводит к техническому обслуживанию в нескольких местах, исправлению ошибок в нескольких местах, снижению внимания, невозможности продать функцию другим клиентам и так далее. Хотя это бизнес-модель, которая позволяет быстро получить наличные в краткосрочной перспективе, она часто наносит ущерб продуктам, времени выхода на рынок и способности к инновациям в долгосрочной перспективе.
Исследования и разработки
Кажется, что инновации внедряются чаще и быстрее, чем когда-либо. За последние 20 лет появилось огромное количество инноваций. С первых дней существования Интернета и до всех возможностей сегодняшнего дня инновации ворвались в нашу жизнь с невероятной скоростью! Особенно высокими темпами развиваются технологии, формируя проблемы и вызовов. Спросите любого front-end разработчика, какой фреймворк разработки он предпочитает, и его ответ может отличаться до и после обеда.
Ладно, может быть, это преувеличение, но средний жизненный цикл JavaScript-фреймворка, например, составляет менее двух лет от пика внедрения до спада. Это означает, что всегда есть другой способ решить проблему.
Объедините эти стремительные технологические изменения с динамикой, которая возникает, когда продукт начинает выходить на рынок. Быстрорастущий продукт часто сталкивается с проблемами масштабирования, иногда на архитектурах, которые не были предназначены для такого использования. Желание перестроить или редизайн продукта часто возникает быстро.
Новые технологии могут предложить новые возможности, которые позволят владельцу продукта создать продукт, превосходящий конкурентов. Технология иногда является палкой о двух концах. При этом новые подходы, фреймворки, технологии, аппаратное обеспечение, программное обеспечение, модели, данные и многие другие инновации обычно обнаруживаются в научно-исследовательской части организации. Наведение мостов и отношений с такими командами может оказаться полезным для владельца продукта. Изучение тенденций и новых возможностей может быть полезно, если вы хотите повысить инновационность своего продукта.
Руководители
Члены Совета директоров часто вращаются в других кругах, чем владельцы продукта. Руководители часто имеют дополнительные роли, должности или интересы в других компаниях. Нет ничего необычного в том, чтобы быть членом правления компании и председателем фонда, учреждения или всеобъемлющей отраслевой инициативы одновременно. Хотя эти члены совета директоров могут быть оторваны от реальной разработки продукта, им часто интересно знать, что происходит в руководстве других компаний. Они часто встречаются с другими членами правления в отрасли и быстро узнают о тенденциях, инновациях и развитии отрасли. Результатом может быть то, что член правления обращается к владельцам продуктов с комментарием типа: “Я слышал, что компания XYZ переносит свое предложение в облако. Мы должны сделать то же самое”. Это также довольно часто случается в отношении культуры стартапов, например: “Мы должны быть больше похожи на компанию XYZ. Нам нужен дух XYZ”. Иногда компании приобретают стартапы, чтобы сделать предприятие более инновационным. Хотя желание имеет смысл, оно не обязательно приводит к очень эффективному способу изменения культуры, уровня инноваций или людей.
Анализ рынка
Некоторые фирмы специализируются на анализе рынка, анализе тенденций, а также на составлении отчетов или публикациях. Они узнают, чем занимается отрасль, беседуя со многими людьми об определенной теме, специальности или предметной области. Они стремятся определить, куда движутся общие тенденции и кто может быть идейными лидерами в определенной области.
Такие фирмы часто имеют доступ к широкому кругу компаний, что позволяет им иметь широкий кругозор. Получение информации от таких компаний может быть полезно, если вы хотите выявить закономерности и тенденции в вашей отрасли.
К сожалению, статьи и отчеты об информации и тенденциях доступны каждому (иногда за определенную цену). Подумайте, например, о таких компаниях, как Gartner, Forrester и McKinsey. Полезно собирать информацию об отрасли. Полезно знать, что делают ваши конкуренты. Однако, возможно, двигаться в том же направлении, что и все остальные, - не лучшее место для вашей компании.
Представьте, что рынок похож на пастбище со скотом, как показано на рисунке 14.1. Коровы представляют организации на вашем рынке. Каждая корова ищет немного вкусной травы, чтобы полакомиться, точно так же, как компании ищут потенциальных клиентов, которых можно привлечь. Крупный рогатый скот обычно находится вместе, в стаде. Предположим теперь, что одна корова (новатор) отделилась от остального стада. Сначала он может подумать: “А не пойти ли мне туда, где все остальные коровы? Там, конечно, трава должна быть зеленее?” Ну, это не так. Вы можете себе представить, как выглядит трава после того, как по ней потопталось стадо коров. Трава, конечно, не лучше там, где есть все остальные, хотя издалека это может выглядеть именно так. Таким образом, большой ошибкой было бы заниматься стратегическим стадным поведением, следуя за всеми остальными. Конечно, это ошибка, только в том случае, если ваша цель - быть инновационным.
