Если все пойдет хорошо, вы в конце концов перестанете быть стартапом. Вы нашли подходящий продукт / рынок и расширяетесь, даже несмотря на то, что ваш рост замедляется до уровня крупной компании. Но, надеюсь, вы все еще обладаете аналитическим складом ума. Надеюсь, вы все еще мыслите в терминах обучения и постоянного совершенствования и требуете, чтобы данные подтверждали ваше мнение.
Ваш стартап успешен, когда это устойчивый, воспроизводимый бизнес, который может приносить прибыль своим основателям и инвесторам. На данный момент это может потребовать дополнительного финансирования, но цель финансирования больше не в выявлении и смягчении неопределенностей, а в реализации проверенной бизнес-модели. Данные становятся все меньше связанными с оптимизацией и все больше с бухгалтерским учетом. Если и существует “бережливая аналитика”, то, скорее всего, она связана с открытием нового продукта или функции и больше похожа на внутрипредпринимательскую инновацию.
Мы начали с того, что сказали, что если вы не можете что-то измерить, вы не можете этим управлять. Но есть противоположное, возможно, более философское наблюдение, которое нам необходимо рассмотреть. Это фраза Ллойда С. Нельсона, который работал в корпорации "Нашуа".
“Самые важные цифры, которые нужны менеджменту, неизвестны или непознаваемы, но успешный менеджмент, тем не менее, должен их учитывать”.
Это напоминает “неизвестные неизвестного” Дональда Рамсфелда, и по мере роста вашей компании и достижения определенной степени операционной согласованности выяснение того, чего вы не знаете, становится ключевым задача управления.
Нельсон имел в виду, что мы часто делаем что-то, не зная, сработает ли это. Это называется экспериментированием. Но эксперименты — для компаний любого размера — успешны только в том случае, если они являются частью процесса непрерывного обучения, который, как мы надеемся, привьют вам, независимо от размера или стадии развития вашего бизнеса.
Как привить культуру работы с данными в вашей компании
Если вы лидер — основатель стартапа или руководитель высшего звена на крупном предприятии, - вы можете превратить аналитику в конкурентное преимущество, просто задавая правильные вопросы. Ранее в книге мы говорили, что хороший показатель - это тот, который определяет процесс принятия решений. Как лидер в вашей организации, требуйте подтверждения с помощью данных, прежде чем принимать решения.
Данные не просто приводят к принятию более эффективных решений. Это также повышает организационную эффективность. Вы можете создать более гибкую и автономную организацию, как только все согласятся с подходом, основанным на данных, потому что вместо того, чтобы распространять мнение по всей организации, вы можете позволить фактам говорить самим за себя. Вы можете дать сотрудникам возможность принимать больше решений и брать на себя больше ответственности, как только у них будут необходимые данные. Создайте культуру подотчетности, а затем вознаграждайте тех, кто проявляет инициативу и добивается результатов.
Независимо от того, занимаете вы руководящую должность или нет, вы можете сделать свою организацию более ориентированной на данные. Вот как это делается.
Начните с малого, выберите что-то одно и продемонстрируйте ценность
В организации всегда найдутся скептики, которые верят, что инстинкт, чутье и “то, как мы всегда вели бизнес”, достаточно хороши. Лучшее, что вы можете сделать, - это выбрать небольшую, но существенную проблему, с которой сталкивается ваша компания (возьмите любой важный показатель, будь то отток, процент ежедневных активных пользователей, конверсии веб-сайта и т.д.) и поработайте над ее улучшением с помощью аналитики.
Не беритесь за решение самой важной проблемы, с которой сталкивается ваша компания, — скорее всего, на кухне уже слишком много поваров (или, что еще хуже, она погрязла в политике, в которую вы не хотите вмешиваться). Вместо этого выберите вспомогательную проблему, что-то, что может добавить очевидную ценность бизнесу, но упускается из виду.
Такой подход, если зайти слишком далеко, может привести к разрозненности внутри компании, и это плохо. После того как вы продемонстрировали преимущества одной проблемы, распространите этот процесс на все отделы и продуктовые области.
Убедитесь, что цели Четко поняты
Чтобы доказать ценность компании, ориентированной на аналитику, любой проект, за который вы беретесь, должен иметь четкие цели. Если у вас нет цели в голове (включая нарисованную вами линию на песке), вы потерпите неудачу. Все участники проекта должны быть ориентированы на достижение поставленных целей.
Получите бай-ин для руководителей
Если вы не являетесь генеральным директором и не продвигаете этот подход сверху вниз, вам потребуется поддержка руководства. Например, если вы хотите повысить конверсию посетителей веб-сайта, подписавшихся на ваше бесплатное пробное программное приложение, убедитесь, что человек, отвечающий за маркетинг, в курсе. Поддержка этого человека будет иметь решающее значение не только для согласования целей, но и для продвижения культуры вверх и вниз по корпоративной лестнице.
Сделайте вещи простыми для усвоения
Хорошая метрика - это та, которую легко понять с первого взгляда. Не перегружайте людей потоком цифр. Они будут разочарованы, а также, скорее всего, начнут смотреть не на те вещи, сосредоточиваться на неправильных цифрах и принимать решения, не понимая, на что они смотрят. Показатели могут быть чрезвычайно ценными, но при неправильном использовании они приведут по неверному пути.
Помните об одном показателе, который имеет значение. Используйте этот принцип как способ облегчить людям работу с аналитикой и обработкой цифр.
Обеспечить прозрачность
Если вы собираетесь использовать данные для принятия решений, важно, чтобы вы делились данными и методологиями, используемыми для их получения и обработки. Системы принятия решений необходимы для того, чтобы ваша компания могла найти повторяемые стратегии использования аналитики (и уменьшить подход “пролетать мимо наших штанов”, который часто используют компании). Прозрачность (как в случае успеха, так и в случае неудачи) важна для устранения разрозненности данных и предвзятых представлений людей об аналитике.
Не уничтожайте свое нутро
Как мы уже говорили ранее, бережливая аналитика - это не устранение вашей интуиции, а доказательство того, что ваша интуиция верна или нет. Главный научный сотрудник Accenture Кишор Сваминатан говорит:
“Наука является чисто эмпирической и беспристрастной, но ученые таковыми не являются. Наука объективна и механистична, но она также ценит творческих ученых, обладающих интуицией и способных совершить прыжок веры”.
Вы можете способствовать развитию культуры вашей компании, убедившись, что вы уравновешиваете представление людей о том, что инстинкта и интуиции достаточно, с помощью небольших экспериментов, основанных на данных, доказывая ценность аналитики, но не полностью устраняя преимущества инстинкта.
Внедрение изменений в организации любого размера требует времени. Вы не можете ожидать, что компания изменит способ ведения бизнеса и принятия решений в одночасье. Начните с малого и найдите эксперименты, которые вы можете легко провести и которые быстро дают измеримые результаты. Докажите ценность аналитики для повышения ключевых показателей эффективности вашей компании (даже незначительно), и вы сможете обосновать необходимость перехода на аналитику. Используйте такие концепции, как "Единственная важная метрика", и такие инструменты, как "Canvas проблем/решений", чтобы сделать аналитику доступной и понятной для всех, а не только для специалистов по обработке данных. Сосредоточьте внимание людей на линиях на песке — измеримых целях, с которыми согласны все (включая руководителей), — чтобы вы могли продемонстрировать результаты.
Задавайте хорошие вопросы
Никогда еще не было лучшего времени для знакомства с вашим рынком. Ваши клиенты оставляют за собой цифровой след с каждым кликом, твитом, голосованием, лайком, публикацией, регистрацией и покупкой, начиная с того момента, когда они впервые слышат о вас, и до того дня, когда они покидают вас навсегда, независимо от того, онлайн они или нет. Если вы знаете, как собирать эти хлебные крошки, вы получите беспрецедентное представление об их потребностях, причудах и жизни.
Это понимание навсегда меняет представление о том, что значит быть бизнес-лидером. Однажды лидер убедил других действовать в отсутствие информации. Сегодня доступно просто слишком много информации. Нам не нужно гадать — нам нужно знать, на чем сосредоточиться.
Нам нужен дисциплинированный подход к росту, который выявляет, количественно оценивает и преодолевает риски на каждом этапе пути. У сегодняшнего лидера нет ответов на все вопросы. Вместо этого сегодняшний лидер знает, какие вопросы задавать.
Идите вперед и задавайте хорошие вопросы.
