Учитывая, что большая часть нашей работы по управлению продуктами выполняется в сложной области, где неизвестных и неопределенностей больше, чем известных и несомненных фактов, шахматы не кажутся хорошей метафорой для нашей ситуации. Вместо этого покер кажется более подходящей метафорой. В игре в покер на столе спрятано больше карт, чем открыто. В колоде больше карт, чем у вас на руках. Кроме того, игроки непредсказуемы. Они могут делать крупные ставки, не имея хорошей комбинации карт. Они также могут сделать чек или колл, несмотря на то, что у них отличная комбинация карт. Прежде всего, покер - это игра с недостающей информацией. Неизвестных больше, чем известных. Итак, нам нужно делать правильные предположения, пытаться читать наших оппонентов и делать небольшие ставки.
Энни Дьюк - бывший профессиональный игрок в покер и автор книги "Наука о поведенческих решениях". Помимо учебных пособий по покеру, она написала интересную книгу "Мышление в ставках". Эта книга, ориентированная на бизнес, может помочь вам найти способы улучшить свои решения. В ней предлагаются различные практики для улучшения процесса принятия решений. Некоторые из этих идей очень применимы и для владельца продукта.
Система приятелей или модуль принятия решений
Система приятелей или модуль принятия решений - широко используемая практика среди профессиональных игроков в покер, и обычно она также очень ценна среди группы владельцев продуктов. Это собрание, на котором люди проверяют и оценивают решения, которые они сами не принимали. Модуль принятия решений может состоять из людей, которые работают в той же компании, или из друзей-владельцев продуктов, с которыми вы познакомились, например, на тренинге, встрече или у предыдущего работодателя. Полезно включить в модуль принятия решений Scrum-мастера, руководителя компании или людей из смежных областей.
Будьте осторожны, приглашая только единомышленников. Обсуждение решений с людьми, которые мыслят так же, как и вы, не особенно полезно, если вы хотите получить альтернативные идеи, мнения и перспективы. Эту ловушку обычно называют предвзятостью подтверждения. Как только идея поселяется в нашем мозгу, мы начинаем искать доказательства, подтверждающие эту идею. Приглашение единомышленников в группу принятия решений обязательно приведет к тому, что вы соберете данные, точки зрения и мнения, подтверждающие вашу идею. Вместо этого пригласите людей, которые отличаются от вас. Кроме того, помните о потенциальном конфликте интересов. Возможно, вы не захотите оценивать решения с людьми, которые, скорее всего, воспользуются вашей открытостью, честностью и прозрачностью, чтобы нанести вам удар в спину.
Когда вы проводите совещание по принятию решений со своими друзьями, кто-то должен поделиться недавним решением, которое они хотят оценить, или решением, которое они собираются принять. Человек, делящийся решением, предпочтительно открыт, честен и прозрачен в отношении всей известной информации. Это должно быть безопасное пространство, в котором информация обсуждается открыто, но конфиденциально. Другими словами, то, что происходит во время сеанса, остается в сеансе. Делясь решением для оценки, обязательно объясните процесс принятия решения, вовлеченных людей, решение, которое необходимо принять, потенциальные и прогнозируемые результаты и так далее.
Тем не менее, никогда не делитесь результатами принятия решения. Результатами никогда не следует делиться в блоке принятия решений, потому что эти результаты могут склонить людей к определенному мнению. Это предвзятое отношение похоже на возникающую в результате ловушку, в которую вы могли попасть во время нашей игры в кости. Сосредоточьтесь только на процессе, вовлеченных людях, ключевой информации о принятии решения и другой соответствующей информации. Однако результат решения не имеет значения во время процесса принятия решения.
Принятие неопределенности при принятии решений
Подобно покеру, управление продуктом можно рассматривать как игру с неполной информацией. Существует определенный уровень неопределенности, и поэтому нам необходимо тестировать, экспериментировать, проверять, выпускать и учиться. В этом процессе мы можем быть открытыми и прозрачными в отношении того, что известно, а что неизвестно. Открытость в отношении того, что вы знаете и чего не знаете, создает границы для ваших рассуждений. Кроме того, это может позволить собеседнику указать на возможности и наблюдения, такие как: “Я заметил, что у вас нет такой-то и такой-то информации. Вы пробовали получить это от XYZ?”
Подумайте о решениях, подобных размещению небольших ставок в игре в покер. Признайте, что на успех ваших решений как владельца продукта (а также жизненных решений в целом) влияют два фактора: качество ваших решений и хорошая доля удачи. Это нормально - принимать некоторые решения, которые приводят к результатам, отличным от ожидаемых. Нам не может везти все время. Однако важно извлечь уроки из тех ставок, которые не принесли результатов, на которые вы надеялись, верно?
Часто это означает, что мы должны пересмотреть понятие “правильный” в наших организациях. Нам нужно определить, что делает решение правильным. Создание эффективного процесса принятия решений и делегирование решений туда, где находится наиболее релевантная информация, - это хорошая практика. Если мы не ошибаемся только потому, что что-то не сложилось, то мы не правы только потому, что все сложилось хорошо.
