Соединяя точки
У Ноа раскалывалась голова. Она только что вернулась с того, что, возможно, было худшим совещанием по стратегии, на котором она когда-либо присутствовала. Казалось, что у всех были разные планы, и все использовали разные языки и жаргон.
Тревон выступал за контент, что имело смысл, потому что он был главой редакционного отдела. Кемаль монополизировал большую часть встречи, рассказывая о том, что делают Google и Apple, но не предложил никаких практических рекомендаций о том, как эти стратегии можно внедрить в компанию, располагающую менее чем сотой долей их ресурсов. Шанис и Гийс не упустили возможности объяснить, что большая часть доходов по-прежнему поступает от печати. А Сандра из финансового отдела объяснила — так, что всем захотелось спать, — насколько плоха ситуация с денежными потоками. В какой-то момент вмешался Дэйв и перенес обсуждение на следующую неделю, но Ноа могла сказать, что она не была довольна результатами этой встречи.
Вдобавок ко всему, сегодня утром у Ноа спустило колесо, так что она ехала домой на метро. Что за день, думала она, шагая под дождем, который моросил все сильнее. Она пришла к выводу, что все участники встречи говорили о разных вещах. Некоторые говорили о результатах работы с клиентами, о вещах, которые делают клиентов счастливыми. Другие были сосредоточены на том, каким будет влияние этих предложений на компанию. Если они не смогут связать эти два понятия, встреча на следующей неделе станет еще одним трудным разговором.
При входе на станцию метро Ноа заметила карту рядом со входом. На ней была проиллюстрирована вся сеть метро, все его линии и станции в городе, и она заметила, что к месту назначения ведет несколько маршрутов. Не было правильного или неправильного, но у каждого маршрута были свои плюсы и минусы. Во многом таким же образом каждый участник собрания был в какой-то степени прав, но ни у кого не было идеального ответа. Это навело Ноа на мысль.
Одни люди говорили о целях компании, другие - о требуемых результатах, а третьи - о воздействии на различные сегменты клиентов. Как связаны эти различные элементы? - удивилась Ноа. Почему клиенты должны платить или переплачивать больше за наши продукты? Что изменило бы их жизнь и поведение, и как это связано с работой, которую мы выполняем?”
Когда Ноа входила в метро, направляясь домой, она сказала себе: “Завтра я собираюсь выяснить, смогу ли я так или иначе соединить все эти точки. Возможно, та спущенная шина, в конце концов, была не такой уж плохой вещью.”
Взаимосвязь целей, воздействий, конечных результатов и особенностей
Вы когда-нибудь оказывались на собрании, где все высказывали хорошие замечания, но в то же время, казалось, не было связи между тем, что все говорили? Это как смотреть футбольный матч со своими друзьями, и кто-то говорит: “Они должны быть более активными. Им следует чаще передавать мяч по кругу”.
Другой отвечает: “Нет, нам нужно больше ударов по воротам. Как мы должны забивать, если даже не пытаемся?”
Третий отмечает, что для победы в кубке нам нужно больше очков, чем другим командам, а четвертый отмечает, что они потеряли интерес зрителей. Все обоснованные замечания и, казалось бы, не связанные между собой.
Будучи владельцами продукта, мы часто выступаем в роли переводчиков. Мы пытаемся перевести язык разработчиков на язык бизнеса и наоборот, как если бы мы были легендарной Вавилонской рыбой из классического культового романа "Путеводитель автостопом по Галактике".
Вполне вероятно, что группа людей в вашей компании, например руководители и лидеры, в основном говорят о целях компании, которых необходимо достичь. Цели компании часто выражаются, например, в терминах доли рынка, выручки, маржи, затрат, денежного потока или подверженности риску.
Другие группы людей, например, из отдела маркетинга, продаж, поддержки клиентов или операционной деятельности, могут быть больше сосредоточены на измеримых результатах, которые влияют на то, как управляется компания.
Они стремятся улучшить влияние на компанию, которое включает в себя такие примеры, как удовлетворенность клиентов, количество новых клиентов, удержание клиентов, инциденты и использование продукта.
Затем у нас есть наши клиенты и пользователи, которые хотят решить свои проблемы и недомогания, удовлетворить свои потребности и / или лучше выполнять работу и мероприятия. Эти группы клиентов, возможно, отражаясь как личности, стремятся достичь определенных результатов для клиентов. И, конечно, люди, участвующие в разработке продукта, как правило, сосредоточены на более практических вещах, таких как дорожная карта, следующие шаги, цели и задачки, а также следующие функции для создания.
Занимая позицию представителя клиента, владельца продукта, вы часто оказываетесь в центре внимания всех этих различных заинтересованных сторон и их точек зрения. Вы будете думать о том, как вы можете лучше повлиять на жизнь ваших клиентов и, возможно, как вы могли бы заставить их изменить свое поведение, чтобы обеспечить ценность как для них самих, так и для других заинтересованных сторон.
На рисунке 7.1 показано, как вы увязываете потребности вашей организации и заинтересованных сторон (цель, воздействие) с вашими целевыми аудиториями (персонажами), их желаемыми результатами и потенциальными возможностями для развития.
Представьте, что цель компании - увеличить выручку на 20%. Конечно, довольно амбициозная цель, но давайте предположим, что это возможно, учитывая текущие рыночные условия, амбиции роста и относительное позиционирование.
Есть, по крайней мере, два способа достичь этой цели компании. Один из способов - просто привлечь больше подписчиков, то есть привлечь новых покупателей продукта.
В этом примере предположим, что мы считаем, что можем достичь 15% от целевого показателя выручки за счет привлечения большего числа подписчиков и 5% за счет снижения уровня оттока существующих подписчиков.
Обратите внимание на то, как мы используем здесь слова "воздействие" и "результаты". Не существует фиксированного определения того, когда использовать воздействие, а когда использовать результат. Наше соглашение заключается в использовании термина "влияние на компанию", когда мы говорим об измеримых результатах для компании, и термина "результаты для клиентов", когда мы говорим об измеримых изменениях в поведении клиентов.
Мы видели, что эти слова используются в различных значениях и в различных контекстах, поэтому рекомендуется сообщить, что они означают в вашей организации, чтобы избежать путаницы.
Влияние компании в конечном счете является результатом изменений в поведении клиентов. В тематическом исследовании World News мы сосредоточимся на двух персонажах, рассмотренных в главе 6 “Выявление и выражение потребительской ценности”, Кейт и Джейн. Третья персона в примере, Хави, является персоной существующего подписчика на печать. В этой книге мы не описывали образ Хави, поскольку считаем, что наличие большего количества примеров не придаст контексту особой ценности. Но важно помнить и о других персонажах, таких как Хави, поскольку мы не хотим терять наших существующих клиентов газеты.
Возвращаясь к персонажам наших пользователей, мы можем найти то, что они считают ценным, и получить представление о том, как мы могли бы измерить, если это так. Итак, следующий шаг - связать ваших персонажей с результатами работы с клиентами, которых они стремятся достичь.
Кейт, например, не нравится, когда приложения не говорят сами за себя. Мы сможем увидеть, удовлетворяем ли мы ее потребности, если она начнет быстрее перемещаться по приложению и тратить больше времени на контент.
Джейн, с другой стороны, больше волнует стоимость. Оценка того, как новые пользователи распределяются по различным тарифным планам и схемам ценообразования, покажет нам, нравится ли им наше предложение.
Там, где некоторые виды поведения усиливают друг друга, другие будут иметь отрицательный эффект. Например, Джейн может понравиться больше уровней ценообразования или сочетание версии с рекламой и премиум-версии. Однако это могло бы усложнить предложение для Кейт. Это игра на равновесие.
Обратите внимание, что мы еще не говорили об этих функциях. Особенности - это результат изменения в поведении, которое вы пытаетесь вызвать в своих персонажах. Как и в случае с результатами для клиентов, функции также могут влиять друг на друга, хотя обычно это техническое ограничение, которое команды могут преодолеть.
Цель диаграммы, подобной той, что создана для World News, состоит в том, чтобы облегчить коммуникацию и создать прозрачность. Вы можете использовать его, чтобы объяснить людям, как их цели (компании, отдела или личные) достигаются за счет изменения поведения клиентов.
После этого вы можете связать желаемое изменение с работой, которую мы выполняем. Это также отличный инструмент для объединения технологически ориентированных людей с людьми, ориентированными на бизнес. Это помогает объяснить и визуализировать, как каждая разрабатываемая функция способствует достижению цели (целей) этой функции.
Это помогает прояснить, какого изменения поведения он пытается добиться и для какой персоны. Существуют ли другие и более эффективные с точки зрения затрат способы добиться этого изменения? Возможно, мы сможем проверить некоторые из наших предположений ранее, установив эту связь. Уверены ли мы, что это изменение поведения приведет к таким бизнес-результатам?
Рисунок 7.1 работает слева направо и справа налево. Это действует как приглашение к разговору. Но это ставит клиента в центр того, что мы делаем, и именно для этого нужен представитель клиента.