3. Визионер 5. Определение ценности и влияния компании

Понимание ценности и влияния компании

Вы когда-нибудь оказывались в ситуации, когда ваш начальник или заинтересованное лицо говорили: “Звучит как отличная идея! У вас есть для этого экономическое обоснование?” Если это так, то вы не одиноки! Бизнес-кейсы иногда кажутся делом прошлого. Многие гибкие команды не создают бизнес-обоснования для новых продуктов, услуг или функций. Однако в обычном бизнес-кейсе вас просят ответить на соответствующие вопросы, которые требуют ответа в бизнес-контексте. Итак, как нам связать видение продукта и продуктовую стратегию с ценностью?

Помните, что цель владельца продукта - максимизировать ценность продукта. Это означает, что вы должны увязать видение продукта с потенциальной ценностью, которую необходимо получить. Это то, что мы рассмотрим в этой главе. Как определить значение? Как определить и выразить ценность? На каких областях измерения ценности вам следует сосредоточиться? И как измерить ценность?

Все дело в цифрах!

Ноа выглядела расстроенной. Наконец ей удалось найти работающий ключ для подключения своего ноутбука к проектору в зале заседаний. Серьезно, в наши дни вы можете отправить человека на Луну, а возможно, скоро и на Марс, но заставить проектор работать "из коробки", похоже, выходит за рамки возможностей.
До этого момента ежеквартальное собрание проходило успешно. Совету директоров понравилось видение продукта, и Noa удалось согласовать всех с дорожной картой и целью продукта. Было трудно убедить всех, что им нужно сосредоточиться и что они не должны заниматься таким количеством тем одновременно. Было нелегко завоевать их доверие к тому, что Noa будет обрабатывать идеи в разумном порядке, что автоматически подразумевало, что некоторые вещи появятся позже.

Следующей темой на повестке дня были прогнозы и цифры. Noa изо всех сил пыталась согласовать все различные точки зрения заинтересованных сторон. Дэйв стремился быстро увеличить доходы. Шанис из circulation хотела улучшить показатель чистого промоутера (NPS). Кемаль хотел знать, сколько она инвестирует в новые рынки. Айко выразила обеспокоенность по поводу накопившегося технического долга. И Тревон хотел знать, почему, черт возьми, все это заняло так невероятно много времени.

Ноа начал вторую часть встречи с рассказа. Это была история о компании, которая выпустила бонус для всех разработчиков, которые смогли найти ошибки в программном обеспечении. И она рассказала, как это решение привело к резкому падению качества. В связи с резким падением качества продукции компания начала наказывать людей, которые в первую очередь создавали ошибки. Это привело к некоторым масштабным изменениям в поведении людей, поскольку они стали очень искусны в сокрытии всех этих ошибок и не сообщали ни о каких новых. Мораль этой истории: будьте осторожны с тем, чем управляете. Определение ключевых показателей эффективности (KPI), а затем добавление целей, вознаграждений или наказаний на основе этих показателей приведет к странному, неожиданному поведению. Управление продуктом - это отчасти игра с цифрами, но при неправильных показателях или неправильных “вознаграждениях” и “наказаниях” вы получите странное и неожиданное поведение.

До сих пор "мировые новости" в основном основывались на внутренних показателях. Ноа предложила изменить этот способ управления компанией, а также управление продуктами. Вместо того чтобы смотреть на то, насколько продуктивными были все, она хотела сосредоточиться на последствиях, которые были получены для компании. Noa осознала, что две вещи затруднят продажу этого продукта: во-первых, будет трудно измерить воздействие, а во-вторых, никому не нравится, когда ему говорят, что он всегда делал это неправильно. Она вздохнула и включила проектор, когда группа вернулась с кофе.

________________________________________________________________________

Типичный процесс разработки продукта начинается с идеи. Это может быть результат обратной связи с клиентами, это может быть технологический прорыв в отрасли или информация, полученная от заинтересованной стороны. Идея повторяется, но в конечном счете она совершенствуется, проектируется и встраивается в систему.

Следующим шагом является выпуск продукта для (части) его предполагаемых пользователей. Пришло время передать продукт в руки (потенциальных) клиентов. Иногда продукт распространяется на всю клиентскую базу или пользователей. В других случаях он распространяется на подмножество, выборку этого клиента или пользовательской базы. В других случаях вы можете чувствовать себя более уверенно, общаясь с группой людей, таких как ваши коллеги — сотрудники компании, в которой вы работаете.

Например, Xing - немецкая компания, разрабатывающая программное обеспечение для корпоративных социальных сетей, которая сначала выпускает свои продукты для своих 1600 сотрудников. Компания использует этот бета-релиз, чтобы убедиться, что разработчики не столкнутся с неожиданностями, когда будут выпускать продукт для клиентов. Когда TomTom тайно разрабатывала спортивные часы для Nike, на удивление большое количество сотрудников начали носить длинные рукава, закрывающие запястья. Угадайте, что они скрывали от конкурентов?

Существует не так много отзывов, которые вы можете получить от своих поклонников — людей, которым уже нравятся ваши продукты, ваша компания или ваш бренд. Отличный способ узнать, влияет ли продукт на поведение ваших клиентов, - это предоставить им этот продукт. Эта ситуация ставит нас в тупик. Вы хотите выпустить что—то, что работает для ваших клиентов, но единственный способ узнать, работает ли это для них — и является ли это ценным и полезным для них, - это отправить что-то этим клиентам.

Один из способов ограничить риски, связанные с выпуском, - это внедрять изменения постепенно и быть уверенным, что вы сможете отменить изменения в случае непредвиденных побочных эффектов. Многие компании улучшили и оптимизировали процессы выпуска своего программного обеспечения для этих целей.

Отличным примером такой компании является Suitsupply, голландская компания, которая внедряла свои идеи по странам, измеряя эффект изменений для своих клиентов. Если Suitsupply узнает, что изменение не работает должным образом, он может отменить изменение, выполнив откат к предыдущей версии продукта.

Однако есть еще одна переменная, на которую нужно повлиять. Некоторые продукты и изменения оказывают положительное влияние на клиентов, но не оказывают существенного влияния на прибыль компании. Иногда происходит стратегическое несоответствие, или другие продукты просто работают лучше. Intuit, например, экспериментировала с сервисом, который сопоставлял бы бухгалтеров с людьми, у которых произошло событие, изменившее жизнь. Хотя ее флагманский продукт QuickBooks хорошо справлялся с подобными ситуациями, многие потенциальные клиенты предпочитали человеческий контакт и взаимодействие с использованием программного обеспечения. Как только новый сервис Intuit, ориентированный на человека, стал популярным среди клиентов, это вызвало трения с продуктом QuickBooks. Компания решила закрыть новый сервис до того, как он успеет созреть и оказать влияние на компанию.

Как вы видели в материале “Все дело в цифрах!” о Noa и World News, существует множество способов управлять компанией и ее продуктами. Некоторые показатели более ценны и релевантны, чем другие. Измерения и метрики часто взаимосвязаны друг с другом. Иногда они дополняют друг друга, а иногда предлагают больше деталей для анализа. Некоторые показатели более ценны, чем другие. Пирамида на рис. 12.1 показывает, как внутренние показатели могут быть опосредованными для показателей ценности. Они дают представление о деятельности и результатах; однако эти внутренние показатели не заменяют показатели ценности, на которые следует ориентироваться.

Рисунок 12.1 Что вы измеряете?

Давайте рассмотрим использование различных показателей для футбольного матча. Можно было отслеживать многие показатели, такие как пробег в метрах, количество выигранных и проигранных пасов, количество нанесенных бросков, удары по воротам, владение мячом и многое другое. Все это действия, которые игроки вкладывают в игру. Конечно, эти мероприятия важны. Однако оптимизация владения мячом или количества нанесенных ударов полезна, но не является решающей. Без этих действий команда вряд ли выиграет матч. Однако деятельность не равнозначна результатам или, другими словами, ценности. Знаменитый хоккеист Уэйн Гретцки дал следующий совет: “Я катаюсь туда, где должна быть шайба, а не туда, где она была”, и это отличный способ добиться максимальных результатов при минимизации активности.

Следующий тип показателей, на которые обращают внимание многие организации, - это выходные данные. В футбольном матче этими результатами было бы количество забитых мячей. Опять же, эти результаты важны. Без результатов мы не сможем изменить статус-кво. Однако забитый гол не гарантирует победу в матче. Для большинства команд легко измерить как результат, так и активность, и в этом кроется подводный камень. Организации, как правило, сосредотачиваются на этих показателях, тратя меньше энергии на сбор данных о более важных показателях: результатах работы с клиентами и влиянии на компанию.
Измерение изменений в поведении клиентов обычно осуществляется с помощью таких методов, как A/B-тестирование. Внедрение этих практик требует значительных усилий, и они могут привести к эффекту Хоторна (см. главу 4 “Формирование эмпатии у клиентов”), означающему, что клиенты могут изменить свое поведение, поскольку осознают, что за ними наблюдают.

Часто данные, полученные в результате таких экспериментов, трудно хорошо интерпретировать, и часто требуется некоторое время, чтобы получить и проанализировать данные достаточного качества для того, чтобы сделать выводы.

Рисунок 12.2 Перевод A/B теста на деловой язык

Но подождите! Что, если вариант С не был лучшим вариантом, несмотря на самый высокий коэффициент конверсии? Что, если варианту С просто повезло? Что, если бы всем людям, которые все равно хотели купить продукт, был предложен этот вариант? И, возможно, все люди, которые просто просматривали веб-сайт, в конечном итоге выбрали контрольный вариант? Это возможно, но маловероятно. Насколько маловероятно? Что ж, это можно было бы рассчитать, используя байесовскую статистику. В этой книге об этом не говорится, так что посмотрите, если вам интересно. Однако, чтобы получить больше уверенности в достоверности данных, необходим определенный объем трафика, гарантирующий, что результаты будут значимыми.

Взгляните еще раз на рисунок 12.2. Сосредоточьтесь на последних строках на скриншоте. Цифры на изображении кажутся очень техническими и, вероятно, требуют дополнительного объяснения. Итак, команда объяснила изображение своим заинтересованным сторонам следующим образом:

“Мы могли бы зарабатывать дополнительно XXXX долларов в месяц, если бы внедрили эту функцию. Мы на 88% уверены, что правы в отношении этой функции”.

Добавив это объяснение, команда воплотила свое видение в очень осязаемых терминах, что способствовало более быстрому принятию решений и оказало им поддержку в управлении заинтересованными сторонами.

Оптимизировать одну метрику часто довольно просто. Например, если вы хотите только повысить коэффициент конверсии, просто снизьте свои цены ниже, чем у конкурентов, и вы, скорее всего, добьетесь лучшей конверсии. Однако это не часто то, чего мы хотим, не так ли? Итак, что делать, если вам нужно оптимизировать набор мер или систему мер? Что, если эти меры связаны друг с другом и влияют друг на друга? Какие различные точки зрения вы бы рассмотрели, если бы хотели ориентироваться на показатели (ценности)? Как можно создать комплексный набор мер воздействия на компанию? Узнайте об этом в следующем разделе.

Выражение влияния компании

Выразить, какую “ценность” продукт или услуга добавляет компании, с одной стороны, просто, но с другой - сложно. Это довольно просто, потому что для большинства коммерческих компаний ценность сводится к зарабатыванию денег, увеличению прибыли, увеличению выручки, увеличению маржи и экономии затрат.

Для большинства коммерческих компаний улучшение их финансового положения является конечной формой выражения ценности. Однако довольно сложно выразить влияние компании, потому что... дело только в деньгах? Разве другие аспекты бизнеса, такие как благополучие сотрудников, удовлетворенность клиентов и оказание положительного влияния, также не должны иметь значения? Кроме того, речь идет не только о создании ценности и воздействии на бизнес сегодня, но и о создании ценности для завтрашнего дня. Речь идет о создании ценности прямо сейчас, но также и о том, чтобы обеспечить ее увеличение в будущем.

Исследование, проведенное в 2016 году, показало, что компаниям требуется в среднем 12 лет, чтобы окупить свои первоначальные и последующие инвестиции. Это довольно долгий срок, не так ли? Чтобы достичь точки безубыточности, вам нужно обращать внимание не только на структуру затрат в отрасли, но и на скорость внедрения инноваций. Недостаточно смотреть на рыночную стоимость; вам также необходимо сбалансировать возможности организации для ее достижения.

Основой, которая может помочь вам выразить влияние компании на эти различные аспекты, является управление, основанное на фактических данных (EBM)TM.4 Эта структура охватывает как рыночную стоимость, так и способность организации извлекать эту ценность из рынка. Другими словами, это помогает вам оценить ценность, создаваемую для компании, клиентов и рынка, а также способность организации создавать эту ценность. Фреймворк предлагает четыре ключевые области ценности (KVA): текущая ценность, время выхода на рынок, способность к инновациям и нереализованная ценность (см. рис. 12.3).

Рисунок 12.3 Управление, основанное на фактических данных

Каждая KVA фокусируется на конкретном аспекте ценности: фактической ценности (которая должна быть получена) или способности организации обеспечивать ценность.

Область текущей ценности направлена на измерение того, какую ценность обеспечивает организация в настоящее время; то-есть, какая ценность создается сегодня. Это важная область для отслеживания большинством организаций. Однако организация также должна быть способна быстро реагировать на изменения на рынке, чтобы приносить пользу своим клиентам.

Вот тут-то и наступает время выхода на рынок. Кроме того, дело не только в том, чтобы быть быстрым. Речь идет не только об исправлении ошибок или небольших улучшениях для клиентов. Вместо этого компании должны быть в состоянии поддерживать инновации в течение более длительного периода. Следовательно, вы хотите измерить способность к инновациям. И, наконец, организации хотят добиться прогресса в достижении своих долгосрочных целей и задач. Они хотят завоевать новые рынки, целевую аудиторию или создать новую ценность для клиентов. Заключительная часть - это нереализованная ценность, которая отслеживает потенциальную ценность, которую можно получить в будущем.

Каждая KVA описана более подробно, но сначала давайте воспользуемся моментом, чтобы прояснить некоторые термины, связанные с измерением величины. Два термина, которые часто используются при обсуждении ценности, - это опережающие индикаторы и запаздывающие индикаторы. Опережающие индикаторы, как правило, являются наиболее действенными мерами, на которые следует ориентироваться, поскольку их можно измерить, отследить и направить в нужное русло (обычно) до того, как что-то произойдет. Однако запаздывающие показатели на самом деле являются “запаздывающими”. Часто их можно измерить только после того, как событие уже произошло. В большинстве случаев запаздывающие показатели легче измерить, но их значение, как правило, не осознается до тех пор, пока не произойдет аналогичное событие.

Например, компании часто имеют запаздывающие показатели, такие как выручка, затраты и маржа. Однако фактические доходы могут быть измерены только после закрытия бухгалтерских книг за месяц. Опережающими показателями выручки, например, могут быть количество звонков по продажам, количество отправленных предложений и процент выигранных сделок. Подушки безопасности в вашем автомобиле - это индикатор запаздывания. Они откроются после того, как произойдет сбой. Эти подушки безопасности полезны, но, возможно, вам также нужны какие-то упреждающие меры по предотвращению столкновений (и, следовательно, опережающие индикаторы).

KVA -1 (Область ключевых значений): Текущее значение

Текущая ценность (CV) учитывает ценность, которую организация предоставляет клиентам, заинтересованным сторонам и обществу в настоящее время. Область текущего значения учитывает только то значение, которое существует прямо сейчас, а не то значение, которое может существовать в будущем. В этом KVA рассматриваются различные показатели и перспективы, но обычно мы обнаруживаем, что компании и владельцы продуктов знакомы с показателями, указанными в этом KVA.
В следующем списке приведены различные примеры показателей, которые можно было бы отслеживать в этом KVA. Это далеко не полный список, и есть много других показателей, которые можно было бы отследить, чтобы получить более полное представление о текущей ценности, которую обеспечивает компания.

• Доход: Сколько денег зарабатывается на продуктах и услугах компании? Сколько денег извлекается из рынка?
• EBITDA: Какая часть выручки превращается в маржу?
• Соотношение продукта и затрат: как изменяются продукты и затраты? Каков разрыв в марже между доходами и расходами? Каковы тенденции?
• Численность персонала: Сколько человек работает в компании и на продукт? В сочетании с двумя предыдущими показателями численность персонала позволяет получить представление о конкурентоспособности компании.
• Удовлетворенность клиентов или счастье: Насколько клиенты удовлетворены продуктами, услугами, брендом, имиджем или репутацией компании? Как развивается удовлетворенность клиентов? Этот показатель может быть использован в качестве раннего индикатора покупательского поведения.
• Использование продукта: Сколько или как часто используется продукт? Продукты, которые часто используются (учитывая их назначение), с большей вероятностью повысят ценность для клиентов.
• Удовлетворенность сотрудников или счастье: Насколько сотрудники удовлетворены своей работой, компанией и своими руководителями? Энергичные сотрудники часто добиваются лучших результатов.
• (Внутренняя) удовлетворенность или счастье инвестора: Насколько стейкхолдеры и инвесторы удовлетворены тем, как управляется компания? Насколько они удовлетворены достигнутыми результатами? Этот показатель является показателем финансового состояния и/или терпения, которым могут обладать заинтересованные стороны или акционеры.

Итак, с чего вам следует начать? Какие показатели вы должны отслеживать? И как? В качестве примера, показатель чистого промоутера (NPS) является широко распространенным показателем. Он отслеживает, насколько вероятно, что клиенты порекомендуют ваш продукт или компанию другим людям. Это ценная информация, которую можно получить, но NPS также столкнулась с некоторыми проблемами. Одна из проблем заключается в том, что клиентов просто спрашивают их мнение о продукте или компании. Возможно, вы и сами испытали это на себе, будучи ошеломлены всеми теми компаниями, которые просят вас заполнить опрос об удовлетворенности клиентов. Возможно, это становится уже чересчур.

Еще одна проблема, связанная с NPS, заключается в том, что многие компании применяют ее неправильно. Что мы видели в различных компаниях, так это то, что они используют в опросе красную и зеленую цветовую гамму. Цифры 9 или 10 окрашены в зеленый цвет, что означает хороший результат. Любая цифра 8 или ниже окрашена в красный цвет, что означает, что обслуживание было не слишком хорошим. Для нас это отличный пример того, как не следует измерять удовлетворенность клиентов. Если вы хотите получать 9 и 10 баллов от своих клиентов только для того, чтобы чувствовать себя хорошо, тогда зачем вы вообще спрашиваете об обратной связи?

Кроме того, эти данные вызывают сомнения. Клиентов просят заполнить анкету или балл NPS, поскольку их мнение может меняться в зависимости от дня или контекста. Независимо от того, обратятся ли они к вам с вопросом, чтобы сообщить о проблеме или купить продукт, это повлияет на мнение клиента. Поэтому разумнее получить обратную связь о конкретной вещи, по поводу которой вы взаимодействовали с клиентом, а не задавать общие вопросы, например, будут ли они рекомендовать вашу компанию другим. И, возможно, было бы еще более ценно отслеживать, что делают клиенты, а не то, что они говорят.

Таким образом, отслеживание поведения клиентов может быть лучшим способом получения обратной связи. В программном обеспечении это просто. Поведение клиентов можно отслеживать по кликам, загрузкам, регистрациям, времени, проведенному на веб-странице, совместному использованию и многим другим элементам. Прежде чем отслеживать все эти действия, обязательно свяжитесь, конечно, с экспертами по безопасности и конфиденциальности в компании.

Компании электронной коммерции часто отслеживают количество товаров, приобретенных за одно посещение, количество посещений на одного пользователя в месяц и количество использованных реферальных кодов, например. Эти меры помогают им получить представление о лояльности клиентов и покупательском поведении. Однако, работая в контексте "бизнес-к-бизнесу", вы могли бы учитывать коэффициент конверсии потенциальных клиентов в реальных клиентов, количество проданных продуктов на одного клиента или, например, количество положительных отзывов.

KVA 2: Нереализованное значение

Нереализованная ценность (UV) - это потенциальная будущая ценность, которая может быть реализована, если организация удовлетворит потребности потенциальных клиентов. Обратите внимание на слова "потенциал" и "мог бы". Это не является гарантией того, что будущая ценность будет достигнута. Совсем наоборот. Компаниям необходимо выяснить, какую потенциальную ценность они могли бы принести, а затем им необходимо поэкспериментировать с получением этой потенциальной ценности.

________________________________________________________________________

Давным-давно (задолго до того, как Scrum стал так широко известен, как сегодня) я работал в компании, которая создавала программные продукты для индустрии здравоохранения. Мы создали "программное обеспечение как услугу", чтобы облегчить жизнь наших клиентов, когда речь заходит о работе с персоналом, выплате заработной платы, планировании производственных мощностей и других административных обязанностях, которые выполняются в медицинских учреждениях. В то время это было довольно трудоемко и дорого, поэтому мы помогли им автоматизировать их процессы.
Одним из новых продуктов, которые мы разрабатывали, было решение для бизнес-аналитики, которое позволяло компании лучше руководить своими учреждениями и управлять ими. Мы увидели огромный разрыв на рынке. Мы заметили много проблем, которые необходимо решить с помощью этого решения. Это должно было быть грандиозно.

Когда мы, наконец, вывели продукт на рынок после 1,5 лет разработки по принципу Scrum (SINO), оказалось, что мы были неправы. Продукт был разработан в короткие сроки. Присутствовали все роли и мероприятия Scrum. Однако продукт так и не был по-настоящему представлен покупателям. Конечно, мы записывали демо-версии. Мы получили отличные отзывы об улучшениях (которые мы внесли), и клиенты были в восторге. Однако на протяжении этих 1,5 лет они не могли использовать продукт в своей собственной компании и на своей работе.

Через полгода после выпуска продукта на рынок он, к сожалению, был закрыт. Проблемы, с которыми сталкивались клиенты, все еще существовали, но мы не смогли продать им продукт. Это было огромное разочарование, но в то же время и огромный урок. Я больше никогда не буду создавать продукты по принципу "водопада" или "схватки". И я никогда больше не буду предполагать, что потенциальная ценность, которую мы видим, - это та ценность, которую мы получим. Я, по крайней мере, извлек урок из этого опыта, что сначала нужно проверить предположения, прежде чем строить что-то масштабное.

________________________________________________________________________

Как показывает этот пример, мы не можем принимать потенциальную ценность как должное. Это потенциальная, а не определенная ценность, и мы получаем ее (надеюсь), предпринимая небольшие шаги. Дальновидные владельцы продукта, однако, сосредотачиваются на получении нереализованной ценности, чтобы максимизировать ценность продукта с течением времени. Когда клиенты сталкиваются с разрывом между их текущим опытом и желаемым опытом, появляется новая возможность. Разница между текущим опытом и желаемым опытом - это то, что измеряется в области нереализованных ценностей.

Запаздывающими показателями нереализованной ценности являются, например, доля рынка и разрыв в удовлетворенности клиентов. Компании часто используются для измерения своей текущей доли рынка (которая отслеживается в области текущей стоимости). Если бы эти компании также могли оценить свой общий потенциальный рынок, они могли бы оценить, насколько большую долю рынка они могут получить (это нереализованная стоимость). Если они также смогут оценить рыночную долю конкурентов, то, возможно, смогут определить, у какого конкурента можно получить большую долю рынка. Люди, у которых уже есть работающее решение своей проблемы с помощью одного из ваших конкурентов, скорее всего, будут беспокоиться о затратах на переключение.

Затраты на переключение - это время и деньги, необходимые для перехода из одной компании в другую. Людей, у которых еще нет решения, часто легче убедить купить ваше решение, поскольку им не нужно преодолевать затраты на переключение. Однако проблема с этими потенциальными клиентами заключается в том, что вам нужно будет убедить их в том, что у них есть проблема, которую нужно решить в первую очередь.

Различные примеры показателей можно отслеживать в области нереализованного значения:

• Потенциальная доля рынка: Сколько существует людей или организаций, у которых есть проблема, которую решает ваш продукт? Сколько из этих людей являются вашими клиентами, и сколько еще доступно на рынке? Сколько из них могли бы стать вашими клиентами в будущем?
• Потенциальное повышение показателя EBITDA: Как можно оптимизировать маржу на продукты и услуги? Можно ли создать ценность за счет оптимизации затрат? Можно ли увеличить доходы? Можно ли увеличить количество платящих клиентов? Существует много способов повысить рентабельность.
• Потенциальное использование продукта: Насколько широко используется ваш продукт в настоящее время и как это соотносится с тем, как часто вы хотели бы использовать ваш продукт? Должны ли люди тратить больше (или меньше) времени на использование продукта?
• Разрыв в удовлетворенности клиентов или пользователей: В чем разница между желаемым опытом клиента или пользователя и их текущим опытом?
• Желаемый опыт работы с клиентами: Что бы ваш клиент хотел получить от вашего продукта?

Можно было бы отследить многие другие показатели, чтобы получить представление о потенциальной будущей ценности. Конечно, дело не столько в количестве мер, сколько в том, чтобы найти подходящие для вашего продукта. Также важно отслеживать все четыре KVA с помощью системы управления, основанной на фактических данных. Подумайте, например, о компании SpaceX. Созданный ею продукт - ракета Falcon 9. Когда этот продукт был представлен на рынке, его текущая стоимость была низкой, поскольку ранняя версия продукта использовалась для тестирования рынка, технологии, маркетинга и продаж полетов в открытый космос. Клиентов было немного, продажи были низкими, а первый продукт не был замечательным. Однако рыночный потенциал был огромен, и, следовательно, нереализованная стоимость была очень высока. В продукт и компанию были вложены огромные инвестиции, учитывая потенциальную будущую прибыль, даже несмотря на то, что текущая стоимость была низкой.

И наоборот, вы, вероятно, помните, что у Nokia и Blackberry были продукты с высокой текущей стоимостью. У них была огромная доля рынка, поблизости не было конкурентов, и у них были очень довольные клиенты. Инвестировать в эти продукты не имело особого смысла, поскольку нереализованная стоимость была низкой. Потенциальной выгоды было не так уж много. Оглядываясь назад, можно сказать, что было бы выгоднее инвестировать время и деньги в создание новой ценности, а не в оптимизацию продуктов с низкой нереализованной ценностью.

Как текущая стоимость, так и нереализованная стоимость обычно используются для отслеживания областей ценности управления продуктом. Обе области сосредоточены на реальной ценности, которую необходимо получить для компании, ее клиентов, заинтересованных сторон и общества в целом. Есть еще кое-что, что нужно измерить и сохранить. Чтобы создавать ценность сегодня или завтра, компаниям в первую очередь нужны правильные возможности для создания этой ценности. Компании должны иметь возможность достаточно быстро выводить продукцию на рынок, и они должны быть способны к инновациям. Такие возможности часто используются при проектировании или разработке программного обеспечения. Многие Agile-тренеры и Scrum-мастера также уделяют особое внимание времени выхода на рынок и быстрому получению обратной связи для обучения. Но почему? Если владелец продукта несет ответственность за долгосрочную ценность продукта, то почему бы не измерить возможности достижения этого результата и не направить их в нужное русло? Давайте рассмотрим, как владелец продукта может измерять возможности создания ценности и управлять ими в следующей части.

KVA 3: Время выхода на рынок

Показатель времени выхода на рынок в KVA (TTM) показывает, насколько быстро организация может вывести на рынок новые ценности, возможности, услуги или продукты. Способность быстро создавать, доставлять и реализовывать ценность часто считается стратегическим преимуществом. Особенно при работе в сложной области, когда конкуренты пытаются опередить вас в выходе на рынок, способность быстро поставлять и обучаться является преимуществом. Без активного измерения и управления временем выхода на рынок неизвестна способность стабильно обеспечивать ценность в будущем.
Когда Toyota вышла на зарубежные рынки в 1957 году, у нее было мало шансов конкурировать с такими гигантскими автопроизводителями, как General Motors и Ford, особенно в объемах производимых автомобилей. Огромные объемы автомобилей, которые смогли произвести эти компании, обеспечили им экономию за счет масштаба производства. Они смогли распределить постоянные затраты по огромному объему производимых автомобилей. Таким образом, они смогли снизить цены на свои автомобили и привлечь больше клиентов.

Хотя Toyota применяла множество стратегий для роста и экспансии, одну из них можно было бы охарактеризовать как обычную тактику дзюдо при столкновении с более крупным противником. Когда вы сталкиваетесь в дзюдо с более крупным или сильнодействующим противником, инерция более крупного противника может быть использована в ваших интересах. Более крупные противники могут быть сильными, но те, что поменьше, часто быстры.

Toyota также применила этот принцип. Компания сосредоточилась на своевременном выходе на рынок. Toyota была небольшой и более проворной компанией, и ей удавалось внедрять новые модели, цвета и комплектации гораздо быстрее, чем конкурентам. Это позволило Toyota не только быстрее реагировать на изменения и запросы клиентов, но и влиять на них. Крупные автопроизводители с трудом реагировали, поскольку их стратегия ограничивала изменения и отклонения.
Существует множество показателей, которые необходимо отслеживать во время вывода KVA на рынок. Значительное число этих мер может быть связано с идеями Toyota. Некоторые часто используемые меры в этой области включают следующее:

• Частота выпуска: Как часто выпускаются новые продукты или версии? Можно ли увеличить частоту выпуска, чтобы получить конкурентное преимущество? Например, Amazon была хорошо известна тем, что в 2016 году каждые 11 секунд внедряла новую версию своего продукта.
• Период стабилизации выпуска: Сколько времени проходит между решением заявленных проблем в выпуске, моментом, когда разработчики заявляют, что он готов к выпуску, и моментом, когда он будет выпущен клиентам?
• Время для исправления: Сколько в среднем требуется времени для устранения обнаруженной ошибки?
• Время на изучение: Сколько общего времени требуется для того, чтобы набросать идею или усовершенствование, создать ее, донести до пользователей и извлечь уроки из их использования продукта?
• Частота сборки и интеграции: Каково количество интегрированных и протестированных сборок за период? Для команды, которая выпускает часто или непрерывно, эта мера заменяется фактическими мерами по выпуску.
• Время устранения препятствия: Каков средний промежуток времени с момента возникновения препятствия до его устранения? Это фактор, влияющий на время выполнения заказа и удовлетворенность сотрудников.

Xiaomi - китайский производитель смартфонов. Он выпускает 100 000 телефонов каждый вторник в полдень. В течение нескольких часов, а не дней, недель или месяцев, он собирает отзывы от клиентов. Эта обратная связь доводится до инженерных групп в течение нескольких часов. Помните, что эти телефоны являются физическими устройствами, а не программными продуктами, каждый из которых имеет точно такой же код и производительность. Выпуск физических продуктов оказывает огромное влияние на цепочку поставок, производство, дистрибуцию, отгрузку и логистику. Возможность поставлять продукцию, получать отзывы от клиентов и быстро обучаться стала результатом стратегического решения инвестировать в время выхода на рынок, что дало Xiaomi преимущество перед конкурентами. Его инвестиции гарантируют, что компания сможет быстро приносить прибыль сегодня и завтра.

KVA 4: Способность к инновациям

Четвертый и последний показатель эффективности - это способность к инновациям (Ability to innovate A2I). Проблема, с которой часто сталкиваются многие организации, по-видимому, заключается в нехватке ресурсов. Однако нехватка ресурсов - не самая большая проблема; часто прогрессу мешает то, что делает компания и как она это делает. Пример был разъяснен генеральным директором крупной, быстро развивающейся компании по производству электроники, который сказал:

“Никогда прежде я не видел, чтобы так много людей работали так усердно, и при этом так мало из этой работы попадало в руки наших клиентов”.

Очевидно, он беспокоился о способности к инновациям.

Большинство владельцев продуктов на практике осознают способность области к инновациям. Они сталкиваются с тем, что часть возможностей разработчиков тратится на поддержание, часть их времени тратится на управление установленной базой, часть тратится на исправление ошибок и так далее.

Вся эта работа необходима и важна, но она не создает новой ценности. Это позволяет поддерживать в рабочем состоянии только текущие продукты и услуги. Решения часто принимаются на разных уровнях организации. Компании не всегда в состоянии нанимать, развивать, удерживать и вдохновлять талантливых и увлеченных людей, которые могли бы улучшить способность к инновациям. Итак, что мы можем измерить и на что ориентироваться как владельцы продукта?

• Тенденции в области дефектов: становится ли качество продукции лучше или хуже? Дефектом может быть все, что снижает ценность продукта для клиента, пользователя или организации. Как развиваются дефекты? В чем причина этих дефектов и как компания может улучшить качество и структурно сократить количество дефектов?
• Индекс установленных версий: Установленная база является показателем успеха в прошлом, но поддержание большого количества версий ограничивает способность организации к инновациям. Сколько версий продукта находится в производстве? Сколько различных версий требуют эксплуатации, технического обслуживания и поддержки? Можно ли обновить установленные версии, чтобы сократить разнообразие поддерживаемых продуктов и повысить способность к инновациям?
• Показатель по продукту: Какой процент времени команды тратят на работу над продуктом и создание ценности? Сколько людей самоотверженно работают над продуктом?
• Технический долг: Сколько дополнительной работы по разработке и тестированию возникает, когда быстрые и грязные решения приводят к последующему исправлению? Технический долг, хорошо известная концепция программных продуктов, оказывает нежелательное воздействие на создание ценности и предотвратимое увеличение потерь и рисков.
• Уровень инноваций: Сколько усилий или затрат затрачивается на создание новых возможностей, ценности или функций продукта? Общие усилия или затраты на продукт делятся на это число, чтобы определить процент, затраченный на инновации. Полученный результат дает представление о способности организации предоставлять новые возможности продукта.

Большинство из этих показателей являются запаздывающими показателями, которые могут быть измерены после выполнения работы или затраченного времени и денег. Отслеживание опережающих показателей и управление ими часто воспринимаются как более сложные. Примером показателя, который можно было бы использовать, является отслеживание процента времени, в течение которого люди могут работать над продуктом (индекс по продукту). Что мы наблюдаем, так это то, что в восьми из десяти Scrum-команд разработчики работают над несколькими элементами бэклога спринта одновременно. Они работают над несколькими функциями одновременно, или, что еще хуже, они работают над несколькими проектами или командами одновременно.

Это приводит к отсутствию сосредоточенности, снижению эффективности и результативности, а также затратам на переключение задач. Что еще более важно, это разрушительно сказывается на способности команд быстро создавать что-то ценное. Владелец продукта может (и должен) помочь Scrum-команде сфокусироваться в своей работе, например, сообщая видение, цель продукта, список невыполненных работ по заказанному продукту и говоря "нет" заинтересованным сторонам. Владельцам продуктов нужно сказать "нет" хорошим идеям и сосредоточиться на отличных идеях. Сосредоточенность является ключом к повышению способности к инновациям. Это одна из пяти ценностей Scrum, так что примите ее.

Распространенной ловушкой для людей и организаций является привлечение большего количества людей к проекту для ускорения процесса. Добавление большего количества людей не ускорит процесс. Проекты часто замедляются еще больше, потому что новую команду необходимо ввести в курс дела, адаптироваться к новой команде и культуре, а также узнать о продукте, клиентах и рынке. Хотя большинство людей знают об этом, поделиться историей никогда не помешает, так что начнем:

Менеджер столкнулся с владельцем продукта, заявив, что хочет добавить еще четырех разработчиков в команду владельца продукта. Владелец продукта не был заинтересован в том, чтобы добавлять больше людей в свою команду для ускорения процесса, поскольку знал, что это только замедлит его работу. Итак, владелец продукта отправился покупать четыре экземпляра книги Фреда Брукса "Мифический человеко-месяц" для своего менеджера. Он принес книги своему менеджеру и объяснил, что купил четыре экземпляра, чтобы менеджер мог читать их в четыре раза быстрее.

Если эта история вас не зацепила, то, несомненно, эта цитата вас зацепит:

Независимо от того, насколько велик талант или усилия, некоторые вещи просто требуют времени. Вы не сможете произвести на свет ребенка за один месяц, забеременев от девяти женщин.
— Уоррен Баффет

Хватит о фокусе и людях. Давайте поговорим о техническом долге. Технический долг - хорошо известное понятие в индустрии разработки программного обеспечения, но оно также применимо к большинству других продуктов. Технический долг часто возникает из-за использования коротких путей, недостаточного обеспечения высокого качества и/или неправильного обслуживания и эксплуатации продуктов. Хотя его часто называют “техническим” долгом, сам долг не обязательно должен быть техническим. Это также может быть связано с проектированием, техническим обслуживанием, эксплуатацией, документацией и так далее.

Рассмотрим, к примеру, окна в вашем доме. Деревянные оконные рамы вокруг стекол необходимо шлифовать и перекрашивать примерно каждые 5 лет. Если вы сделаете это хорошо, ваши оконные рамы прослужат очень долго. Однако, если вы не будете красить их в течение 10 или 15 лет, древесина начнет гнить. В результате вам потребуется полностью заменить оконные рамы. Покупка краски, шлифовка оконных рам и их покраска требуют времени и денег. Однако это будет далеко не так дорого, как полная замена оконных рам на новые.

Как видно из примера, слово "долг" довольно важно для понимания. Это называется техническим долгом, потому что нам нужно платить проценты за то, что мы сокращаем время или не выполняем техническое обслуживание должным образом. Технический долг имеет тенденцию расти с течением времени, так же как и проценты. Итак, если вы хотите улучшить свою способность к инновациям, убедитесь в том, что вы создаете высококачественные продукты, не используйте короткие пути, избегайте создания технических долгов, а если необходимо, убедитесь в том, что проценты выплачиваются быстро, соответствуя стандартам качества.
Владельцы продуктов часто борются с техническим долгом, потому что он не всегда виден и прозрачен. “Мне кажется, разработчики помечают свой код как технический долг, как только они заканчивают его писать” - это часто слышимое замечание. Однако существует множество историй о продуктах, которые были срочно выведены на рынок в качестве экспериментов или минимально жизнеспособных продуктов (MVP), которые превратились в кошмар для обслуживания и эксплуатации. Технический долг может быть результатом низкого качества или инженерных стандартов, а также давления со стороны руководства или клиентов с целью выпуска продукта. Однако это также может быть результатом новых идей.

Uber, например, начинал с инфраструктуры, которая в лучшем случае могла обслуживать только один город. Во время его бурного роста многие допущения, заложенные в первоначальном дизайне, нуждались в пересмотре, чтобы соответствовать новым требованиям рынка.

Насколько быстро работают ваши команды — или, лучше сказать, насколько быстро они могут выполнить определенный тип изменений — это объективный показатель, который должен быть частью вашего процесса принятия решений. Не игнорируйте технический долг, но и не проводите рефакторинг продукта ради рефакторинга. То же самое относится и ко времени выхода KVA на рынок и способности к инновациям. Вам не всегда нужны такие вещи, как непрерывная доставка, непрерывная интеграция или возможность выпуска одним щелчком мыши. Вам не всегда нужно быть самым инновационным, самым прорывным или производить продукцию высочайшего качества. Вам нужно создавать продукты со скоростью и инновациями, которые соответствуют рынку и вашим клиентам, или просто немного опережать их. Это очень похоже на то, что однажды сказал Тим Феррисс:

“Если за вами гонится лев, вам не нужно бежать быстрее льва, будте просто быстрее людей, бегущих вместе с вами”.