Самые разные сферы — от банков и ритейла до промышленности и госсектора — сейчас сталкиваются с постоянными изменениями и необходимостью повышать цифровые навыки сотрудников. Что у них общего и с какими вызовами в корпоративном обучении сталкиваются все компании?
Мы в Т1 Цифровой Академии провели большое исследование, чтобы понять, какие «боли» есть у наших клиентов, и какие подходы помогают их решить.
Гибкость и экспертиза — два главных достоинства
Мы выявили 5 ключевых характеристик, которые описывают сегодняшние потребности компаний и их ожидания от поставщиков:
- Все меняется — быстро и сильно
Компании реагируют на изменение внешних обстоятельств и меняют одновременно и бизнес-процессы, и HR-сферу, и корпоративное обучение — причем целиком: от методик работы с сотрудниками до форматов и тем обучения.
2. Каждый делает по-своему
Несколько лет назад в разных компаниях можно было увидеть похожие ситуации и более-менее стандартные решения для них. А сегодня на бизнес влияют специфичные для отраслей и даже для конкретных компаний факторы (от санкций до смены собственника и изменения бизнес-модели). Реакции на них и применяемые решения стали сильно разнообразнее.
3. Нужны глубоко кастомизированные решения
Третья особенность вытекает из первых двух — стандартные решения на рынке не вполне отвечают требованиям компаний к формату, тематике и методологии обучения. От поставщика нужна готовность учитывать как можно больше факторов и специфических запросов.
4. Нужна понятная и сильная экспертиза
Многие предложения при глубоком их изучении оказываются неприменимы в конкретной компании или для конкретной задачи. Где-то может не хватать функционала или существующий оказывается недостаточно гибок, в других случаях критичны вопросы информационной безопасности и т.д. Чтобы адекватно оценить свою актуальность для заказчика, поставщик должен глубоко разбираться в методологии своего образовательного решения и путях его реализации на практике.
5. Нужен понятный и востребованный ключевой продукт
Основной продукт поставщика помогает потенциальным заказчикам понять, какие бизнес-процессы и потребности в обучении они закрывают. Даже если поставщик специализируется на глубокой кастомизации продукта под потребности клиента, польза этого решения должна быть заложена в его основе, «фундаменте». Дополнительные решения могут появляться позже и образовать со временем экосистему, однако сами по себе они не будут востребованы.
Специфика разная — проблемы общие
У ИТ-компаний и у компаний, ИТ в которых только обеспечивает основную деятельность, по-разному выстроены процессы обучения сотрудников цифровым навыкам — да и в целом их карьерное развитие. Но при этом набор «болей», с которыми они сталкиваются при формировании обучающих программ, по большому счету одинаков.
Первая большая «боль» — несоответствие программ обучения запросам сотрудников по содержанию и формату.
Это происходит, во-первых, из-за пробелов в коммуникациях между HR, сотрудниками и руководством, во-вторых, потому что персонализированные образовательные треки требуют слишком много ресурсов и, в-третьих, потому что во многих компаниях нет четкого подхода к развитию персонала (карьерных карт, матриц компетенций и так далее). Еще один фактор неудовлетворенности — время, которое сотрудники готовы тратить на обучение. Оно часто не совпадает со временем, которое требуется для освоения предлагаемых поставщиками программ.
Как работать с этой «болью»? Здесь могут помочь программы наставничества, развитие института HR BP (HR бизнес-партнер) и разработка детальных матриц компетенций. А формирование корпоративной культуры с горизонтальными связями и обучение в процессе выполнения задач сделают применение образовательных решений более бесшовным.
Вторая «боль» — системы обучения внутри компаний «расслаиваются» на классическую (HR) и субкультурную (ИТ)
В ИТ-среде сформировался свой язык профессионального и делового общения. Кроме того представители HR и ИТ-отделов работают с задачами разного масштаба и по-разному подходят к их выполнению (системность vs локальность, долгое построение vs быстрое и точное решение).
Зачастую в компаниях ИТ-специалисты самостоятельно решают задачи обучения и развития, обособленно от существующих HR-практик в этой области. Рождается особая практика со своими достоинствами и недостатками.
Для сокращения такого разрыва в методах есть 3 основных способа:
- Внедрение специализированных подходов взаимодействия HR и ИТ (наставничество, горизонтальные формы обучения);
- Кастомизирование обучающих программ с учетом специфики ИТ-сотрудников;
- Выделение отдельного сотрудника из числа HR для работы только с ИТ-специалистами.
Третья «боль» — поиск новых идей и подходов.
Классические подходы и методологии сформировались, когда ИТ-специалисты были другими. Сейчас заметен поколенческий разрыв между лидерами мнений в сфере образовательных подходов и молодыми сотрудниками.
В решении этой «боли» компании фокусируются на поиске вовлекающих и мотивирующих подходов, на геймификации обучения. Кроме того, хорошие результаты показывает привлечение к обучению наиболее ярких специалистов из числа сотрудников — они могут становиться амбассадорами программ, а их личных бренды удобно развивать под «зонтиком» корпоративного бренда.
Пример на практике: от Oracle к PostgreSQL не через силу
Одна российская компания просила нас помочь ей заменить Oracle на PostgreSQL: заказчик оценил, что этот процесс займет минимум 1,5 года. У инженеров не было опыта работы с PostgreSQL, а мотивация была низкой: только 26% хотели перейти на новый инструмент. Нашей задачей было ускорить этот переход через обучение, кастомизировав его под сотрудников клиента, чтобы не только научить их PostgeSQL, но и снять негативные ожидания от этого инструмента.
Для оценки уровня знаний мы провели аудит и выбрали из 200+ инженеров 31 кандидата с навыками, подходящими для первых сложных миграций. Они за 2 месяца прошли индивидуальное обучение и взяли на себя роль лидеров трансформации.
Эти сотрудники неформально объединяли коллег, делились успехами перехода и преимуществами новой системы, помогали разобрать сложные случаи. По сути, они стали внутренними экспертами, которые мотивировали и консультировали коллег при поддержке наших экспертов Т1 Цифровой академии.
Для внедрения обучения по всей компании мы провели внутреннюю информационную кампанию совместно с HR и лидерами инженеров, поощряя горизонтальное обучение и обмен опытом между сотрудниками.
В итоге переход на PostgreSQL произошел за 10 месяцев вместо планируемых 1,5 лет, а число желающих перейти на новый инструмент выросло с 26% до 73%.
Без инструкций, но с направлением движения
Корпоративное обучение — объективная потребность во множестве компаний, но единого рецепта успеха в нем не существует. Построение работающей программы обучения должно начинаться с изучения потребностей сотрудников и специфики компании: необходимость в гибких кастомизированных решениях — общая характеристика компаний на рынке.