Олег Кулагин
Мы продолжаем изучать технологию управления по целям. В прошлом выпуске рассылки мы поговорили о том, что цели компании должны быть сбалансированы с учетом интересов различных сторон, связанных с организацией. Это первое требование к целям.
Второе требование – качество целей. Что это такое? От чего оно зависит? Что является критерием качества целей?
Для ответа на эти вопросы можно воспользоваться классификацией целей, предложенной профессором А.И. Пригожиным в его книге «Цели и ценности».
Качество целей определяется тем, в какой мере они являются предметом нашего сознательного выбора. Есть цели, которые мы не выбираем, - пассивные цели. Мы просто вынуждены их формулировать и достигать, чтобы просто выжить. Это цели низшего качества.
Мы их не выбираем. Это необходимые условия для существования и выживания организации. Пассивные цели исходят от потребностей или от заданий. Это обеспечение стабильности, управляемости, прибыльности. Если этого не будет, то организация перестанет существовать. Также пассивные цели формулируются на основе внешних требований к организации, исходящих, например, от органов власти («Ликвидировать задолженность по уплате налогов») или собственников бизнеса («Увеличить годовую выручку предприятия на 25%»). Это задания, которые не обсуждаются и обязательны для исполнения.
Вместе с тем, есть цели, которые мы отчасти выбираем, но отчасти вынуждены их формулировать, как реакцию на какие-то ситуации в организации или во внешней среде. Это реактивные цели.
Это цели, которые формулируются для предотвращения или смягчения возможных угроз для организации. Например, цель «Снизить себестоимость продукции» может быть сформулирована как реакция на угрозу усиления ценовой конкуренции на рынке.
Это цели, которые формулируются как отклик на какие-либо проблемы организации. Например, если возникла проблема падения продаж, то для устранения этой проблемы формулируется цель роста продаж на желаемую величину (в % или в денежном выражении).
Это цели от борьбы интересов, которые определяются как необходимое противодействие кому-либо для достижения собственной выгоды. Например, наблюдая за конкурентами и отвечая на их действия, компания может ставить перед собой цели по достижению или удержанию тех или иных конкурентных преимуществ.
Это цели от взаимного сравнения, которые определяются в результате наблюдения за другими людьми и организациями даже, если явного столкновения интересов между ними нет. Например, в результате бенчмаркинга может быть получена информация о новых технологиях маркетинга, продаж, производства, управления, используемых в других компаниях и в других отраслях. Если эти технологии применимы для нашего бизнеса, то формулируются цели по их адаптации и внедрению в организации.
Таким образом, любые реактивные цели – это цели, которые возникают как реакция на что-то: на угрозы, проблемы, поведение конкурентов, изменение спроса, новые технологии и т.д.
Отчасти, реактивные цели уже являются предметом нашего выбора, ибо в этих случаях мы принимаем решения: будем что-то делать или нет? И если да, то что и как? Но в большинстве случаев реактивное поведение фирмы также вынужденно, так как, отказываясь от реактивных целей, фирма рано или поздно теряет способность достигать базовые, пассивные цели и, значит, лишает себя возможности продолжить собственное существование.
Но высший уровень качества – проактивные цели.
Эти цели формулируются на основе ценностей, миссии, видения организации. Это цели, к которым нас никто не принуждает. Мы их выбираем, но не как реакцию на что-то, а по собственному разумению, воле и инициативе.
Во-первых, проактивные цели – это продолжение и конкретизация ценностей компании, собственников, персонала. Например, если в идеологии фирмы имеется такая ценность, как инновационность, то в русле этой ценности формулируются цели по разработке инновационных продуктов или технологий.
Во-вторых, проактивные цели – это отражение миссии компании. Если у компании есть миссия, выходящая за пределы бизнеса и даже за пределы жизни организации, то цели бизнеса определяются как средство выполнения этой миссии.
В-третьих, проактивные цели – это конкретизация видения (VISION) – образа желаемого будущего организации. Например, если в видении отражено намерение собственников стать федеральной или даже глобальной компанией, но мы можем сформулировать конкретные стратегические цели по росту продаж в новых регионах или странах.
Проведите аудит качества целей вашей компании. Очень полезно. Или напишите мне. Мы с вами вместе сформулируем высококачественные стратегические и тактические цели вашего предприятия и разработаем систему показателей для их измерения. Сейчас самое время.
Олег Кулагин & Группа компаний «Менеджмент Сервис»
Архив статей
100 уроков менеджмента