В отличие от стратегического планирования, сценарное планирование – это альтернативная картина мира. Сценарий мы можем видеть, как вариант отклонения от базового варианта развития событий. То есть, сценарий — это отображение внешней среды, а стратегия – это поведение компании. Цель стратегии определяется не только внешними факторами, но и доступными ей ресурсами. Формирование цели идет от стейкхолдеров. Затем мы создаем сценарий и создаем (или корректируем) стратегию. Это вариант подхода к стратегическому планированию.
Сценарий в стратегическом планировании – это пейзаж (ландшафт). Стратегия компании должна соответствовать ландшафту.
Сценарий не может быть один. Если он один, то тогда чем он отличается от долгосрочного плана (стратегии)? Сценарии одни «не ходят». Их всегда должно быть больше, чем один. При этом они альтернативны и отображают взаимоисключающую реальность.
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по проведению (офлайн и онлайн) фасилитации и стратегических сессий , форсайтов, сценарного планирования. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Александровичу Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com×
Сценарии не могут существовать одновременно. Сценарии – это взаимоисключающие реальности, в которых отрасль/компания может оказаться в будущем. В этих сценариях компания должна прокладывать свои стратегии. Сценарии могут быть разные в зависимости от «прицела». Например, для одной компании внешние факторы и события будут складываться в картину релевантную этой компании (бизнесу), а для другой компании, при схожих условиях, внешние факторы и события будут складываться в другую картину. От выбора объекта сценарного планирования (мир, страна, отрасль) зависит содержание сценария.
Видение – это картинка мира и компании в этом мире, как если нам всё удалось. Будущее при стратегическом планировании – это одна картинка. Сценарное планирование предлагает другой взгляд на стратегическое планирование: много картинок.
Существуют шесть этапов сценарного планирования:
- Проблема и горизонт
- Факторы
- Критические параметры
- Сценарное поле
- Структура сценариев
- Истории
Сценарное планирование. Проблема и горизонт
Проблемы и горизонты – это основы построения сценария.
Проблема. Изначально нужно определить критически важную проблему сейчас и создать картинки мира по факторам релевантным нам. Участникам сценарной группы необходимо в текущей ситуации прийти к единому пониманию проблем, которые существуют в текущее время. Это стратегические проблемы, критически важные для будущего компании на избранном уровне (страна, отрасль, компания) сейчас.
Для поиска значимых для поставленной проблемы внешних сил и тенденций можно использовать следующий алгоритм:
- Что случилось? Релевантная (имеющая отношение и связанная с нашим вопросом) новость
- Что происходит? Релевантные новости складывающиеся в «возвращающуюся тему»
- Что происходит на самом деле? Анализ и интерпретация (форсайт). Мы пытаемся понять, что происходит на самом деле
- Поиск базовых драйверов: PESTEL. Это примеры базовых драйверов, распределенных на шесть категорий. Они могут использоваться как заголовок для обнаруженных тенденций. Как правило тренды объясняют несколько базовых драйверов. Мы имеем дело с факторами, которые проявляются вокруг нас по «больной» для нас теме. Но они не управляемы, и мы не можем ничего изменить. На микроуровне всё что происходит в сценарное планирование не попадает. Идея разделения на макро и микроуровни очень полезна. Мы выбрасываем то, чем мы можем управлять и оставляем только то, что можно познать, «оседлать», увернуться, но изменить невозможно. Это и есть управление неопределенностью. Каждый фактор в PESTEL анализе оценивается на предмет критичности.
Затем мы начинаем говорить о горизонте. Горизонт – это на сколько лет смотреть вперед. Если мы на этот вопрос сразу не ответим, то нашему сценарному планированию не на чем будет «стоять». Горизонт сценарного планирования определяется исходя из нашей уверенности в завтрашнем дне и нашей возможности «прорисовать» денежные потоки. Горизонт взгляда на «альтернативную реальность» за пределами регулярного планирования. Это там, где мы не понимаем, что будет происходить с тем или иным фактором. Здесь можно вспомнить «Черного лебедя». Это событие абсолютно непредсказуемо и ведет к существенно значимым результатам. Они могут быть негативными (чаще всего) и позитивными. Это происходит быстро, а потом последствия исправляются очень долго. При такой ситуации сценарное планирование может быть не более шести месяцев.
- сумма долей рынка у первых лидирующих компаний отрасли. Это позволяет нам понять на каком этапе находится развитие отрасли и сделать прогнозы по развитию ситуации
- доля рынка компании, которая считается как отношение выручки к ёмкости рынка
Эти данные нам позволяют перейти к матрице антикризисных стратегий
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по проведению (офлайн и онлайн) фасилитации и стратегических сессий , форсайтов, сценарного планирования. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Александровичу Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com×
Сценарное планирование. Факторы и сценарное поле
Это силы внешней среды: тенденции, события, тренды. На этом этапе мы занимаемся работой с внешней средой. Важно определить уровень: страна, отрасль и т.д. Необходимо разобраться с многообразием событий, тенденций (например, через форсайт) распределяя их по разным факторам (экономический, политический, технологический и т.д.). Фактор или тенденцию нужно поймать, а как мы ее назовем — это неважно. Главное, чтобы она осталась в сценарном планировании. Если фактор прогнозируемый, то выбрасываем его из сценарного планирования и берем новый.
Нам необходимо проранжировать факторы. Мы размещаем факторы в матрице согласно проведённому PESTEL анализу. Если мы сомневаемся в какой области PESTEL анализа разместить фактор, то размещайте его в любой области. На следующих этапах мы берём эти факторы, чтобы построить оси и сценарное поле.
Статья написана на основе материалов с сайта (полная версия):