Расскажу одну историю из моей практики управления проектами. Дело было лет 5 назад, мы оборудовали большой распределительный центр одной из крупнейших торговых сетей. Объект располагался в Рязанской области. Наша компания поставляла на объект много оборудования, от холодильных установок до производственных линий.
Мне удалось убедить руководство сети сделать выбор в пользу нашей компании, несмотря на то, что:
- предложение конкурентов было дешевле
- у сети были возможности и поставить все самим, и смонтировать с помощью своих служб.
Я вел переговоры с сетью, ее топ-менеджментом, который изначально совершенно не был заинтересован в работе с такими компаниями, как наша. Потому что у сети был свой формат реализации подобных проектов. Но я в течение нескольких месяцев не терял надежды заключить договор и вот я смог.
Общая сумма договора составила около 1 миллиона евро (по тем временам - 70 миллионов рублей).
Как-то раз уже в ходе работы мы посетили объект с директором голландской компании, нашего поставщика холода. Также на встрече были все ответственные за проект менеджеры сети. Целью посещения объекта был контроль выполнения работ и обсуждение текущих вопросов. Нашей задачей, как компании, которая поставляла более 90% всего технологического оборудования на объект, было сделать так, чтобы все работало как часы. Осложнялась задача тем, что
мы должны были частично переделать то, что уже было смонтировано прежними владельцами объекта.
Если линию по фасовке картофеля можно просто заменить на новую или заменить отдельные машины, то в системе охлаждения камер хранения продукции заменить некоторые части - практически нереально. По крайней мере, это сложно и дорого. Самая большая сложность и риск были связаны с тем, чтобы обеспечить герметичность и чистоту имеющихся магистралей, по которым движется хладагент. Общая длина магистралей - более 1 км. Все из нержавеющей трубы. Сотни швов. Заказчик решил модернизировать одну из систем, поэтому нам нужно было следить за тем, чтобы все было сделано правильно.
Риск ошибки мог вылиться в десятки миллионов рублей.
Это замена компрессоров или дорогостоящий ремонт, замена труб и вообще риск взрыва. А риск был, потому что все подобные модернизации холодильных систем это всегда риск. Мы это понимали, безусловно, но того, что случилось, никто точно не мог предвидеть.
Когда мы всей делегацией, в составе которой были в основном не разбирающиеся в холодильных системах люди, поднялись на технический этаж посмотреть как соединять новые магистрали с имеющимися, мы должны были увидеть герметично закрытые оконцовки установленных уже магистралей. Но мы увидели... зияющие дыры! Трубы были разрезаны и не заглушены! Когда это увидел голландец, наш поставщик, его глаза расширились так, что в них можно было увидеть себя в полный рост.
Первым делом он сказал, что это не его зона ответственности. И что он не будет отвечать за конечный результат. Он начал сетовать на то, что много раз говорил, как должно быть подготовлено место для соединения с новыми магистралями. По его словам,
в трубу могла забраться мышь и там завести семью.
Представь, говорил он, что она туда уже перенесла свои вещи. Да, это была серьезная ошибка, которая уже могла стоить нам очень дорого. Как минимум, нас могли бы отстранить от проекта, это предусматривал договор. А затем на нас могли бы повесить все расходы, связанные с очисткой системы. Это еще хорошо, если бы так. А если бы ее запустили и случилось бы что-то непоправимое!
(кто так отрезал трубу до сих пор неизвестно, да мы и не искали виновного. Наверное, кто-то из рабочих по ошибке. Вот если бы он знал, в какую сумму может стать эта его инициатива).
Первым делом я отвел голландца в сторону, чтобы представители сети, такие же как он преимущественно англоговорящие, не услышали и не увидели его бурной реакции.
Затем я сказал ему, что мы все это обсудим позже, а сейчас надо показать заказчику, что все в порядке и даже "так задумано".
Я сориентировался мгновенно, у меня не было сомнений в том, что нужно действовать именно так. Позже, когда мы, сидя в офисе и фиксируя в протоколе все вопросы для решения, подошли к вопросу о присоединении к существующей магистрали, я сразу сказал, что конкретно мы будем делать в рамках своей работы и, главное, что все идет по плану. У нашего голландца, конечно, было немного шоковое состояние. Потом, в машине, он мне сказал, что не верил, что я смогу убедить заказчика не изучать этот вопрос более тщательно, хотя у заказчика были все основания проверить этот участок еще раз.
Впоследствии мы успешно сдали объект, никаких проблем с работой холодильной системы, которую мы построили, присоединив новые магистрали и оборудование к имеющимся, не было. Я придумал схему, по которой мы все прочистили, проверили и запустили в пробном режиме, чтобы убедиться, что все хорошо.
Мы очень хорошо заработали на этом проекте. А я получил бесценный опыт.
Какие выводы я вынес из этой ситуации?
- В критических ситуациях необходимо сохранять самообладание и вселять его в тех, кто рядом.
- Заказчика нужно всегда информировать о ходе работ, если он просит, но делать это так, чтобы у него не возникало сомнений в том, что вы все держите под контролем.
- И главное, нужно верить в то, что проблема решаема. Ваша вера - ключ к успеху в любом деле. Она будет заряжать тех, кто не достаточно обладает ею.
Удачи вам!