В последнее время термин «стратегия» приобрел негативную коннотацию за счёт спекуляции «продавцами успешного успеха», в попытке прикрыть отсутствие системного понимания сути этого инструмента или просто свою некомпетентность. В этом кратком обзоре постараюсь обозначить ключевые элементы, которые должны присутствовать в каждой маркетинговой стратегии, а также сформулирую общий взгляд на процессуальность ее реализации. Поехали!
В современной трактовке можно отыскать более 50 вариантов определения термина «стратегия», но все они имеют три константы: «планирование», «результат» и «правила». Каждый из этих элементов является ее неотъемлемой частью, имея свое место, будь то в настольных играх, военной стратегии или бизнесе. В зависимости от отрасли планирование и результат, как конечная цель, неизменны, в отличие от правил.
В контексте ведения бизнеса правила, это условия, в которых в которых существует бизнес. И как перед началом любой настольной игры, ведущий озвучивает правила, так и перед построением любой стратегии необходимо определить условия, в которых находится кампания, прежде чем ставить цели, и делать планы, а соответственно, в свою очередь необходим анализ ситуации.
Правила игры
Еще 20 лет назад для того, чтобы провести аудит и анализ компании с разных сторон - финансов, продаж, рентабельности, имиджа, востребованности бренда, рыночной конъюнктуры, маркетинга - требовались значительные финансовые вложения и очень кропотливая работа, сегодня все можно оцифровать, и даже если ад существует, он обязательно компьютеризирован 😊
Минимальный аналитический арсенал для определения условий, в которых находится компания:
- Анализ продаж по срезам
- Анализ цифровой активности
- Анализ маркетинговой активности по срезам
- SWOT
- Продуктовый анализ
- Финансовый анализ
- Оценка бренда
В компаниях, в которых я работал, помимо этого минимального перечня были и другие аналитические инструменты, но аналитика присутствовала везде, а в период работы с маркетплейсами и другими цифровыми торговыми площадками аналитическая работа занимала более 50% времени, сил и энергии. К большому сожалению, далеко не все понимают значимость аналитической работы, а если и собирают необходимые данные, то не умеют с ними работать. Такая ситуация является распространенной и напоминает басню «Мартышка и очки»: «тьфу пропасть говорит она и прыгает в нее».
Чтобы работа не была сделана «в стол», по каждому аналитическому отчету нужно определить минимум 5 проблем и 5 позитивных трендов, так при анализе организации с 4 сторон, получились 20 проблем и 20 позитивных трендов, которые необходимо заложить в фундамент стратегии компании.
Вижу цель, не вижу препятствий
Дальше начинается ловкость рук и никакого мошенничества. Мы берем выявленные проблемы и начинаем их группировать. Принцип группировки определяется исключительно на вкус и цвет, но они должны быть схожи по какому-либо признаку будь то финансовые показатели или изменения трафика сайта, или что-либо еще. Выявленные проблемы не обязательно должны быть глобальными, но однозначно должны оказывать негативное влияние на результат работы компании. На основании полученных групп формулируются ожидаемые результаты и цели их достижения (на рисунке ниже).
Стратегическая цель должна быть достигаемой в какой-либо перспективе, в зависимости от того, на какой период она разрабатывается. Формулировка цели, также, как и желания мифическому трикстеру, должны формулироваться конкретно и четко, чтобы можно было понять, достигнута ли цель путем сравнения с ожидаемыми результатами. Если, достигнув финала стратегии, вы не можете понять получили вы ожидаемый результат или нет, то, скорее всего, ваша цель была сформулирована неконкретно.
Например, ожидаемый результат реализации стратегии счастья. Реализовав стратегический план через 3 года, вы пытаетесь понять, достигнута ли стратегическая цель счастья в компании или нет. Тут становится ясно, что, во-первых, изначально были не обозначены параметры: какое счастье, как его можно оценить, сколько его должно быть и т.д. Во-вторых, не проведен анализ - улучшит ли это работу компании или моральное состояние коллектива и тем более счастливы ли они сейчас?
Из вышеизложенного становится ясно, что стратегические цели, помимо конкретной формулировки, должны иметь и стандартизированные метрики, по которым можно было бы оценить не только конечный результат стратегии, но и иметь возможность делать периодические срезы для оценки вектора реализации.
Есть ли у вас план мистер Фикс? (смеемся после слова лопата)
Когда определено, чего мы хотим достичь и знаем, как оценить результат, необходимо ответить на самый главный вопрос – как мы сможем достичь поставленных целей. Если вновь вернуться к определению стратегии, то большинство авторов и научных школ сходятся в одном, что стратегия – не детализированный план или упрощенный состав или строение крупными блоками - можно множество метафор придумать, но все они об одном.
Самый простой и, по мне, более понятный принцип в данном случае – метод декомпозиции, когда мы берем большую цель и разбиваем ее на более маленькие, а те в свою очередь на еще более маленькие и т.д. Например, стратегическая цель кондитерской фабрики - произвести продукции на 20% больше, чем в предыдущем году. Чтобы этого добиться, обращаемся к аналитике и оцениваем, какие параметры влияют на объем производимой продукции: количество работников, продолжительность рабочей недели, оборудование, условия труда, наличие сырья. Далее по каждому параметру необходимо определить управленческие решения, сроки их реализации, ответственных по отделам и опять же метрики, для оценки эффективности принятых решений в отношении стратегии развития. Каждый раз на каждом этапе и уровне реализации стратегического плана происходит «сверка часов» для понимания, насколько принятые решения работают, требуется ли корректировка и какой прогресс.
Когда определены этапы стратегического плана, управленческие решения, блоки действий и ответственные, обычно все расходятся и благополучно возвращаются на свои места и начинают устраивать «танцы с бубном» в надежде на то, что случится чудо. А все потому, что заставили копать, а лопаты не дали (отсутствие инструментов). Это частая ошибка при стратегическом планировании, когда забывают определить инструментарий и ресурсы, при помощи которых планируется реализация различных этапов и блоков стратегического плана. Непонимание того, какие инструменты имеются, или отсутствие вообще каких-либо инструментов и ресурсов приводит к тому, что планы остаются планами. Так если мы вернемся, к примеру с кондитерским производством и в качестве одного из блоков возьмем увеличение штата сотрудников для увеличения производительности, но, чтобы увеличить производительность на требуемый процент, например, необходимо принять на работу еще 3 сотрудника, но фонд оплаты труда рассчитан лишь, на 2 дополнительных сотрудников. Соответственно, нужно определить варианты, опять же управленческие решения, при помощи которых можно достигнуть цели без значительного увеличения штата и, соответственно, финансовых издержек. И, как мы видим, происходит еще более мелкое дробление исходной глобальной цели на более мелкие.
Представим, что мы придумали стратегический план, а значит наступает важнейший момент во всей этой работе - фиксация! Необходимо собрать общие аналитические данные, цели, результаты, метрики, план, сроки, декомпозированные цели и записать. По какой-то неизвестной причине, записать и зафиксировать принятые решения и планы представляет такую сложность, что большинство стратегий существуют лишь, на словах, а фактически ее и не было. Как в той шутке с бородой про суслика «Видишь суслика?», «Нет», «А он есть».
4 причины, почему крайне важно зафиксировать стратегию в едином документе:
- Сотрудники, не ознакомленные и не знающие стратегических планов, не знающие общего вектора движения и метрик для оценки, действуют либо хаотично, либо апатично в рамках своих полномочий.
- Со временем все забывается и вспомнить или верифицировать, что было принято какое-то решение спустя время весьма сложно.
- Следствие из предыдущего, хаотичность и не скоординированность действий, а, соответственно, неорганизованные расходы, внеплановые убытки, снижение экономической эффективности.
- Принятие спонтанных, не системных и недальновидных решений в среднесрочной перспективе с высокой вероятностью снизят общую эффективность компании.
Резюмируя изложенный опус, могу сказать, что это я лишь мазнул по поверхности, но, возможно, в будущем я окунусь в более детальный нарратив, ради того, чтобы терапевтически проработать каждый элемент этой сложной структуры.
Напоследок, отмечу, что сегодня большинство компаний, ответственно подходящих не только к финансовому, но и управленческому стратегированию, руководствуются принципами адаптивности и вариативности ввиду высокой нестабильности макро- и микроэкономической конъюктуры. Адаптивная стратегия формируется так, чтобы вне зависимости от внешних факторов, от падения курса рубля до нашествия обезьян убийц, был предусмотрен план на любой случай.
На этом все.
В следующей статье я расскажу, как сварить и в рот компот😊
Всегда можно подписаться на мой личный телеграмм-канал и мне будет приятно. В нем я ведаю о себе, о Петербурге и многом другом, что меня увлекает.