Ознакомление с дорожными картами продуктов
Давайте предположим, что видение продукта и стратегия были определены. Вы определили цель, Полярную звезду для вашего продукта, и несколько шагов для достижения этой Полярной звезды в виде целей продукта. Однако это не значит, что вы закончили. С этого момента владельцу продукта предстоит проделать большую работу.
Часть этой работы связана с выявлением, определением и информированием о том, какую работу необходимо выполнить над продуктом. Другими словами, вы захотите определить ключевые функции и возможности, которые ваш продукт должен предоставлять заказчикам и пользователям. Вам нужно будет создать журнал невыполненных работ по продукту. Для создания списка невыполненных работ по продукту и управления им можно использовать различные методы.
Подумайте, например, о таких методах, как отображение историй, штурм событий, отображение потока создания ценности, отображение воздействия и задания, которые необходимо выполнить. Эти методы помогут вам получить более четкое представление о важных характеристиках вашего продукта. Кроме того, вам, вероятно, потребуется провести некоторые оценки ценности и усилий с вашей командой и заинтересованными сторонами.
Вся эта работа, выполняемая над журналом невыполненных работ по продукту для подготовки работы к будущим итерациям (спринтам), обычно называется уточнением журнала невыполненных работ по продукту. Чтобы объединить эти приемы и детали в одну картину, посмотрите на рисунок 11.1, на котором показан типичный процесс доработки.
На рисунке 11.1 показано, что команды часто используют различные формы уточнения списка невыполненных работ по продукту. Хотя существует гораздо больше способов доработки, некоторые методы особенно хорошо подходят для добавления новых элементов в список невыполненных работ по продукту, например, проведение презентации, вопросы и ответы по расписанию и оценка размера футболки.
Некоторые методы больше подходят для разделения больших элементов на более мелкие, такие как отображение истории, отображение влияния и штурм событий. Методы преобразования элементов в “готовые к спринту элементы” сильно различаются в разных организациях. Однако многие команды хотят уточнить элементы до уровня детализации, который является недостаточным (неполным или достаточно обширным) для того, чтобы они могли приступить к работе в спринте. И, наконец, существует оценка ценности, к которой мы вернемся в главе 12 “Определение ценности и влияния компании”.
Подводя итог, можно сказать, что для уточнения списка невыполненных работ по продукту и его номенклатурам можно использовать множество методов. Их можно использовать; их использование не обязательно.
Когда говорят о “гибкости” или “аджилити” в организациях, люди часто отпускают шутки типа “У нас есть заметки для постинга, и мы проводим стендапы, поэтому мы очень гибкие”. Несмотря на юмор, в таких комментариях есть некоторая серьезность. Люди часто имеют ложное представление о том, что такое Agile. Речь не идет о проведении стендапов, планировании покера или каких-либо других обсуждаемых техниках совершенствования. Речь скорее идет о максимизации ценности для клиентов за счет постоянного сотрудничества, сосредоточения внимания на работающих продуктах и реагирования на изменения на рынке. Однако давайте не будем вдаваться в суть Agile. Об этом уже написано множество книг.
Использование некоторых методов доработки может ”показаться очень гибким". Однако нет никакой гарантии, что идеи заинтересованных сторон будут способствовать достижению целей продукта. Это также не гарантирует, что эти идеи послужат ступеньками к видению продукта. Что произойдет, если заинтересованные стороны потеряют интерес? Что произойдет, если реализация предложенных ими идей займет слишком много времени (по их мнению)? Что произойдет, если они обнаружат новую область применения, проблемы, требующие решения, или идеи, которые могут противоречить видению продукта?
Мы не знаем, что произойдет. Однако вам, вероятно, понадобится связующий элемент между видением продукта и списком невыполненных работ по продукту. Этот соединительный элемент посередине укажет вам путь к видению продукта. Этот элемент обычно называется дорожной картой продукта. Дорожные карты продукта особенно полезны для информирования о предполагаемом направлении развития продукта. Они сообщают о том, как продукт, скорее всего, будет развиваться. Однако во многих организациях дорожные карты применяются и понимаются как безотказное предсказание будущего. Они часто используются в качестве готовых планов с жесткими сроками выполнения. Применение дорожных карт таким образом не помогает, а иногда может нанести ущерб.
Я обучал владельцев продуктов во многих организациях. Общими проблемами, с которыми они сталкиваются, являются управление заинтересованными сторонами, прогнозирование и соблюдение сроков. После того как я проработал в компании некоторое время, я представил концепцию дорожной карты, которая им понравилась. Однако они все еще опасались сроков сдачи. Затем я использовал простое предложение для описания дорожной карты, а именно: “Это план, от которого нужно отклониться”.
Людям понравилось это простое предложение, и хотя на тот момент я не работал с маркетингом и продажами, я продолжал слышать это простое предложение от все большего числа людей, включая тех, с кем я не был знаком. работал с. Для меня это был отличный пример эффективного использования дорожных карт. Люди начали понимать суть гибкости и то, как правильно использовать дорожные карты продуктов.
Таким образом, дорожные карты продукта - это не готовые планы, а скорее “план, от которого следует отклоняться”. Дорожные карты - это действенный план, сообщающий о том, как продукт, вероятно, будет развиваться. Вы должны сообщить об этой неопределенности вместе с самой дорожной картой. Особенно для заинтересованных сторон (руководства), которые привыкли получать план и придерживаться его, отклонение от плана кажется нелогичным. Итак, обязательно объясните это.
Некоторое время назад я тренировал производителя кофе (компанию, а не устройство), который столкнулся с культурным конфликтом между операционным, управленческим и инженерным отделами. Они готовили кофе уже почти 200 лет. После десятилетий бережливого управления процессами это стало в высшей степени предсказуемым процессом. Они просто не могли понять, почему у бизнеса, занимающегося электронной коммерцией, были такие трудности со сроками. Это было еще хуже: задержки в области программного обеспечения теперь влияли на эту хорошо отлаженную машину и влияли на ее предсказуемость.
Принятие того факта, что ситуация может измениться, возможно, является одной из самых сложных частей работы владельца продукта — или гибкого менеджера по продукту, если хотите, — но это не значит, что мы должны прекратить попытки разработать план. Кроме того, мы в первую очередь создаем план, чтобы знать (и усваивать), от чего и где мы отклонились. Отсутствие плана - это не вариант. Отсутствие плана также не является гибким. Иметь обширные планы и не отклоняться от них, даже несмотря на то, что новые идеи могут подсказать сделать это, также не очень гибко — или очень умно.
Типы дорожных карт продуктов
Надеюсь, вы убеждены в актуальности и полезности наличия дорожной карты продукта. Но как выглядит дорожная карта продукта? Можете ли вы использовать одну дорожную карту для каждой ситуации? Можете ли вы использовать одну и ту же дорожную карту для каждой целевой аудитории? Оказывается, существует множество форматов и способов создания дорожных карт продукта. Что мы узнали, так это то, что отличные владельцы продуктов не зацикливаются на одном формате дорожной карты. Что они делают, так это рассматривают свою целевую аудиторию и цель представления им дорожной карты. Основываясь на своей аудитории и цели, которую необходимо достичь, они корректируют тип используемой дорожной карты для получения наилучших результатов.
В этой главе мы обсудим пять наиболее часто используемых дорожных карт продукта (хотя существует много других типов). Мы исследуем, когда каждая дорожная карта может быть полезна, когда ее следует избегать и для каких аудиторий они работают хорошо, а для каких - нет. Эти результаты основаны на исследовании более 500 владельцев продуктов, использующих эти дорожные карты; однако имейте в виду, что вам нужно будет выяснить, что лучше всего работает в вашей конкретной ситуации.
Дорожная карта 1: Ориентированная на достижение целей дорожная карта
Дорожная карта продукта, ориентированная на достижение целей (GO - Goal Oriented) (показана на рис. 11.2), была создана Романом Пихлером. В нем основное внимание уделяется целям, которые должны быть достигнуты для продукта, а не предлагается длинный список функций.
Это облегченный шаблон, который может быть изменен в соответствии с вашими потребностями как владельца продукта. Он содержит различные элементы, включая даты / версии, цели, ключевые функции и показатели. Дорожная карта продукта GO подходит для многих аудиторий. Однако владельцы продуктов на практике сообщают, что, по их мнению, это слишком высокий уровень для ежедневной работы разработчиков. В нем отсутствуют некоторые детали, что затрудняет его использование во время спринта. С другой стороны, это очень хорошо помогает объединить заинтересованные стороны и другие команды, чтобы сделать ваш продукт успешным.
Первый элемент, который вы заметите в дорожной карте продукта GO, - это элемент даты или версии. Даты, как известно любому владельцу продукта, несколько опасны. Люди думают о крайних сроках, а не о прогнозах, когда видят или слышат даты, поэтому полезно быть осторожным при распространении дорожной карты.
Если организация не отличается особой гибкостью, не используйте даты. Другими словами, если люди интерпретируют дату как крайний срок, то не используйте даты в своей дорожной карте.
Заинтересованные стороны, возможно, не привыкли работать со сложными продуктами или управлять ими в сложной предметной области. Возможно, они не привыкли к тому, что не знают всего заранее. Они могут не привыкнуть к тому факту, что неизвестного, неопределенного или нестабильного больше, чем известного, определенного или стабильного. Эти заинтересованные стороны, скорее всего, будут относиться к датам как к крайним срокам и обязательствам. И они, скорее всего, разозлятся, если вы окажетесь “ненадежным” по мере появления новых идей и отклонений от плана. Если это так в вашей ситуации, мы рекомендуем вам заменить четверти, показанные на иллюстрации дорожной карты, чем-то другим. Например, используйте Now, Next, Later вместо Q1, Q2, Q3, Q4. Поначалу вашим заинтересованным сторонам может не понравиться такой подход. Но вспомните пример с кофейной компанией: вы пытаетесь изменить мышление людей в компании, где даты и дедлайны, возможно, долгое время были “правильным” способом мышления.
Если люди понимают, что вы создаете планы, от которых можно отклониться, и что даты - это прогнозы, а не крайние сроки, возможно, будет совершенно безопасно использовать даты в вашей дорожной карте. Поскольку эти заинтересованные стороны приняли неопределенность и понимают, что ситуация меняется, они не удивятся, что дорожная карта время от времени меняется из-за новых идей. Они будут ожидать этого и, возможно, даже поощрять.
Второй элемент дорожной карты продукта GO содержит цели, которые необходимо достичь. Цели являются ведущим и наиболее важным элементом этой дорожной карты. Поэтому мы рекомендуем начать с целей, а сроки определить позже. Цели также более важны, чем фактическая работа, которую необходимо выполнить (функции, которые необходимо создать). Хотя дорожная карта продукта GO предшествует введению целей продукта в Scrum Guide, она относится к той же идее. Таким образом, цели в этой дорожной карте должны совпадать с целями продукта для данного продукта.
Следующим шагом является добавление ключевых функций, которые должны быть предоставлены. Идея заключается в том, что эти ключевые функции являются наиболее важными для достижения цели на указанную дату или период. Это означает, что вам не следует определять здесь длинный список функций. Это небольшой список (обычно от трех до пяти функций) для каждого столбца. Также вероятно, что функции, предназначенные для более ранних дат, меньше, чем функции, определенные для более поздних дат. Опять же, не забудьте сообщить, что эти функции, скорее всего, будут созданы для достижения поставленной цели. Со временем вы узнаете больше — помните, что это план, от которого следует отклоняться.
Итак, сосредоточьтесь на управлении ценностями (управлении целями и результатами), а не на пакетах работ (управлении результатами). Если вы хотите перечислить функции, то перечисляйте только высокоуровневые функции, которые помогут достичь поставленных целей, выделяя тем самым наиболее ценную работу.
Возможно, вы знаете, что принцип 10 из манифеста Agile гласит: “Простота — максимизация незавершенной работы”. Поскольку в шаблоне не так много места для записи длинного списка функций, вам нужно будет сосредоточиться здесь. Дорожная карта помогает сфокусироваться. И обеспечение целенаправленности также помогает в управлении заинтересованными сторонами. Многие владельцы продуктов на практике сталкиваются с бесконечными списками невыполненных работ, которые содержат множество мелких элементов. Они часто испытывают трудности, когда необходимо добавить новую крупную инициативу.
Использование формата дорожной карты продукта GO позволяет вам сосредоточиться на наиболее ценной работе; за этим последуют мелочи, о которых не нужно сообщать в дорожной карте продукта. Просто убедитесь, что команды экономят некоторое время в каждом спринте для обработки этих небольших изменений, если это необходимо.
Дорожная карта 2: Дорожная карта "Сейчас-далее-позже"
Дорожная карта продукта "Сейчас-следующий-позже" существует во многих форматах, но чаще всего мы видим дорожную карту с расширяющимися кругами, очень похожую на рябь на воде, когда вы бросаете камень в пруд. Рябь на воде - полезная аналогия в этом контексте. Начальный всплеск хорошо виден. И первая рябь тоже. Однако рябь исчезает по мере удаления от того места, где камень ударился о воду. Хотя все волны связаны, в какой-то момент эта связь может исчезнуть. Это часто случается и на практике из-за всего этого фонового шума и отвлекающих факторов. Дорожная карта "Сейчас-далее-позже" функционирует аналогичным образом.
То, что происходит в области дорожной карты "Сейчас", обычно легко увидеть и понять. Текущая итерация (или спринт) будет иметь четкую цель, которую необходимо достичь, и четкую работу, которую необходимо выполнить. Возможно, у вас также будет довольно хорошее представление о том, что будет на следующей итерации. Однако через несколько забегов в будущее все становится менее ясным.
Дорожная карта "Сейчас-далее-позже", показанная на рис. 11.3, может имитировать волновой эффект, используя различные цвета в дорожной карте. Эти цвета можно использовать различными способами, например, представляя темы или соединяя функции и цели, которые имеют взаимосвязь.
Дорожная карта с первого взгляда показывает, насколько далеко в будущее простирается та или иная тема. При правильном оформлении дорожная карта должна отображать очень ограниченное пространство в области "Сейчас". Это ограниченное пространство помогает вам втиснуть в него всего пару идей для работы. Следовательно, это помогает вам сосредоточить внимание команды и заинтересованных сторон. Также вероятно, что эти элементы меньше по размеру и понятнее для всех.
Следующая область в дорожной карте несколько больше, чем область "Сейчас", а это означает, что вы можете разместить несколько идей для дальнейшей работы. Это не означает, что все эти идеи будут проработаны в дальнейшем, но их скорее следует рассматривать как предварительный отбор всего остального, что будет сделано позже. Элементы в более поздней области часто имеют еще больший уровень детализации. В будущем, если позволит время, могут появиться какие-то большие новые наборы функций или эпопеи для работы. Не делайте эти предметы слишком маленькими и слишком скоропалительными. Доработка и уточнение будущей работы, если они выполняются слишком рано, часто приводят к растрате, поскольку элементы могут быть выброшены на более позднем этапе.
Дорожная карта "Сейчас-дальше-позже" обычно подходит для ситуаций, когда ваша аудитория не знакома с гибким мышлением и /или когда даты интерпретируются как установленные сроки. Отсутствие дат в дорожной карте может стать спасением. Это показывает, что вы думали о будущем и что у вас есть план для продукта. Но в нем также подчеркивается, что план, скорее всего, изменится на основе новых идей и полученных знаний.
Дорожная карта "Сейчас-далее-позже" часто используется во время анализа спринта. Это показывает компромиссы из-за ограниченного физического пространства в дорожной карте. Отделы поддержки и разработчики часто находят дорожную карту "Сейчас-дальше-позже" слишком расплывчатой, чтобы на ее основе проводить какое-либо реальное планирование. Если ваша работа заключается в создании дистрибьюторской сети и ведении переговоров с реселлерами, то “позже”, вероятно, вам не поможет. Если необходимо установить жесткие сроки, обязательно укажите их в этих заявках. Возможно, расставьте им приоритеты в дорожной карте, чтобы увеличить ваши шансы уложиться в эти сроки. Если для каждого билета в конечном итоге устанавливается жесткий (юридический, например) крайний срок, то вам, вероятно, следует поговорить о крайних сроках на ранней стадии.
Дорожная карта 3: Карта истории пользователя
С тех пор как Джефф Паттон опубликовал "Отображение пользовательских историй", этот метод использовался для многих целей (см. рис. 11.4). К нему часто относятся как к волшебному средству от всевозможных проблем. По правде говоря, это, как правило, соответствует этим представлениям.
Карта пользовательских историй, или story map, - отличный инструмент для превращения больших идей в маленькие, если взглянуть на продукт с точки зрения пользователя. Карта истории показывает действия или задачи, которые пользователь должен выполнить, чтобы завершить свою работу. Он также показывает все варианты или альтернативные варианты, которые есть у пользователя для выполнения этой работы. Подробное описание всех этих действий и вариантов делает карту истории отличным инструментом при разработке нового продукта или при работе над новой инициативой.
Карта истории создает обзор всех функций, которые люди могут придумать для продукта, и связывает эти функции с путешествием пользователя. После завершения мозгового штурма идеи для полнометражных истории можно упорядочить, сгруппировать в релизы и/или отбросить, если на данный момент они представляют слишком малую ценность.
Карта историй - это метод, ориентированный на пользователя. Он предоставляет обзор всех действий пользователей, которые должны быть охвачены системой, что, в свою очередь, позволяет создавать небольшие и ценные пользовательские истории, которые будут разрабатываться и предоставляться постепенно и итеративно.
Поскольку элементы отсортированы по вертикали, вы можете учитывать их необходимость, ценность, трудозатраты, производительность, безопасность, простоту использования и многие другие факторы. Упорядочивание пользовательских историй позволяет вам и вашим заинтересованным сторонам думать о постепенных выпусках, которые создают импульс для пользователя и позволяют вам получать обратную связь по вашим предположениям.
Недостатком карты истории является то, что она создает иллюзию того, что все функции для продукта будут разработаны. Многие владельцы продуктов используют релизы, версии или даты вдоль вертикальной оси, тем самым группируя несколько пользовательских историй в один релиз. Однако цель не состоит в том, чтобы создать полный план или разбивку продукта, поэтому не все функции, идеи и истории пользователей, которые были определены, должны быть реализованы. Карта истории - это еще одна форма создания дорожной карты продукта, и, таким образом, это, опять же, действенный план, от которого можно отклониться.
Составление карты истории часто выполняется в оберточной бумаге и после ее публикации в мастерской. До (или после) завершения семинара найдите человека, ответственного за уборку офисов или за политику "чистого стола", если применимо, и объясните, что карта истории должна оставаться закрепленной на стене. Мы говорим по опыту: на следующее утро после того, как мы провели успешный семинар по составлению историй с руководством крупной автомобильной марки, к нам подошла уборщица и сказала, что в следующий раз мы должны оставить конференц-зал таким, каким мы его нашли, и, конечно же, не со всей этой бумагой, все еще приклеенной к стене. Вы можете догадаться, что случилось с сюжетной картой. Не совершайте эту классическую ошибку!
Дорожная карта 4: Визуальная дорожная карта
Выглядит великолепно, не правда ли? По крайней мере, именно так говорят большинство владельцев продуктов, когда смотрят на визуальную дорожную карту продукта, показанную на рисунке 11.5. Это простая, наглядная дорожная карта. В нем не так много информации, и в этом вся идея. Визуальная дорожная карта продукта должна быть простой для понимания и не содержать большого количества информации.
Его цель - донести основное послание. Визуальная дорожная карта продукта часто используется в ситуациях, когда владельцы продукта общаются с заинтересованными сторонами на уровне руководства или клиентами о целях и широких временных рамках. Он часто используется для того, чтобы предложить заинтересованным сторонам ознакомиться с планами высокого уровня для продукта. Он не предназначен для того, чтобы содержать много деталей, и, таким образом, вы не будете использовать эту дорожную карту для всех ваших различных целевых аудиторий.
Типичная визуальная дорожная карта содержит несколько этапов, релизов, версий или дат, обычно не более четырех. В нем иллюстрируется цель, которая должна быть достигнута для каждого этапа или даты, и иногда перечисляются от одной до трех ключевых функций, которые должны быть реализованы. Из всех форматов дорожной карты продукта этот содержит наименьшее количество деталей. Следовательно, это хорошо работает при обращении к большой аудитории или при асинхронном общении, например, при отправке дорожной карты как части информационного пакета, а не при обсуждении или совместной работе над ней. Например, визуальная дорожная карта продукта часто используется в качестве плаката.
Отсутствие деталей в визуальной дорожной карте продукта также имеет некоторые недостатки. Это не идеальная основа для планирования совместно с командами или заинтересованными сторонами, которым, возможно, потребуется знать, например, каково влияние релизов с точки зрения показателей или предстоящей работы. Заинтересованным сторонам трудно понять из дорожной карты, над чем именно вы собираетесь работать. Также трудно понять, какие функции будут предоставлены и когда. Это является недостатком для заинтересованных сторон, потому что они не смогут постучать в вашу дверь с дорожной картой под мышкой. Из-за этого им трудно привлечь вас к ответственности за установленные ими сроки.
Но является ли это недостатком для вас? Или это создает некоторое пространство для маневра? Разве это не более благоприятно для итеративной и поэтапной разработки продукта? Разве это не больше похоже на план, от которого нужно отклониться?
Дорожная карта 5: Дорожная карта диаграммы Ганта
Диаграмма Ганта, показанная на рис. 11.6, первоначально была разработана между 1910 и 1915 годами. Это дорожная карта, которая долгое время использовалась в компаниях, инициативах и управлении продуктами. Цель этой дорожной карты состоит в том, чтобы выделить, какие инициативы или области продукта будут разработаны и сколько времени потребуется для завершения каждой инициативы. Это может быть полезной дорожной картой для выявления критического пути в проекте, а также элементов и зависимостей, которые могут пустить проект под откос. Продвижение вперед работ по критическому пути, которые необходимо выполнить в рамках проекта, увеличивает шансы на успешную реализацию проекта. Это также снимает нагрузку с остальной части работы по проекту.
Диаграмма Ганта особенно популярна среди менеджеров проектов для решения таких задач, как планирование проекта, распределение ресурсов и управление зависимостями. Однако при использовании этой дорожной карты для управления продуктом и его разработки необходимо решить две основные проблемы.
Первая проблема заключается в том, что диаграмма Ганта напоминает горизонтальный тетрис, пытающийся уместить все движущиеся части в фиксированную рамку. Задачи, которые предстоит выполнить в отдаленном будущем (возможно, через 1 год, возможно, через 5 лет), оцениваются на высоком уровне, но они не очень понятны людям, которые будут выполнять эту работу. Оценки усилий не очень точны, а пакеты работ часто не содержат достаточной детализации. Однако детализация рабочих пакетов бесполезна, поскольку детали, скорее всего, изменятся через год или 5 лет.
Создание плана, подобного диаграмме Ганта, дает заинтересованным сторонам ложное чувство уверенности, что часто приводит к неприятным сюрпризам в ходе реализации проекта.
Вторая проблема заключается в том, что диаграмма Ганта оптимизирована для управления зависимостями. Он делает это путем упорядочивания всей работы, которую необходимо выполнить. Упорядочивание всей этой работы, выявление всех зависимостей и рисков и попытка их устранения могут оказаться гигантской головоломкой. Вся эта неразбериха заставляет нас планировать и анализировать, а не доставлять заказчику небольшие партии продукта. Это задерживает возможность получить обратную связь от клиентов, а это единственный способ узнать, что нужно клиентам, и лучший способ извлечь уроки и улучшить оценку усилий. Вместо того чтобы пытаться заранее идентифицировать все зависимости и управлять ими, попробуйте удалить их. Зависимости в какой-то момент могут стать препятствиями, блокирующими факторами или препятствиями для заключения сделок, поэтому попробуйте решить их структурно. Разбейте работу на доступные для высвобождения приращения. Возможно, упростить продукт. Не делайте из этого монолитную систему или продукт. Сделайте его маленьким и простым.
Диаграмма Ганта изначально была разработана в то время, когда большая часть выполняемой людьми работы была более предсказуемой или повторяемой. Это часто включало в себя фабрикацию или производство товаров. Большая часть затрат на реализацию инициатив была связана с использованием строительных материалов или сырьевых ресурсов. Работа, возможно, была трудной, но среда, в которой она проводилась, часто была сложной, но редко - комплексна. Избегайте использования этого формата дорожной карты для управления продуктом в сложных средах.
Одиннадцать советов по созданию дорожной карты
Владельцы продуктов часто испытывают трудности с созданием дорожной карты и коммуникацией. Если вы тоже являетесь одним из этих владельцев продукта, то вот несколько дополнительных советов, которые помогут вам начать работу.
- Начните с видения продукта. Сделайте это видимым в дорожной карте или сначала расскажите о видении продукта, прежде чем углубляться в дорожную карту продукта.
- Опишите и подтвердите свою продуктовую стратегию. Сосредоточьтесь на важнейших возможностях продукта для достижения видения продукта.
- Поставьте четкие цели, результаты и выгоды (например, SMART или INVEST) и доведите их до сведения заинтересованных сторон.
- Расскажите связную историю о вероятном росте вашего продукта. Сообщите о целях еще раз. Расскажите, как функции и возможности способствуют достижению целей. Не говорите о функциях, которые не связаны с целями, стратегией или видением.
- Делайте все просто! Не добавляйте слишком много деталей в дорожную карту продукта. Подробную информацию можно найти в журнале невыполненных работ по продукту или на карте истории.
- Активно сотрудничайте с заинтересованными сторонами, чтобы обеспечить их заинтересованность.
- Наберитесь смелости сказать "нет" идеям, функциям и срокам выполнения. Дорожная карта - это план высокого уровня, в котором рассказывается о том, как продукт, вероятно, будет развиваться. Он не обязательно должен содержать все будущие идеи.
- Дважды подумайте, прежде чем добавлять временные рамки, даты или дедлайны в свою дорожную карту. Если вы это сделаете, подумайте о добавлении даты как даты “в лучшем случае до” или “не раньше”.
- Убедитесь, что ваша дорожная карта поддается измерению. Убедитесь, что у вас есть какие—то четкие показатели в дорожной карте и на панели мониторинга - или, по крайней мере, в глубине вашего сознания.
- Составьте приблизительную оценку стоимости и затрат для каждой функции, чтобы оценить ее жизнеспособность. Проведите эти оценки вместе с заинтересованными сторонами (для определения ценности) и разработчиками (для оценки усилий).
- Регулярно пересматривайте и адаптируйте дорожную карту вашего продукта. Проверяйте и адаптируйте. Помните: это план, от которого нужно отклоняться.